STRATEŠKI MEHANIZMI MATERIALNE SPODBUDE DELAVCEV OBČINSKIH PREDŠOLSKIH VZGOJNIH ZAVODOV V POGOJIH PREMAGOVANJA POSLEDIC KRIZE

Celjutina Tatjana Vladimirovna 1, Kovalenko Natalija Vladimirovna 2
1 Inštitut za management Belgorod State National Research University, kandidat socioloških znanosti, izredni profesor
2 Inštitut za management Belgorod State National Research University, dodiplomski

STRATEŠKI MEHANIZMI MATERIALNEGA STIMULIRANJA OSEBJA OBČINSKIH PREDŠOLSKIH VZGOJNIH ZAVODOV V POGOJIH PREMAGOVANJA POSLEDIC KRIZE

Celjutina Tatjana Vladimirovna 1, Kovalenko Natalija Vladimirovna 2
1 Državna nacionalna raziskovalna univerza Belgorod, kandidat socioloških znanosti, izredni profesor na katedri za upravljanje človeških virov
2 Belgorodska državna nacionalna raziskovalna univerza, podiplomski študent

Bibliografska povezava do članka:
Celjutina T.V., Kovalenko N.V. Strateški mehanizmi materialnih spodbud za osebje občinskih predšolskih izobraževalnih ustanov v kontekstu premagovanja posledic krize // Sodobne znanstvene raziskave in inovacije. 2015. št. 11 [Elektronski vir]..09.2017).

Uvod.

Posebnost ruskega trga, za katerega so značilne hitre in kvalitativne spremembe zunanjih in notranjih pogojev institucij, razkriva vzorec - profesionalni ravni Sistem organizacije spodbud za osebje ne določa le uspešnosti njihovega razvoja, osredotočenosti na rezultate, temveč prispeva tudi k izboljšanju kvalifikacij in usposobljenosti, zvestobe vodij in osebja. Okoli sistema predšolska vzgoja bilo je sporno mnenje, da nizka raven plač učiteljev ne omogoča, da bi v celoti zagotovili vrtce z usposobljenim in predanim osebjem. Medtem pa ne le ta problem vpliva na pomanjkanje pedagoškega kadra. Danes je v sistemu predšolske vzgoje še posebej pereče vprašanje optimizacije razmerja med obremenitvijo učitelja in višino plačila za njegovo delo. Očitna je tudi neučinkovitost samega sistema spodbud. pedagoško delo, vključno najprej s postopkom, pogoji za izplačilo plač ter merili in pogoji za razlikovanje. Zato povišanje nagrajevanja učiteljev brez spremembe obstoječega sistema, ob ignoriranju kazalnikov uspešnosti njihovega delovanja, ne bo prineslo želenega pozitivnega učinka in bo najmanj nepravično.

Strateški cilj je razviti nabor ukrepov za pozitivne spremembe v sistemu nagrajevanja zaposlenih v vrtcih. Hkrati bi moral biti pomemben del teh ukrepov spremembe, ki ustrezajo regulativnim pravnim aktom, načelom in pogojem za urejanje prejemkov delavcev, ki se lahko izvajajo na ravni subjektov federacije in občin, odvisno od tega, kateri oddelek določena izobraževalna ustanova pripada.

Vodje vseh ravni se zavedajo, kako pomemben je motivacijski vidik zaposlenih za izvajanje zastavljenih nalog. Upoštevanje motivacije kot procesa vključuje ustvarjanje regulativnih pogojev, ki odpravljajo negotovost v delovnih razmerjih za zaposlene in vodje, ter izvajanje, v skladu s temi pogoji, enostavnih postopkov za spremljanje in obračunavanje rezultatov dela v procesu.

Sistem motiviranja je učinkovit, ko izpolnjuje pričakovanja in upošteva interese tako delodajalca kot zaposlenih. Motivatorji so motivacijski dejavniki, dražljaji zunaj osebe. Če ustrezajo njegovim potrebam (motivom), potem človeka spodbujajo k določene vrste obnašanje. Med zunanjimi spodbudami za delo tradicionalno ločimo materialne in nematerialne spodbude.

Predmet naše študije so materialne in denarne spodbude - to je imenovanje in povišanje plače, dodatna plačila in dodatki, variabilni del zaslužka - bonusi, provizije itd. Na primer, zaradi objektivnih razlogov plačilo za mobilno komunikacijo ni zagotovljeno, plačila hrane niso kompenzirana itd.

Omejene stimulativne možnosti izobraževalnega sistema še povečujejo posebnosti pedagoškega kadra. Da, v Ruska federacija, je med oteževalne dejavnike upravičeno pripisati: večina učiteljev je žensk; več kot 50 % učiteljev ima visoko stopnjo situacijske napetosti in stalno napetost. Vse to vodi do negativnih posledic: živčni zlom, zmanjševanje prijateljskih stikov, pojav občutka "utrujenosti od poklica". Nizka raven »kakovosti življenja« učiteljev te posledice le še stopnjuje. Ti problemi "izgorelosti učiteljev" so po eni strani značilni za številne predšolske izobraževalne ustanove, po drugi strani pa zahtevajo rešitev, če ne na zvezni in regionalni ravni, pa vsaj na ravni določenega vrtec.

Možnosti izboljšanja sistema spodbud za pedagoško osebje avtorji analizirajo na primeru predšolskih izobraževalnih ustanov v mestu Grayvoron in Belgorod. To je omogočilo, prvič, ugotoviti najbolj problematična področja na področju spodbujanja delovne aktivnosti učiteljev, in drugič, določiti vektorje za izboljšanje te dejavnosti.

Prvi problem je na pravnem področju. Trenutno ni nobenih regulativnih pravnih aktov, ki bi urejali splošni postopek za določitev in izplačilo dodatkov učiteljem na državni (zvezni) ravni, zato ima vsaka izobraževalna ustanova pravico samostojno določiti vrste in zneske dodatkov, dodatnih plačil in drugih spodbud. plačila. Ta pravica je zapisana tudi v zakonu "O izobraževanju v Ruski federaciji" (32. člen, 2. odstavek, 10. člen). Izjema so primeri, ko ustanovitelj izobraževalnih ustanov na določenem ozemlju (občinska tvorba, sestavni del Ruske federacije) sprejme regulativne pravne akte, ki vsebujejo določbe o bonusih, ki so obvezne za te ustanove. Obstajajo tudi primeri, ko so zaradi opustitve uprave izobraževalne ustanove zaposleni v tej ustanovi prikrajšani za dodatna jamstva in ugodnosti, ki jih določa regionalna ali lokalna zakonodaja.

Treba je opozoriti, da je pristojnost upravnih organov izobraževalne ustanove (vključno z razvojem in sprejemanjem lokalnih aktov) določena v njeni listini. Torej, če je postopek bonusa določen le z ločenim lokalnim aktom izobraževalne ustanove, mora listina te ustanove vsebovati podatke o organu upravljanja, katerega pristojnost vključuje sprejetje takega akta (člen "b", člen 7, člen 13 zakona "O izobraževanju v Ruski federaciji").

Premij, ki niso določene z nobenim od zgoraj navedenih aktov, ni mogoče uporabiti. Vrste in zneski dodatkov za pedagoško osebje so določeni v mejah lastnih finančnih sredstev izobraževalnih ustanov in ob upoštevanju omejitev, določenih z zveznimi in lokalnimi predpisi.

Drugi problem se nanaša na osebnostne lastnosti samih učiteljev. Splošno sprejeta načela nagrajevanja nakazujejo možnost ne le vzpostavitve in izplačila bonusa, temveč tudi možnost popolnega ali delnega odvzema bonusa zaposlenemu. Zato je treba v lokalnem aktu predšolske vzgojne ustanove odražati ne le razloge za dodelitev in izplačilo bonusov (vzorno opravljanje funkcionalnih nalog, inovativnost v pedagoška dejavnost, doseganje visoke ravni znanja študentov ipd.), temveč tudi razloge za popoln ali delni odvzem nagrade (kršitev listine, pravil internega urnik dela, kršitve pravil vodenja evidenc itd.). Nezadostno jasen odraz vprašanj odvzema bonusov v lokalnih aktih pogosto vodi do konfliktov med učitelji in posledično do zmanjšanja kakovosti dela.

Tretja težava je v glavnem toku težav pri razdeljevanju enkratnih nagrad. V predšolskih izobraževalnih ustanovah mesta se redko uporabljajo, so enkratne narave. So pokazatelj zaslug zaposlenega, pa tudi pokazatelj odnosa izobraževalne ustanove do njega. Takšna plačila vključujejo zlasti: nagrade za obletnice in (ali) rojstne dneve učiteljev; nagrade za opravljanje družbeno pomembnih dejanj (izdaja knjige, metodološki priročnik; zmaga na tekmovanju, tekmovanju itd.); dodatki za uspešnost dela, ki ni vključeno v krog osnovnih uradne dolžnosti pedagoški delavec itd.

Najbolj problematično ostaja uporaba regionalnih, občinskih in lokalnih normativov pri spodbujanju dejavnosti učiteljev. Seznam stimulativnih izplačil, postopek dodeljevanja, višina in pogoji za uveljavitev stimulativnih izplačil so določeni s kolektivnimi pogodbami in lokalnimi predpisi zavodov. V skladu z odlokom vlade Belgorodske regije z dne 23. junija 2008 št. 159 se spodbujevalna plačila izvajajo, če so za te namene na voljo sredstva v okviru vzpostavljenega spodbujevalnega dela plačilnega sklada predšolske izobraževalne ustanove in niso omejena na najvišji zneski.

Analiza strukture plačila učiteljev občinskih predšolskih izobraževalnih ustanov je pokazala, da so to praviloma trije deli (slika 1).

Slika 1 Struktura plač učiteljev občinskih predšolskih izobraževalnih ustanov

Izboljšanje mehanizmov za uporabo osnovnega dela plače na ravni posamezne izobraževalne ustanove se zdi praktično nemogoče zaradi predpisov zvezne in regionalne zakonodaje. Zato je priporočljivo usmeriti prizadevanja v izboljšanje učinkovitosti plač v smislu stimulativnih izplačil. Zanje je odgovorna izobraževalna ustanova.

Študija strukture in postopka obračunavanja spodbujevalnih plačil v analiziranih ustanovah predšolske vzgoje je omogočila ugotovitev številnih pozitivnih vidikov. Prvič, v vseh vrtcih obstaja dokument, ki ureja sistem spodbud za zaposlene v MBDOU (običajno je to "Uredba o plačilih spodbud"). Ta dokument je v javni domeni in se aktivno uporablja za izračun spodbudnega dela plače zaposlenih v organizaciji. Drugič, upravno in vodstveno osebje ima možnost samostojne razdelitve stimulativnega sklada plač.

Hkrati sistem spodbujanja učiteljev ni brez pomanjkljivosti. Tako možnost samostojne razdelitve stimulativnega sklada plač zahteva od predstojnika zavoda povečano odgovornost do zaposlenih za pravilnost in pravičnost tega postopka v izjemno omejenem proračunu. Žal niso vsi kazalniki stimulacije povezani s cilji organizacije, višina stimulacije pa ni vezana na sklad plač. Spodbujanje zaposlenih ni vezano na ključne kazalnike uspešnosti zavoda. Nekatera stimulativna plačila so ločena od realne prakse, izračun teh plačil je slabo utemeljen in nepremišljen.

Sklep - sistem nagrajevanja zahteva optimizacijo postopkov izplačevanja stimulacij s poudarkom na uspešnosti izobraževalne ustanove in konkretnih zaposlenih. Izboljšanje sistema spodbud za zaposlene mora vedno slediti strateški nalogi - normalizirati delo učitelja in plačati ves njegov trud, sicer bo težko doseči optimalne kazalnike uspešnosti institucije.

V okviru naše študije so bila ob upoštevanju omejenega sklada plač predšolskih izobraževalnih ustanov razvita naslednja priporočila za optimizacijo sistema materialnih spodbud.

Glavna usmeritev - priporočljivo je razviti metodologijo za izboljšanje paketa spodbujevalnih plačil. Pogoj - metodologija je strateško usmerjena v razvoj seznama enkratnih stimulativnih izplačil, ki so po eni strani vezani na cilje delovanja zavoda (ključni kazalniki uspešnosti), po drugi strani pa razumljivi zaposlenim. .

Prva faza dela je anketa administrativnega, vodstvenega in pedagoškega osebja, da se določi optimalen seznam stimulativnih plačil. Namen ankete: dolgoletni zaposleni imajo možnost najbolj jasno in pravično oceniti seznam zahtevanih stimulativnih izplačil. Njihovo mnenje je treba upoštevati pri optimizaciji kompleksnega, a neučinkovitega sistema spodbud. Med anketiranjem so zaposlenim v izobraževalni ustanovi ponudili seznam 70 enkratnih stimulacij. Ta seznam je oblikovan na podlagi analize obstoječega sistema nagrajevanja in ustreznih plačil, pa tudi na podlagi analize seznama plačil, ki obstajajo v različnih izobraževalnih ustanovah Belgorodske regije.

Zaposleni v zavodu, ki je sodeloval v anketi, je moral oceniti pomembnost vsakega od plačil, navedenih na seznamu, pri čemer je izbral eno od štirih ocenjevalnih možnosti, ki so ustrezale določenemu številu točk:

a) plačilo "ni pomembno" - 0 točk;

b) plačilo "minimizirano" - 1 točka;

c) "pomembno" plačilo - ​​2 točki;

d) plačilo "ima velik pomen"- 3 točke.

Kot rezultat ankete so bila razkrita tako mnenja vsakega zaposlenega o vrednosti različnih stimulativnih izplačil kot povprečne ocene vseh učiteljev.

Na drugi stopnji smo z namenom skrčitve seznama na najpomembnejša stimulativna izplačila uporabili faktorsko analizo z metodo centralnih komponent, ki je pokazala, da je le 39 od 70 ocenjenih lastnosti koristnih za kadre. Na podlagi podatkov faktorske analize so bila s seznama izločena tista plačila, katerih »teža« je bila nepomembna (manj kot 0,7).

V tretji fazi je bila s pomočjo strokovne ocene in fokusnih skupin določena »teža« posamezne stimulacije ob upoštevanju njihove različne vrednosti. Za vsako skupino spremenljivk je bila določena utež z odstotnim intervalom, prikazanim v tabeli 1, določeno pa je bilo tudi razmerje med dejanskimi in načrtovanimi vrednostmi stimulativnih izplačil (v tabeli 1 so prikazani le pomembni kazalniki načrtovanih vrednosti).

Tabela 1. Odvisnost višine spodbud od stopnje pomembnosti lastnosti

Analiza dejanskih in načrtovanih vrednosti izplačil je pokazala, da jih enajst prej ni bilo upoštevanih v »Pravilnik o stimulativnih izplačilih«, a so jih zaposleni prepoznali kot zelo pomembne. Na primer, organiziranje dogodkov, ki povečujejo ugled in podobo predšolske vzgojne ustanove; projektna dejavnost(razvoj in izvedba projekta na nivoju zavoda). Omeniti velja tudi, da je bila velika večina plačil precenjenih ali podcenjenih. Na primer, za vodenje odprtih razredov v obstoječih "Uredbah o spodbudah" je bila predvidena spodbuda v višini 50% plače. Zaposleni menijo, da je ta kazalnik manj pomemben in mu pripisujejo od 5 % do 20 %.

Na podlagi analize smo določili optimalno število spremenljivk v seznamu stimulativnih izplačil ter na vsako izplačilo vezali določen razpon premije.

Treba je opozoriti na prednosti takšnega sistema za pripravo seznama spodbujevalnih plačil:

1) seznam vključuje najbolj dragocena plačila za zaposlene (po njihovih osebnih ocenah);

2) stimulativna plačila so povezana s pomenom za osebje, kar se odraža v % lestvici;

3) zmanjša se število izplačil, kar administraciji olajša obračunavanje stimulativnega dela plače, zaposlenim pa postane bolj razumljivo in dosegljivo;

4) seznam, razvit na podlagi predstavljenega sistema, ni v nasprotju z obstoječimi predpisi o predšolskih izobraževalnih ustanovah in ne zahteva temeljne spremembe plačnega sistema.

Glede na določbo o stimulativnem (variabilnem) delu sklada plač proučevanih zavodov je za stimulacijo učiteljev upravičeno izpostaviti naslednje točke:

1. Dodatna plačila za prisotnost znanstvene stopnje (kandidat znanosti);

2. Častni naziv. Ob prisotnosti dveh ali več častnih naslovov se določi dodatno plačilo glede na najvišjo vrednost ustreznega naziva.

3. Insignije na področju izobraževanja in znanosti.

4. Bonitete za delovne izkušnje za pedagoško osebje.

5. Pedagoški delavci, ki so prvič diplomirali na visokošolskem ali srednješolskem izobraževalnem zavodu in so sklenili (v treh letih po diplomi na visokošolskem ali srednješolskem izobraževalnem zavodu) pogodbo o zaposlitvi z zavodom za pedagoško specialnost (delovno mesto). ) so zagotovljeni dodatki v višini do 50 odstotkov plače, plače (uradne plače) za obdobje prvih treh let dela od trenutka diplome na višji ali srednji specializirani izobraževalni ustanovi.

6. Spodbudna plačila glede na rezultate dela (bonusi itd.).

7. Bonusi za kategorijo kvalifikacij za pedagoško osebje.

Predstavljena priporočila sistema materialnih spodbud so koristna za osebje zavoda, saj so upoštevani ekonomski interesi zaposlenih. Ta sistem omogoča tudi upoštevanje rezultatov dela zaposlenih, saj je ocena uspešnosti vezana na specifične kazalnike, ki so bili identificirani s pomočjo zaposlenih samih.

1. Zvezni zakon »O izobraževanju v Ruski federaciji« (s spremembami in dopolnitvami) z dne 29. decembra 2012 št. 273 FZ [Elektronski vir]. - Način dostopa. – URL: (datum dostopa: 16.06.2015)
2. Enotna priporočila za vzpostavitev plačnih sistemov za zaposlene v državnih in občinskih institucijah na zvezni, regionalni in lokalni ravni [Elektronski vir]. - Način dostopa. – URL: (datum dostopa: 16.06.2015)
3. Odlok vlade Belgorodske regije z dne 23. junija 2008 N 159-pp "O odobritvi Pravilnika o prejemkih delavcev državnih regionalnih izobraževalnih organizacij in regionalnih metodoloških služb" (s spremembami in dopolnitvami) [Elektronski vir]. - Način dostopa. – URL: (datum dostopa: 16.06.2015)
4. Komarov E.I. Merjenje motivacije in stimulacije »delovnega človeka«: vadnica/ E. I. Komarov; Akad. nar. gospodinjstev pri Vladi Ruske federacije, Fak. inovacijsko in tehnološko poslovanje. - Moskva: RIOR: INFRA-M, 2010.
5. Moskvina M.V. Teorija in praksa duševno zdravje za učitelje vseh vrst izobraževalnih ustanov: učbenik. - Založba "Academy of Natural History". – 2013. [Elektronski vir]. - Način dostopa. – URL: – (datum dostopa: 16.06.2015)
6. Samoukina N.V. Učinkovita motivacija zaposlenih z minimalnimi finančnimi stroški - M.: Vershina, 2008. - 224 str.
7. Tretyakov P.I., Belaya K.Yu. Predšolska vzgojna ustanova: upravljanje z rezultati. - M .: Nova šola, 2007.-312s.

Opomba:članek obravnava problematiko stimuliranja plač splošnoizobraževalnih učiteljev, analizira stanje problematike in načine reševanja.

Ključne besede: stimulacija plače učiteljev, kakovost znanja, merila za stimulacijo plač učiteljev

Trenutno je v praksi upravljanja izobraževanja posebna pozornost namenjena izboljšanju finančnih mehanizmov za spodbujanje kakovosti dela učiteljev. Potreba po ustvarjanju podpornih modelov za ustvarjalno, visoko strokovno osebje je opredeljena v takih zveznih dokumentih, kot so Odlok predsednika Ruske federacije z dne 7. maja 2012 št. 597 »O ukrepih za izvajanje državne socialne politike«, »Program za postopno izboljšanje plačnega sistema v državnih in občinskih ustanovah za leta 2012 -2018", odobren z Odlokom Vlade Ruske federacije z dne 26. novembra 2012 št. 2190-r, in v Sankt Peterburgu - Odredba odbora za izobraževanje z dne 11. oktobra 2011 št. račun sredstev iz proračuna Sankt Peterburga ".

Enotna tarifna lestvica, ki je bila osnova plačnega sistema večine sestavnih subjektov Ruske federacije pred nekaj leti, se je pojavila v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Potem je bil v razmerah močno omejenih finančnih sredstev potreben enostaven in enoten mehanizem za obračun plač zaposlenih v javnem sektorju. preprosta ideja- glede na delovno dobo in kvalifikacije za določitev velikosti učiteljskih plač - se je uveljavilo in trajalo skoraj dvajset let, kar je bil protikrizni ukrep.

Toda na kaj se je pravzaprav osredotočal sistem nagrajevanja učiteljev, ki temelji na ETS in je brez mehanizmov spodbujanja kakovostnega dela učiteljev? Privedlo je do »staranja« pedagoškega zbora in dejanske ustavitve dotoka mladih strokovnjakov v šole. Ta sistem je izenačil kazalnike kakovosti učiteljevega dela in mehanizme potrjevanja učiteljeve kvalifikacijske kategorije, prispeval k kritičnemu povečanju tedenske obremenitve učitelja, formalno priznavanje rezultata učiteljevega dela pa ni kakovost. znanja otrok, temveč število učnih ur, ki jih je izvedel. Do začetka 2000-ih je bila povprečna delovna obremenitev učitelja po nekaterih ocenah vsaj 27 ur - 1,5 stopnje, v pogostih primerih pa 30-36 ur. Drugega načina za dvig plač preprosto ni bilo.

Osnova novega plačnega sistema, ki se je v ruskem izobraževanju pojavil od sredine 2000-ih, temelji na več osnovnih načelih, ki se osredotočajo na sodobno razumevanje kakovosti izobraževanja in s tem v zvezi s kakovostjo dela učitelja. . Na primer dodelitev stimulativnega dela iz šolskega proračuna, razdeljenega s sodelovanjem javnosti, glede na kakovost učiteljevega dela; plačilo za vse vrste dejavnosti učitelja skupaj s plačilom učne obremenitve; upoštevanje intenzivnosti dela učitelja (indeks obremenitve učitelja) pri njegovem nagrajevanju; zagotavljanje odvisnosti plače ravnatelja od povprečne plače učitelja na šoli.

Poudarek je bil na spodbujanju ustvarjalnih in delavnih učiteljev. Po besedah ​​Vitalija Rubcova, rektorja Moskovskega psihološko-pedagoškega inštituta, bi moral nov sistem nagrajevanja učitelja usmeriti k izboljšanju kakovosti izobraževanja in povečanju kompetenc njegovih študentov. In učiteljevo delo se ocenjuje po enakih kriterijih, a kot vsaka sprememba je tudi novost na področju nagrajevanja na prvi stopnji psihološko vznemirila učiteljsko skupnost. In kot se je izkazalo, strahovi niso bili zaman.

Od leta 2012 v izobraževalnih ustanovah Sankt Peterburga deluje nov sistem nagrajevanja, ki vključuje spodbujevalni del (prehod na NSOT). Ti ukrepi so bili namenjeni doseganju naslednjih rezultatov:

Krepitev kadrovske stabilnosti šole;

Privabljanje mladih strokovnjakov na šolo;

Povečanje motivacije učiteljev za strokovno samoizpopolnjevanje;

Povečanje aktivnosti učiteljev v obšolskih dejavnostih, družbenem življenju šole.

Trenutno se stimulativni del plače obračunava glede na rezultate pol leta, odvisno od števila točk, ki jih je dosegel zaposleni. Merila za zbiranje točk razvija vsaka izobraževalna ustanova neodvisno na podlagi splošnih določb metodoloških priporočil za določitev meril za ocenjevanje kakovosti dela učiteljev izobraževalnih ustanov, podrejenih izvršnim organom državne oblasti Sankt Peterburga, izvajajo programe osnovnega splošnega, osnovnega splošnega in srednjega (popolnega) splošnega izobraževanja in se financirajo iz proračuna Sankt Peterburga. Na podlagi financiranja na prebivalca prejme vsaka izobraževalna ustanova določen znesek sredstev za izplačilo stimulativnega dela plače učiteljev.

Zaradi novosti se je plača učitelja povečala, vodje izobraževalnih ustanov pa niso le dobili priložnost, da stimulirajo svoje zaposlene za določene storitve, ampak tudi s tem prilagodijo razvoj šole v izbrani smeri.

Sistem zbiranja točk za prejemanje stimulativnega dela plače je v kratkem času svojega obstoja pokazal določene pomanjkljivosti.

Prvič, zaradi velikega zanimanja vseh učiteljev za dodatek so se okrepile njihove obšolske dejavnosti: sodelovanje na tekmovanjih, konferencah, usposabljanje na tečajih ipd. Hkrati se je količina denarja s fiksnim deležem simulacijskega dela sklada plač na učitelja začela hitro zmanjševati. Ena stvar je razdeliti določeno vsoto med več ljudi, povsem druga pa je enaka vsota denarja za vse. Tako je strošek ene točke postal zelo nepomemben, celoten znesek premije pa ni postal pomembnejšega zanimanja zaposlenih.

Drugič, delovna obremenitev učiteljev se je močno povečala. Najprej zaradi dejstva, da do dviga skupne plače ne pride zaradi stroška ene učne ure, temveč zaradi povečane pedagoške obremenitve in obštudijskih dejavnosti, kar posledično negativno vpliva na kakovost pouka. Po študiji iz leta 1978 lahko učitelj učinkovito dela z obremenitvijo največ štiri ure na dan. Po podatkih iz leta 2011 se je izkazalo, da je povprečna obremenitev učitelja pet ur dnevno in hitro narašča. In če k temu dodamo še redno udeležbo na vseh vrstah tekmovanj, konferenc in druge zaposlitve, potem učitelj nima dovolj časa za pripravo pouka, učinkovitost pa se močno zmanjša.

Tretjič, plačne spodbude vodijo v dejstvo, da gre pridobivanje točk na račun glavnega dela, kar bistveno zmanjša odstotek kakovostnega pouka. Ob tem ne gre pozabiti, da je prav zajamčeni del plačila največji sestavni del dohodka učitelja. Kot veste, učenci prejmejo neodvisno oceno znanja na podlagi rezultatov izpitov (vključno z enotnim državnim izpitom in državnim akademskim izpitom), v drugih primerih pa učitelj sam oceni znanje študentov. Toda kako je lahko ta ocena objektivna? K temu dodajmo, da je eden od kriterijev točkovanja odstotek študentov, ki so v obdobju zvišali oceno.

V tej situaciji so se v najbolj neugodnih razmerah znašli učitelji matematike in ruskega jezika, ki delajo v zaključnih razredih. Povsem naravno je, da študenti pri opravljanju izbirnega predmeta dajejo prednost tistim, pri katerih so odlični, oziroma je povprečna ocena v tem primeru veliko višja. Toda obvezne predmete morajo opravljati vsi učenci, ne glede na njihov odnos do predmeta in stopnjo njegovega znanja. Skladno s tem se zniža povprečni rezultat pri obveznih disciplinah. Spomnimo se, da je povprečna ocena po rezultatih enotnega državnega izpita in državnega akademskega izpita eno od meril za izračun spodbudnega dela učiteljeve plače. Nimalo pomena je dejstvo, da učitelj pri pripravi na izvedbo izbirnih predmetov ne trenira s celotnim razrednim timom, ampak le z delom, učitelji, ki pripravljajo učence na izvajanje obveznih predmetov, delajo s celotnim kolektivom, poveča se delovna intenzivnost teh delavcev. Prav tako ne gre pozabiti, da veliko učiteljev ne dela v zaključnih razredih in zato ne morejo prejeti dodatnega plačila iz te postavke, čeprav je raven znanja njihovih učencev (po kriteriju povprečne ocene) lahko višja od v zadnjih razredih, vendar tega nihče ne preverja.

Tako stimulacija plače učitelja ne ovrednoti vedno njegovega dela, včasih celo vodi v znižanje kakovosti znanja. Trenutno ta problem ne najde objektivne rešitve. V prvi vrsti je to posledica zahtevnosti izbire kriterijev za ocenjevanje dela pedagoških delavcev. Trenutno izobraževalne ustanove aktivno uvajajo preverjanje kakovosti znanja v programu Znak pri vseh učnih predmetih. Možno je, da bodo rezultati tega testiranja vodji zagotovili izhodiščne podatke za objektivno oceno dela vsakega učitelja in bodo postali tehten argument pri izračunu stimulativnega dela plače. Toda tudi tukaj se vse izkaže za težko: izvajanje nalog sodobno izobraževanje ni vedno mogoče preveriti s programom Sign. Tako je na primer ena od nalog predmeta "Književnost" v državnem izobraževalnem standardu opredeljena kot "razvoj in izboljšanje ruskega ustnega in pisnega govora študentov", testni sistem pa, kot veste, ne more razkriti raven govorne kulture. Specifičnost učiteljevega dela je v tem, da poleg vzgojne opravlja tudi vzgojno funkcijo. Vendar doslej ni bil izumljen mehanizem, s katerim bi lahko preverili stopnjo vzgoje učencev. In ali je to mogoče?

Literatura

1. Odlok Vlade Ruske federacije z dne 26. novembra 2012 N 2190-r "O odobritvi Programa postopnega izboljšanja sistema plač v državnih in občinskih ustanovah za obdobje 2012-2018".

2. Odlok Odbora za izobraževanje Sankt Peterburga z dne 11. oktobra 2011 št. 2048-r „O odobritvi Meril za ocenjevanje kakovosti dela učiteljev državnih izobraževalnih ustanov, ki se financirajo iz proračuna Sankt Peterburga, ki izvajajo programi osnovnega splošnega, osnovnega splošnega in srednjega (popolnega) splošnega izobraževanja«.

3. Zaeva E. Plača je odvisna od kakovosti dela. - Učiteljski časopis, št. 10 - 06.03.2012.

4. Potemkina T.V. Načela oblikovanja ocenjevalnega sistema poklicna dejavnost učitelji. - Sodobne študije družbenih problemov (elektronska znanstvena revija), št. 8 (16), 2012.

DIPLOMSKO DELO

Stimulacija kot dejavnik povečanja motivacijsko-ciljne usmerjenosti dejavnosti osebja izobraževalne ustanove (na primeru MOU "Svesrednja šola Seschinskaya)

Brjansk 2007

Uvod

3.2 Predlogi za razvoj motivacijskega kompleksa izobraževalne ustanove

Zaključek

Bibliografija

Uvod

Upravljanje s človeškimi potenciali je eno najpomembnejših področij življenja organizacije, osrednji člen upravljanja s človeškimi potenciali pa je sistem motiviranja zaposlenih. Danes ni nobenega dvoma, da lahko dobro zgrajen sistem motivacije močno poveča učinkovitost organizacije, sam koncept "motivacije" pa obravnavamo v precej širokem razponu: od organizacijske in ekonomske do filozofske in psihološke.

Sistem motivacije mora zagotoviti nenehno izboljševanje metod za spodbujanje dela zaposlenih v organizaciji z uporabo dosežkov domače in tuje znanosti ter najboljših vodstvenih izkušenj.

Relevantnost problematike motivacije pedagoške dejavnosti, pa tudi problematika motivacije človekovega vedenja in dejavnosti nasploh, je ena najbolj zapletenih in premalo razvitih. Posebnih študij, ki bi zasledile razmerje med motivi za izbiro in zavezanostjo učiteljskemu poklicu ter motivacijo za pedagoško dejavnost, praktično ni.

Namen dela je analizirati stanje sistema motivacije zaposlenih v izobraževalni ustanovi in ​​razviti priporočila za njegovo izboljšanje.

Delovne naloge:

raziskati teoretične osnove motivacije zaposlenih izobraževalna organizacija;

analizirati organizacijsko in ekonomsko stanje organizacije;

Predmet študije je občinska izobraževalna ustanova "Srednja šola Seschinskaya".

Predmet študija je proces motiviranja za delo pedagoških delavcev.

Uporabljene raziskovalne metode so ekonomsko-matematične, monografske, primerjalne, statistične in druge.

Diplomsko delo je sestavljeno iz treh delov.

Prvi del - teoretični - razkriva vse vidike, povezane z motivacijo zaposlenih, to so dejavniki, ki vplivajo na izbiro stila upravljanja s kadri, različne metode spodbujanja dela zaposlenih, medosebne razlike v motivaciji zaposlenih.

V drugem delu - praktičnem - se izvede analiza organizacijskega in ekonomskega stanja predmeta študija.

Tretji del analizira motivacijski kompleks izobraževalne ustanove in razvija predloge za njegovo izboljšanje.

1. Teoretične osnove motivacija osebja izobraževalne organizacije

1.1 Osnovni pristopi k motivaciji zaposlenih

Človeško vedenje običajno ne določa en motiv, temveč njihova kombinacija, pri kateri so lahko motivi v določenem razmerju drug do drugega glede na stopnjo njihovega vpliva na človeško vedenje. Zato se lahko motivacijska struktura osebe šteje za osnovo za njegovo izvajanje določenih dejanj. Motivacijska struktura osebe ima določeno stabilnost. Lahko pa se spreminja predvsem zavestno v procesu vzgoje človeka, njegovega izobraževanja.

V najbolj splošni obliki motivacijo osebe za dejavnost razumemo kot niz gonilnih sil, ki človeka spodbujajo k izvajanju določenih dejanj. Te sile so zunaj in znotraj človeka in ga prisilijo, da zavestno ali nezavedno izvaja določena dejanja. Hkrati je povezava med posameznimi silami in človeškimi dejanji posredovana z zelo zapletenim sistemom interakcij, zaradi česar se lahko različni ljudje popolnoma različno odzovejo na iste učinke istih sil. Poleg tega lahko vedenje osebe, dejanja, ki jih izvaja, posledično vplivajo tudi na njegov odziv na vplive, zaradi česar se lahko spremenita tako stopnja vpliva vpliva kot smer vedenja, ki ga ta vpliv povzroča. .

S tem v mislih lahko poskusimo podati podrobnejšo definicijo motivacije. Motivacija je skupek notranjih in zunanjih gonilnih sil, ki spodbujajo človeka k dejavnosti, postavljajo meje in oblike dejavnosti ter tej dejavnosti dajejo usmeritev, usmerjeno v doseganje določenih ciljev. Vpliv motivacije na človeško vedenje je odvisen od številnih dejavnikov, v veliki meri individualnih, in se lahko spreminja pod vplivom povratnih informacij iz človekovih dejavnosti.

Da bi v celoti razkrili koncept motivacije, je treba upoštevati tri vidike tega pojava:

· da je pri človekovi dejavnosti odvisno od motivacijskega vpliva;

· kakšno je razmerje notranjih in zunanjih sil;

· kako motivacija korelira z rezultati človekove dejavnosti.

Preden nadaljujemo z obravnavo teh vprašanj, razjasnimo pomen osnovnih pojmov, ki jih bomo uporabili v nadaljevanju.

Potrebe so nekaj, kar se pojavi in ​​je znotraj človeka, kar je precej običajno za različne ljudi, hkrati pa ima določeno individualno manifestacijo v vsaki osebi. Navsezadnje je to tisto, česar se človek skuša osvoboditi, saj dokler obstaja potreba, se ta čuti in "zahteva" svojo odpravo. Ljudje lahko na različne načine poskušajo odpraviti potrebe, jih zadovoljiti, zatreti ali se nanje ne odzvati. Potrebe se lahko pojavijo tako zavestno kot nezavedno. Hkrati pa vse potrebe niso prepoznane in zavestno odpravljene. Če potreba ni odpravljena, to ne pomeni, da je trajno odpravljena. Večina potreb se občasno obnavlja, čeprav lahko spremenijo obliko svoje specifične manifestacije, pa tudi stopnjo vztrajnosti in vpliva na osebo.

Motiv je nekaj, kar povzroči, da oseba deluje na določen način. Motiv je "znotraj" človeka, ima "oseben" značaj, odvisen je od številnih zunanjih in notranjih dejavnikov v odnosu do človeka, pa tudi od delovanja drugih motivov, ki se pojavljajo vzporedno z njim. Motiv ne le spodbudi osebo k dejanju, ampak tudi določa, kaj je treba storiti in kako bo to dejanje izvedeno. Še posebej, če motiv povzroči dejanja za odpravo potrebe, potem so ta dejanja lahko popolnoma različna za različne ljudi, tudi če doživljajo isto potrebo. Motivi so razumljivi. Človek lahko vpliva na svoje motive, priduši njihovo delovanje ali jih celo izloči iz svoje motivacijske celote.

Motivacija je proces vplivanja na osebo, da bi jo spodbudili k določenim dejanjem, tako da v njej prebudite določene motive. Motivacija je jedro in osnova človekovega upravljanja. Učinkovitost upravljanja je v veliki meri odvisna od tega, kako uspešno poteka proces motivacije.

Glede na to, kaj motivacija zasleduje, katere naloge rešuje, lahko ločimo dve glavni vrsti motivacije. Prva vrsta je sestavljena iz dejstva, da so določeni motivi pozvani k dejanjem zaradi zunanjih vplivov na osebo, ki osebo spodbudijo k izvajanju določenih dejanj, kar vodi do rezultata, ki ga želi motivacijski subjekt. Pri tej vrsti motivacije je treba dobro vedeti, kateri motivi lahko spodbudijo osebo k želenim dejanjem in kako te motive povzročiti. Ta vrsta motivacije je zelo podobna različici kupčije: "Jaz ti dam, kar hočeš, ti pa meni, kar hočem." Če obe strani nimata točk interakcije, potem proces motivacije ne more potekati.

Druga vrsta motivacije ima za glavno nalogo oblikovanje določene motivacijske strukture osebe. V tem primeru je glavna pozornost namenjena razvoju in krepitvi motivov človeških dejanj, ki so zaželeni za subjekt motivacije, in obratno, oslabitvi tistih motivov, ki ovirajo učinkovito upravljanje osebe. Ta vrsta motivacije je izobraževalna in izobraževalno delo in pogosto ni povezan z nobenimi posebnimi dejanji ali rezultati, ki naj bi jih oseba prejela kot rezultat njegove dejavnosti. Druga vrsta motivacije zahteva veliko več truda, znanja in sposobnosti za njeno izvajanje. Vendar njeni rezultati v celoti bistveno presegajo rezultate prve vrste motivacije. Organizacije, ki ga obvladajo in uporabljajo v svoji praksi, lahko veliko uspešneje in učinkoviteje vodijo svoje člane.

Prve in druge vrste motivacije ne smemo nasprotovati, saj v sodobni upravljavski praksi postopno vodene organizacije težijo k združevanju obeh tipov motivacije.

Spodbude delujejo kot vzvodi vpliva ali nosilci "razdraženosti", ki povzročajo delovanje določenih motivov. Kot lahko delujejo posamezni predmeti, dejanja drugih ljudi, obljube, nosilci obveznosti in priložnosti, dane priložnosti in še marsikaj, kar se človeku lahko ponudi kot nadomestilo za njegova dejanja ali bi želel prejeti kot rezultat določenih dejanj. spodbude. Človek se na številne dražljaje odzove ne nujno zavestno. Na posamezne dražljaje je lahko njegova reakcija celo izven zavestnega nadzora.

Odziv na specifične dražljaje pri različnih ljudeh ni enak. Zato dražljaji sami po sebi nimajo absolutnega pomena ali smisla, če se ljudje nanje ne odzovejo. Na primer, v razmerah kolapsa monetarnega sistema, ko je z denarjem praktično nemogoče kupiti karkoli, plače in bankovci na splošno izgubijo vlogo spodbude in se lahko v zelo omejenem obsegu uporabljajo pri upravljanju ljudi.

Proces uporabe različnih spodbud za motiviranje ljudi imenujemo proces spodbujanja. Stimulacija ima različne oblike. V upravljavski praksi je ena najpogostejših oblik finančne spodbude. Vloga tega stimulacijskega procesa je izjemno velika. Vendar pa je zelo pomembno upoštevati situacijo, v kateri se izvajajo materialne spodbude, in se poskušati izogniti pretiravanju njegovih zmožnosti, saj ima oseba zelo zapleten in dvoumen sistem potreb, interesov, ciljev in prioritet.

Stimulacija se bistveno razlikuje od motivacije. Bistvo te razlike je v tem, da je stimulacija eden od načinov izvajanja motivacije. Hkrati pa višja kot je stopnja razvoja odnosov v organizaciji, manj pogosto se spodbude uporabljajo kot sredstvo za upravljanje ljudi. To je posledica dejstva, da vzgoja in usposabljanje kot ena od metod motiviranja ljudi vodita do tega, da člani organizacije sami izkazujejo zainteresirano udeležbo v zadevah organizacije, sprejemajo potrebne ukrepe, ne da bi čakali ali ne prejeli sploh primeren stimulativni učinek.

Če pogledate, kaj ima v dejavnosti osebe | motivacija za delovanje, se izkaže, da so to naslednje značilnosti dejavnosti:

1. trud;
2. marljivost;
3. vztrajnost;
4. vestnost;
5. orientacija.

Človek lahko opravi isto delo z različnimi napori. Lahko dela na vso moč, lahko pa na polovično moč. Lahko si tudi prizadeva, da bi prevzel lažje delo ali pa se loti težkega in zahtevnega dela, izbere enostavnejšo rešitev ali pa išče in sprejme težko odločitev. Vse to odraža, koliko truda je oseba pripravljena porabiti. In odvisno od tega, koliko je motiviran, da vloži veliko truda pri opravljanju svojega dela.

Človek se lahko trudi na različne načine, pri čemer izpolnjuje svojo vlogo v organizaciji. Nekdo je lahko brezbrižen do kakovosti svojega dela, drugi si lahko prizadeva narediti vse najboljši način, delajo s polno predanostjo, se ne izogibajo delu, stremijo k izpopolnjevanju svojih veščin, izboljšanju sposobnosti za delo in interakcijo z organizacijskim okoljem.

Tretja značilnost dejavnosti, na katero vpliva motivacija, je vztrajnost nadaljevati in razvijati začeto delo. To je zelo pomembna značilnost dejavnosti, saj pogosto obstajajo ljudje, ki hitro izgubijo zanimanje za delo, ki so ga začeli. In tudi če so bili na začetku zelo dobri, jih lahko izguba zanimanja in pomanjkanje vztrajnosti privede do tega, da zmanjšajo svoja prizadevanja in se manj trudijo, tako da opravljajo svojo vlogo na bistveno nižji ravni od svojih zmožnosti. Pomanjkanje vztrajnosti negativno vpliva tudi na to, da se stvari pripeljejo do konca. Zaposleni lahko pride z odličnimi idejami in ne stori ničesar, da bi jih uresničil, kar se bo v praksi spremenilo v izgubljene priložnosti za organizacijo.

Poštenost pri opravljanju dela, kar pomeni odgovorno opravljanje dela, ob upoštevanju vseh potrebnih zahtev in predpisov, je za mnoga delovna mesta bistveni pogoj njihovo uspešno izvedbo. Človek ima lahko dobre kvalifikacije in znanje, je sposoben in ustvarjalen ter trdo dela. Toda hkrati lahko do svojih dolžnosti ravna malomarno, neodgovorno. In to lahko izniči vse pozitivne rezultate njegovih dejavnosti. Vodstvo organizacije bi se moralo tega dobro zavedati in poskušati zgraditi sistem motivacije tako, da bo to lastnost njihovega vedenja razvijal pri zaposlenih.

Usmerjenost kot značilnost človekove dejavnosti kaže, k čemu si prizadeva z izvajanjem določenih dejanj. Človek lahko opravlja svoje delo, ker mu prinaša neko zadovoljstvo (moralno ali materialno), lahko pa ga opravlja, ker želi svoji organizaciji pomagati pri doseganju ciljev. Za menedžment je zelo pomembno, da poznajo smer človekovih dejanj, pomembno pa je tudi, da znajo ta dejanja po potrebi s pomočjo motivacije usmeriti v smeri določenih ciljev.

Zgoraj navedeno nam omogoča, da razjasnimo koncept motivacije kot skupek sil, ki človeka spodbujajo k izvajanju dejavnosti z vloženimi napori, na določeni stopnji marljivosti in vestnosti, z določeno stopnjo vztrajnosti, v smeri doseganje določenih ciljev.

Eden od malo razvitih vidikov teorije motivacije je vprašanje razmerja med "notranjo motivacijo" in "zunanjo motivacijo". Bistvo problema je v tem, da je človeška dejavnost pod vplivom tako motivov, ki nastanejo v zaprti interakciji osebe in naloge, kot motivov, ki nastanejo v odprti interakciji osebe in naloge, ko subjekt zunanjega okolja povzroča motive, ki človeka spodbujajo k reševanju problema.

V prvem primeru lahko motivacijo pogojno imenujemo "notranja", saj motive ustvari oseba sama, ko se sooči z nalogo. Zdi se, da nastanejo v človeku. Primer tovrstne motivacije je lahko želja po dosežkih, želja po dokončanju dela, želja po znanju, želja po boju, strah itd.

V drugem primeru so motivi za reševanje problema posledica vpliva subjekta od zunaj. Zato lahko motivacijo konvencionalno imenujemo "zunanja". Motivacijski procesi so takšna vrsta motivacije. Na primer plačilo za delo, naročila, pravila obnašanja itd.

V resnici ni jasne razlike med "notranjimi" in "zunanjimi" motivacijami. Številne motive lahko v nekaterih situacijah ustvari "notranja" motivacija, v drugih pa "zunanja". Lahko se tudi zgodi, da motiv hkrati ustvarita oba sistema motivacije. Toda za vodstvo je zelo pomembno vedeti o prisotnosti teh dveh vrst motivacije, saj se vodstvo lahko učinkovito zanaša le na "zunanjo" vrsto motivacije, medtem ko poskuša upoštevati in predvideti pojav določene "notranje" motivacija.

Očitno je, da ima motivacija velik vpliv na človekovo opravljanje dela, njegovih proizvodnih nalog. Vendar pa med motivacijo in končnim rezultatom dejavnosti ni nedvoumne povezave. Lahko se zgodi, da oseba, ki je visoko motivirana za opravljanje svojega dela, dosega slabše rezultate kot oseba, ki je manj motivirana ali celo šibko motivirana. Pomanjkanje nedvoumnega razmerja med motivacijo in končnim rezultatom dejavnosti je posledica dejstva, da na rezultate dela vplivajo številni drugi dejavniki, kot so na primer kvalifikacije in sposobnosti zaposlenega, pravilno razumevanje naloga, ki jo opravlja, vpliv okolja na delovni proces, sreča ipd. .P.

Razkorak med motivacijo in rezultati dela povzroča resen managerski problem: kako ovrednotiti uspešnost posameznega zaposlenega in kako ga nagraditi? Če nagrajujete samo glede na rezultate dela, potem lahko demotivirate zaposlenega, ki je prejel nizek rezultat, vendar se je trudil in vložil veliko truda. Po drugi strani pa, če nagrajujete zaposlenega glede na motivacijo, ne da bi upoštevali dejanske rezultate njegovega dela, potem lahko povzročite poslabšanje uspešnosti manj motiviranih, a produktivnih delavcev. Očitno je rešitev tega problema situacijske narave. In menedžerji se morajo zavedati in si zapomniti, da se lahko v timu, ki ga vodijo, pojavi ta problem, njegova rešitev pa ni tako očitna in enostavna.

1.2 Struktura motivacijskega procesa

Motivacijo, obravnavano kot proces, lahko teoretično predstavimo v obliki šestih zaporednih stopenj. Seveda je takšno obravnavanje postopka precej pogojno, saj v resnično življenje ni tako jasne razmejitve stopenj in ni ločenih procesov motivacije. Da bi razumeli, kako poteka motivacijski proces, kakšna je njegova logika in komponente, je sprejemljiv in uporaben naslednji model.

Prva stopnja je nastanek potreb. Potreba se kaže v obliki, ko človek začne čutiti, da mu nekaj manjka. Manifestira se ob določenem času in začne od osebe "zahtevati", da najde priložnost in naredi nekaj korakov, da jo odpravi. Potrebe so lahko zelo različne. Običajno jih lahko razdelimo v tri skupine:

1. fiziološki;
2. psihološki;
3. socialni.

Druga stopnja je iskanje načinov za odpravo potrebe. Ko se potreba pojavi in ​​človeku ustvari težave, začne iskati načine, kako ga odpraviti: zadovoljiti, zatreti, ignorirati. Nekaj ​​je treba storiti, narediti nekaj.

Tretja faza je opredelitev ciljev (smeri) delovanja. Človek določi, kaj in s čim mora storiti, kaj doseči, pridobiti, da bi odpravil potrebo.

Na tej stopnji so povezane štiri točke:

1. kaj naj dobim, da odpravim potrebo;
2. kaj naj storim, da dobim, kar hočem;
3. v kolikšni meri lahko dosežem, kar želim;
4. kolikor lahko dobim, lahko odpravim

potreba.

Četrta faza je izvedba akcije. Na tej stopnji se oseba potrudi, da izvede dejanja, ki bi mu na koncu morala dati priložnost, da nekaj prejme, da bi odpravila potrebo.

Peta stopnja je prejemanje nagrade za izvedbo dejanja. Po opravljenem določenem delu oseba neposredno prejme tisto, kar lahko uporabi za odpravo potrebe, ali tisto, kar lahko zamenja za predmet, ki ga želi. Na tej stopnji se izkaže, v kolikšni meri je izvajanje ukrepov dalo želeni rezultat. Odvisno od tega pride do oslabitve ali ohranjanja ali povečanja motivacije za delovanje.

Šesta stopnja je odprava potrebe. Odvisno od stopnje razbremenitve stresa, ki jo povzroča potreba, in tudi od tega, ali odprava potrebe povzroči oslabitev ali okrepitev motivacije za dejavnost, oseba bodisi preneha z aktivnostjo, dokler se ne pojavi nova potreba, bodisi nadaljuje z iskanjem priložnosti in ukrepati za odpravo potrebe (slika 1).

Slika 1 - Shema motivacijskega procesa

Poznavanje logike motivacijskega procesa ne daje bistvenih prednosti pri obvladovanju tega procesa. Izpostavimo lahko več dejavnikov, ki otežujejo in zamegljujejo proces praktične uveljavitve motivacije. Pomemben dejavnik je neočitnost motivov. O tem, kateri motivi delujejo, je mogoče ugibati, ugibati, nemogoče pa jih je eksplicitno "izolirati".

Potrebna so dolgoročna in natančna opazovanja, da bi poskušali z zadostno mero gotovosti trditi, kateri motivi so vodilni, ki poganjajo motivacijski proces osebe.

Naslednji pomemben dejavnik je variabilnost motivacijskega procesa. Narava motivacijskega procesa je odvisna od tega, katere potrebe ga sprožijo. Vendar pa so same potrebe med seboj v kompleksni dinamični interakciji, ki si pogosto nasprotujejo ali, nasprotno, krepijo učinke posameznih potreb. Hkrati se lahko komponente te interakcije sčasoma spreminjajo, spreminjajo smer in naravo delovanja motivov. Zato lahko tudi z najglobljim poznavanjem motivacijske strukture osebe, motivov njegovega delovanja, pride do nepredvidenih sprememb v vedenju osebe in njegove predvidene reakcije na motivacijske vplive.

Drugi dejavnik, zaradi katerega je motivacijski proces vsakega posameznika edinstven in ni stoodstotno predvidljiv, je razlika v motivacijskih strukturah posameznih ljudi, različna stopnja vpliva istih motivov na različne ljudi, različna stopnja odvisnosti delovanja enih motivov na druge. Pri nekaterih ljudeh je želja po rezultatu lahko zelo močna, pri drugih pa relativno šibka. V tem primeru bo ta motiv drugače vplival na vedenje ljudi. Možna je tudi drugačna situacija: dve osebi imata enako močan motiv za doseganje rezultata. Toda za enega ta motiv prevladuje nad vsemi drugimi in na kakršen koli način bo dosegel rezultate. Po drugi strani pa je ta motiv po moči dejanja sorazmeren z motivom za sodelovanje pri skupnih dejanjih. V tem primeru ta oseba se bo obnašal drugače.

Kot lahko vidite, je proces motivacije zelo zapleten in dvoumen. Obstaja precej veliko število različnih teorij motivacije, ki poskušajo pojasniti ta pojav. V drugem delu tega poglavja bodo obravnavane glavne teorije motivacije, ki jih lahko razdelimo v dve veliki skupini. Prvo skupino sestavljajo teorije, ki se osredotočajo na prepoznavanje in analizo vsebine dejavnikov motivacije, drugo - teorije motivacije, katerih točka koncentracije je dinamika interakcije različnih motivov, tj. kako se sproži in usmerja človeško vedenje. Prvo skupino teorij običajno imenujemo skupina teorij vsebine motivacije, druga skupina - teorije procesa motivacije.

Plačilo v naši državi opravlja dvojno funkcijo: na eni strani so plače glavni vir dohodka zaposlenega in izboljšujejo njegov življenjski standard, na drugi strani pa so glavni vzvod materialne spodbude za rast in povečanje učinkovitosti proizvodnje. Normativna ureditev dejavnosti podjetij in organizacij je zasnovana tako, da zagotavlja pravilno in enotno računovodstvo.

Vsebinske teorije motivacije analizirajo dejavnike, ki vplivajo na motivacijo. V veliki meri je fokus teh teorij osredotočen na analizo potreb in njihov vpliv na motivacijo. Te teorije opisujejo strukturo potreb, njihovo vsebino in kako so te potrebe povezane z motivacijo posameznika za delovanje. V teh teorijah se poskuša odgovoriti na vprašanje, kaj v notranjosti človeka spodbuja k delovanju. Najbolj znane teorije motivacije te skupine so:

) teorija hierarhije potreb, ki jo je razvil Maslow;

) teorija ERG, ki jo je razvil Alderfer;

) McClellandova teorija pridobljenih potreb

) Herzbergova teorija dveh faktorjev.

1.3 Značilnosti delovne motivacije na področju izobraževanja

Treba je opozoriti, da so bili tudi v izjemno težkih razmerah družbeno-ekonomskega življenja v Rusiji čudoviti učitelji-navdušenci, katerih izbira učiteljskega poklica je bila posledica motivov visoke družbene vrednosti. Eden od teh je bil Nikolaj Aleksandrovič Dobroljubov. Tukaj je odlomek iz dela N.A. Dobrolyubov, ki ga je napisal, ko je vstopil v Main pedagoški zavod V Peterburgu: Že zgodaj me je prevzela plemenita odločenost, da se posvetim službi svoji domovini. Dolgo so nenavadne sanje razburkale neizkušeni um, a končno sem se odločil za naziv učitelja. Ob misli na ta naziv sem v sebi začutila sposobnost, željo in potrpežljivost – vse, kar je potrebno za to težko nalogo. Znanje znam posredovati, ker nisem prikrajšan za dar besede, ker imam srce, ki se pogosto želi izraziti, in kaj več se zahteva od učitelja. Ena stvar me bega: sem šibek, mlad, neizkušen. Kako naj prenesem nove resnice na novo generacijo, ko pa sam šele vstopam v življenje, komaj še žejen po razsvetljenju? Toda prav zaradi tega razloga prihajam v to svetišče znanosti, da se pripravim na popoln prehod svojega položaja, da se tukaj nekaj let navadim na idejo, da bom učitelj mladine.

Izbira pedagoškega poklica v skladu s tem ali onim motivom (zaradi česa?) v veliki meri določa motive poučevanja. Če upoštevamo, da motiv ni nič drugega kot predmet potrebe ali objektivizirana potreba, potem so lahko za bodoče učitelje takšni predmeti zgolj kognitivni interes, želja po boljši pripravi na samostojno poklicno dejavnost, občutek dolžnosti in odgovornosti. , ali želja po izstopanju s poučevanjem med sošolci, po zavzemanju prestižnega položaja v kolektivu, po izogibanju kritikam učiteljev in staršev, po pridobitvi pohvale, povišani štipendiji ipd.

Delitev motivov na vodilne (prevladujoče) in situacijske (spodbudni motivi), zunanje in notranje nam omogoča, da z veliko verjetnostjo domnevamo, da tako za bodoče učitelje, poučevanje kot za zaposlene učitelje, njihove dejavnosti potekajo kot veriga situacij, od katerih nekateri delujejo kot namenska atrakcija. Namen dejavnosti in motiv tukaj sovpadata. Druge situacije se dojemajo kot namenska prisila, ko se cilj in motiv ne ujemata. V tem primeru lahko učitelj obravnava cilj pedagoške dejavnosti brezbrižno in celo negativno.

V situacijah prvega tipa učitelji delajo s strastjo, navdihom in zato produktivno. V drugem primeru je boleča, z neizogibno živčno napetostjo in običajno nima dobrih rezultatov. Toda kompleksno dejavnost, ki je pedagoška, ​​običajno povzroči več motivov, ki se razlikujejo po moči, osebnem in družbenem pomenu. Multimotivacija pedagoške dejavnosti je pogost pojav: učitelj lahko dobro dela za doseganje visokih rezultatov, a hkrati zadovolji svoje druge potrebe (priznanje sodelavcev, moralno in materialno spodbudo itd.).

Družbeno dragoceni motivi pedagoške dejavnosti vključujejo občutek poklicne in državljanske dolžnosti, odgovornost za vzgojo otrok, pošteno in vestno opravljanje poklicnih funkcij (poklicna čast), strast do predmeta in zadovoljstvo pri komuniciranju z otroki; zavedanje visokega poslanstva učitelja; ljubezen do otrok itd. Nič ne more opravičiti sebičnih, sebičnih vzgibov pedagoškega delovanja, ki obdržati« učitelje v šoli: plača, dolg dopust, možnost pridobitve stanovanja ali drugih ugodnosti itd.

Nedavne študije so pokazale, da imajo učitelji v številnih primerih nizko stopnjo zanimanja zase, osredotočajo prizadevanja na zaščito sebe in postavljajo večje zahteve do drugih. Zato je učiteljevo spodbujanje pozitivnih misli o sebi, o možnostih rasti, krepitev njegovih namenov, da se izraža in uteleša v učiteljskem poklicu, da postane pomemben za svoje učence, da prispeva k njim in svojemu razvoju, krepitev samega sebe. spoštovanje in dostojanstvo v povezavi s tem so vse pomembne značilnosti pozitivnega jaza.-koncept učitelja kot integralne značilnosti njegove osebnosti. Pozitivna samopodoba daje učitelju stabilnost pred vedno večjim ocenjevanjem od zunaj (dodeljevanje kategorij, izbor učiteljev na konkurenčni osnovi). Primarno samopodobo in oceno sebe kot strokovnjaka si učitelj oblikuje v prvih letih dela, nato jo brusi in jo lahko celo revidira.

Odnos do poklica, zlasti do učitelja, je kompleksna integralna lastnost, ki izraža stopnjo vključenosti posameznika v poklicne dejavnosti. To je dinamična lastnost, ker razmerje nastaja, se oblikuje in ponovno gradi na različnih stopnjah in v različnih situacijah dejavnosti. In končno, to je izraz celostnega položaja mladega strokovnjaka, saj odnosa do poklica vzgojitelja ni mogoče iztrgati iz celotnega sistema njegovih življenjskih vrednot in usmeritev.

Izjava o dobrem ali negativnem odnosu do poklica je dober razlog za razmišljanje o tem, kako oblikovati, utrditi in razviti ljubezen do poklica, kako obnoviti in spremeniti negativen odnos do njega. To pomeni, da je treba prepoznati lastnosti učitelja, ki so osnova odnosa do poklica, ga določajo, pogosto ostajajo nevidne. Govorimo o sistemu medsebojno povezanih lastnosti mladega učitelja, kot so njegov položaj, usmerjenost in motivacija. Če iščete izvor tega ali onega odnosa, se morate poglobiti v analizo življenjske pozicije, odkriti njeno celovitost v sistemu usmeritve in videti možnosti njene (položajne) variabilnosti, dinamike v razvoju motivacije.

Oblikovanje orientacijskega sistema in na njegovi podlagi poklicnega položaja stabilizira učiteljevo poklicno izbiro in prispeva k njegovemu učinkovitejšemu delu in strokovnemu razvoju.

2. Organizacijske in ekonomske značilnosti mou "Seschinskaya splošne šole"

2.1 splošne značilnosti organizacije

MOU "Srednja šola Seschinskaya" je podrejena oddelku za izobraževanje uprave okrožja Dubrovsky.

Datum ustanovitve šole: 1949.

Poštni in pravni naslov: 242760, regija Bryansk, p. Sescha, st. Central, d.1.

Šola pri svojih dejavnostih vodi Ustava Ruske federacije, Zakon Ruske federacije "O izobraževanju" in drugi zakonodajni in podzakonski akti, sprejeti v skladu z njimi, Vzorčni pravilnik o splošni izobraževalni ustanovi, sporazum z Ustanovitelj in listina.

Ustanovitelj šole je Oddelek za izobraževanje okrožne uprave Dubrovsky. Odnos med ustanoviteljem in šolo se odraža v ustanovitveni pogodbi, sklenjeni med njima MOU Seschinskaya srednja šola oddelka za izobraževanje uprave okrožja Dubrovsky (Priloga št. 2). Predmet tega sporazuma je ustanovitev srednje šole MOU Seschinskaya s strani uprave okrožja Dubrovsky; razmejitev pravic in obveznosti med ustanoviteljem in zavodom. Pogodba določa pravico do operativnega vodenja, pravice in obveznosti ustanovitelja, zavoda, čas veljavnosti, spremembo in odpoved pogodbe.

Šola ima pravico zagotavljati plačljive dodatne izobraževalne storitve prebivalstvu, podjetjem, ustanovam in organizacijam, ki niso predvidene z ustreznimi izobraževalnimi programi in državnimi izobraževalnimi standardi. Ta dejavnost ni poslovno povezana. Namesto tega ni mogoče zagotoviti plačljivih izobraževalnih storitev izobraževalne dejavnosti financiran iz proračuna. Poleg glavnih vrst dejavnosti ima institucija pravico izvajati podjetniške dejavnosti v skladu s 47. členom zveznega zakona z dne 13.01.1996 št. 12 FZ.

Šola je občinska civilna neprofitna srednja šola izobraževalna ustanova. Pravice pravne osebe na šoli v smislu opravljanja finančnih in gospodarskih dejavnosti, ki jih določa listina in so namenjene usposabljanju izobraževalni proces nastanejo od trenutka njegove registracije kot izobraževalne ustanove.

Zdravstveno oskrbo študentov na šoli zagotavlja posebej dodeljeno medicinsko osebje MHI "Seshchinskaya District Hospital No. 1".

Prehrana za študente v ustanovi se izvaja skupaj z občinskim šolskim gostinskim obratom okrožja Dubrovsky. Šola ne dovoljuje ustanavljanja in delovanja organizacijskih struktur političnih strank, družbenopolitičnih, verskih gibanj in organizacij.

Glavne naloge šole so:

izvajanje izobraževalnih programov osnovnošolskega splošnega, osnovnega splošnega, srednjega (popolnega) splošnega izobraževanja;

vzgoja pri učencih državljanstva, domoljubja, delavnosti, spoštovanja človekovih pravic in svoboščin, ljubezni do okolja, družine, ljubezni do domovine;

ustvarjanje ugodnih pogojev za vsestranski razvoj posameznika, tudi z zadovoljevanjem potreb učencev po samoizobraževanju in pridobivanju dodatnega izobraževanja;

oblikovanje splošne osebnostne kulture učencev na podlagi obvladovanja obveznega minimuma vsebine splošnoizobraževalnih programov, njihove prilagoditve življenju v družbi;

ustvarjanje podlage za zavestno izbiro in poznejšo asimilacijo poklicnih izobraževalnih programov.

Za izvajanje glavnih nalog ima šola pravico:

samostojno, ob upoštevanju državnih izobraževalnih standardov, razvijati, sprejemati in izvajati izobraževalni programi;

oblikuje in potrjuje učni načrt, letni koledar študija in urnik pouka;

izbira oblike, sredstva in metode usposabljanja in izobraževanja v mejah, ki jih določa zakon Ruske federacije "O izobraževanju";

samostojno izbere sistem ocenjevanja, oblike, vrstni red in pogostost vmesnega certificiranja študentov;

izvajajo dodatne izobraževalne programe, zagotavljajo dodatne izobraževalne storitve, vključno s plačanimi;

sprejema dodatne vire finančnih in materialnih sredstev za izvajanje svoje statutarne dejavnosti, in sicer z opravljanjem plačljivih dodatnih izobraževalnih storitev, s prostovoljnimi donacijami in z namenskimi prispevki pravnih in fizičnih oseb.

Šola ima po dogovoru z ustanoviteljem pravico:

oblikovati komplekse, združenja, sindikate in druga združenja, tudi s sodelovanjem ustanov, podjetij in javnih organizacij za izvajanje izobraževalnih programov;

vzpostaviti neposredne povezave s tujimi podjetji, ustanovami in organizacijami;

skleniti pogodbo s centraliziranim računovodstvom za zagotovitev finančnih in gospodarskih dejavnosti.

Šola izvaja izobraževalni proces v skladu z ravnmi splošnoizobraževalnih programov treh stopenj izobraževanja:

I. stopnja - primarno splošno izobraževanje (normativno obdobje razvoja 3-4 leta) - zagotavlja razvoj učencev, njihovo obvladovanje branja, pisanja, štetja, osnovnih veščin in zmožnosti izobraževalnih dejavnosti, elementov teoretičnega razmišljanja, najpreprostejših veščin samozavesti. - nadzor vzgojnih dejanj, kulture vedenja in govora, osnovne osebne higiene in Zdrav način življenjaživljenje. Osnovna splošna izobrazba je osnova za pridobitev osnovne splošne izobrazbe.

II stopnja - osnovna splošna izobrazba (normativni rok za obvladovanje 5 let) - zagotavlja študentom razvoj splošnih izobraževalnih programov osnovne splošne izobrazbe, pogoje za oblikovanje in oblikovanje osebnosti študentov, njihovih nagnjenj, interesov, kulture mišljenja. , sposobnost družbene samoodločbe.

Osnovna splošna izobrazba je osnova za pridobitev srednje (popolne) splošne izobrazbe, osnovne in srednje poklicne izobrazbe.

Stopnja III - sekundarna (popolna) splošna izobrazba (normativno obdobje razvoja 2-3 leta) - je zadnja stopnja splošne izobrazbe, ki zagotavlja, da učenci obvladajo splošne izobraževalne programe te stopnje izobraževanja, izpopolnjujejo posamezne predmete različnih ciklov, zgodnje profiliranje, razvoj trajnih kognitivnih interesov in ustvarjalnih sposobnosti študentov, oblikovanje spretnosti za samostojne učne dejavnosti, ki temeljijo na diferenciaciji učenja. Srednja (popolna) splošna izobrazba je osnova za pridobitev srednje tehnične in višje izobrazbe.

Organizacija izobraževalnega procesa na šoli je zgrajena na podlagi učnega načrta, ki ga je šola razvila neodvisno v skladu z osnovnim učnim načrtom splošne šole v regiji Bryansk ali Ruski federaciji.

Sprejem v šolo za usposabljanje in izobraževanje se formalizira z nalogom šole.

Šolska disciplina se vzdržuje na podlagi spoštovanja človeškega dostojanstva učencev in učiteljev. Uporaba metod fizičnega in psihičnega nasilja nad učenci ni dovoljena.

Šola je v skladu s postopkom, ki ga določa zakonodaja Ruske federacije, odgovorna za:

izvajanje nepopolnih izobraževalnih programov v skladu s predmetnikom in urnikom vzgojno-izobraževalnega procesa;

kakovost izobraževanja svojih diplomantov;

kršitev pravic in svoboščin študentov in delavcev Šole;

življenje in zdravje učencev in delavcev šole med izobraževalnim procesom;

Udeleženci vzgojno-izobraževalnega procesa so učenci, starši (zakoniti zastopniki), učitelji šole.

Dijaki in njihovi starši (zakoniti zastopniki) morajo biti ob sprejemu v šolo seznanjeni z listino in drugimi dokumenti, ki urejajo organizacijo izobraževalnega procesa.

Dijaki Šole imajo pravico do:

pridobitev brezplačne splošne izobrazbe (osnovne, osnovne, srednje (popolne)) na podlagi načela splošne dostopnosti izobraževanja do pogojev in značilnosti razvoja in usposabljanja študentov;

izbira izobrazbe;

usposabljanje v okviru državnih izobrazbenih standardov po individualnem učnem načrtu, pospešeni študij, pedagoška podpora v skladu s stopnjo izobrazbe in značilnostmi razvoja;

prejemanje dodatnih (vključno plačanih) izobraževalnih storitev;

sodelovanje pri upravljanju Šole v obliki, določeni z listino;

spoštovanje človekovega dostojanstva, svoboda vesti in obveščanja, svobodno izražanje lastnih stališč in prepričanj;

prost dostop do dogodkov, ki niso predvideni z učnim načrtom;

brezplačna uporaba knjižničnega fonda šole.

Dijaki šole morajo:

spoštovati listino šole;

-vestno se učiti;

dobro skrbeti za šolsko premoženje;

sodelovati pri delu v zvezi s samopostrežbo;

spoštovati čast in dostojanstvo drugih dijakov in delavcev Šole;

izpolnjevati zahteve delavcev Šole v delu, ki ga listina in Pravila študentov nanašata na njihovo pristojnost.

Starši (zakoniti zastopniki) imajo pravico do:

ščiti zakonite pravice in interese otrok;

-izberite obliko izobraževanja;

se seznanijo s potekom in vsebino izobraževalnega procesa, z ocenjevanjem napredka dijaka;

se seznaniti z listino šole in drugimi dokumenti, ki urejajo organizacijo izobraževalnega procesa;

sodelujejo pri upravljanju šole.

Šolski učitelji imajo pravico do:

zagotavljanje pogojev za opravljanje poklicne dejavnosti;

-sodeluje pri upravljanju šole preko različnih strukturnih enot, ki so samoupravni organi;

ustvariti pogoje, potrebne za uspešno izobraževanje v visokošolskih strokovnih izobraževalnih ustanovah, pa tudi v institucijah sistema prekvalifikacije in izpopolnjevanja;

varujejo svojo poklicno čast in dostojanstvo;

prosto izbira in uporablja metode poučevanja in vzgoje, učne pripomočke in gradiva, učbenike, metode za ocenjevanje znanja učencev;

izboljšati svoje sposobnosti;

biti prostovoljno certificiran za ustrezno kategorijo in ga prejeti v primeru uspešnega certificiranja;

prejemati starostno pokojnino na način, ki ga določa zakonodaja Ruske federacije;

o socialnih ugodnostih in jamstvih, ki jih določa zakonodaja Ruske federacije, in dodatnih ugodnostih, ki jih ustanovitelj zagotavlja učiteljskemu osebju šole.

Naloge učiteljev vključujejo:

izpolnjujejo zahteve ustreznih tarifnih in kvalifikacijskih značilnosti za delovna mesta zaposlenih v izobraževalnih ustanovah;

upoštevajo listino šole in pravila notranji predpisi;

upoštevati pogoje pogodbe o zaposlitvi in ​​opise delovnih mest;

pravočasno in natančno izpolnjevati navodila vodstva šole;

spoštovati zakonske pravice in svoboščine študentov.

Dejavnost izobraževalnega zavoda financira njegov ustanovitelj v skladu s sporazumom med njima. Financiranje izobraževalnih ustanov se izvaja na podlagi državnih in lokalnih standardov financiranja, določenih na študenta, učenca za vsako vrsto, vrsto in kategorijo izobraževalne ustanove.

Lastnina šole je občinska last mesta Bryansk. nepremičnina je v skladu s prevzemno pogodbo in ločitveno bilanco dodeljena šoli na pravici operativnega upravljanja.

Od 1. januarja 2001 je premoženje šole 4.023.793 rubljev, vključno z osnovnimi sredstvi - 3.948.271 rubljev (Priloga 13).

Viri oblikovanja premoženja šole, vključno s finančnimi sredstvi, so:

premoženje, ki ga v skladu z ustaljenim postopkom določi občinski odbor za upravljanje premoženja mesta;

premoženje, pridobljeno na račun proračunskih sredstev, dodeljenih šoli po oceni, tudi na račun dohodkov, prejetih iz dovoljene dejavnosti;

premoženje, sredstva, proračunska sredstva in drugi prejemki, ki jih ustanovitelj nameni za opravljanje statutarne dejavnosti šole;

zunajproračunska sredstva;

dohodki, prejeti od plačanih izobraževalnih storitev in podjetniških dejavnosti, ki jih dovoli Šola;

neodplačni ali dobrodelni prispevki organizacij, ustanov, državljanov;

sredstva staršev (zakonitih zastopnikov), prostovoljni prispevki in ciljni prispevki drugih fizičnih in pravnih oseb, vključno s tujimi;

drugi viri v skladu z zakonodajo Ruske federacije.

Šola ima v lasti, uporablja in razpolaga z občinsko lastnino, ki ji je dodeljena na podlagi pravice do operativnega upravljanja, v skladu z namenom nepremičnine, statutarnimi cilji dejavnosti, zakonodajo Ruske federacije in Sporazumom o postopku za uporabe občinskega premoženja na pravici operativnega upravljanja, ki ga skleneta Odbor za upravljanje občinskega premoženja mesta in šole.

Šola ni upravičena brez dovoljenja odbora za upravljanje občinskega premoženja mesta odtujiti ali kako drugače razpolagati s premoženjem, ki ji je bilo dodeljeno, in premoženjem, pridobljenim na račun sredstev, ki so ji bila dodeljena po oceni, vključno s samostojno zastavo. , zakup, prenos za začasno uporabo . Dohodki, ki jih šola prejme pri opravljanju dovoljene dejavnosti in premoženje, pridobljeno na račun teh dohodkov, se prenesejo v operativno upravljanje šole (brez pravice odtujitve) in se vodijo v posebni bilanci stanja. To premoženje je občinska last in je enakopravno z drugim premoženjem, ki je šoli dodeljeno na podlagi operativnega upravljanja. Vodenje evidenc prihodkov in odhodkov iz podjetniške dejavnosti se izvaja ločeno od glavne dejavnosti.

Pri izvrševanju pravice operativnega upravljanja na občinskem premoženju je šola dolžna:

učinkovito uporabljati premoženje, dodeljeno pravici do operativnega upravljanja;

zagotoviti varnost in uporabo premoženja izključno za predvideni namen;

izvaja večja in tekoča popravila premoženja, dodeljenega šoli;

preprečiti poslabšanje tehničnega stanja nepremičnine, dodeljene v pravico do operativnega upravljanja. Ta zahteva ne velja za poslabšanje, povezano z običajno obrabo te lastnosti med delovanjem. Uprava mesta Bryansk ima na podlagi določila občinskega odbora za upravljanje premoženja mesta in ustanovitelja pravico zaseči odvečno, neuporabljeno ali zlorabljeno lastnino šole in z njo razpolagati po lastni presoji.

Nadzor nad namensko uporabo in varnostjo premoženja, dodeljenega šoli na podlagi pravice operativnega upravljanja, izvaja Odbor za upravljanje občinskega premoženja mesta Bryansk na način, ki ga določa zakon. Za varnost premoženja, ki je šoli zaupano, je odgovoren ravnatelj.

Šola se upravlja v skladu z zakonom Ruske federacije "O izobraževanju" in listino šole. Vodenje šole je zgrajeno na načelih enotnega poveljevanja in samoupravljanja. Samoupravni organi v šoli so: konferenca ( občni zbor delovni kolektiv, dijaki in njihovi starši (zakoniti zastopniki), skupščina delovnega kolektiva, svet šole, pedagoški svet, upravni odbor (tabela 3).

Tabela 1 - Samoupravni organi

Ime Struktura Rok Lokalni akti Pristojnost Konferenca Občni zbor delovnega kolektiva, študentov in njihovih staršev Vsaj 1-krat v 3 letih Interni delovni predpisi za zaposlene v šoli1. Potrditev sestave sveta šole; 2. obravnavanje poročil sveta šole; 3. Potrditev pravil vedenja, pravilnika o nagradah in kaznih za dijake Sestanek delovnega kolektivaZaposleni v zavodu Najmanj enkrat letno1. Potrditev Pravilnika o notranjem delovnem redu Šole na predlog ravnatelja Šole; 2. odločanje o potrebi po sklenitvi kolektivne pogodbe; 3. Potrditev kolektivne pogodbe; 4. Odločanje o napovedi stavke in izvolitev organa, ki vodi stavko. Svet šole (poroča konferenci) Izvoljeni predstavniki: ravnatelj, namestnik in tajnik Najmanj 3-krat letno Pravilnik o sprejemu v šolo, Pravila o obnašanju dijakov v šoli, Pravilnik o nagrajevanju in kaznovanju dijakov 1. Potrditev razvojnega programa šole. ; 2. Sklep o izpisu dijakov iz Šole; 3. Sestava izpitne komisije v primeru nestrinjanja dijaka, njegovih staršev (zakonitih zastopnikov) z letno oceno; 4. Odločanje o zagotavljanju materialne pomoči študentom 4. Odločanje o razglasitvi stavke in izvolitev organa, ki vodi stavko. Svet šole (odgovoren konferenci) Izvoljeni predstavniki: vodja, namestnik in tajnik Najmanj 3x letno Pravilnik o sprejemu v Šolo, Pravila obnašanja dijakov na Šoli, Pravilnik o nagrajevanju in kaznih za dijake 1. Potrditev Šolski razvojni program; 2. Sklep o izpisu dijakov iz Šole; 3. Sestava izpitne komisije v primeru nestrinjanja dijaka, njegovih staršev (zakonitih zastopnikov) z letno oceno; 4. Sprejemanje sklepa o dodelitvi denarne pomoči študentom Pedagoški svet Kolegijski organ, ki združuje pedagoške delavce Šole Najmanj 4-krat letno1. Organizira delo za izboljšanje veščin zaposlenih, razvoj njihovih ustvarjalnih pobud; 2. Razpravlja in izbira različne možnosti za vsebino izobraževanja, oblike, metode poučevanja in izobraževalni proces in načine za njihovo izvajanje; 3. sprejema odločitve o izvedbi zaključnega in vmesnega certificiranja v obliki izpitov in preizkusov znanja; 4. sprejema odločitev o izvedbi vzgojno-izobraževalnega procesa; 5. Sklepa o izpisu, premestitvi učencev v naslednji razred, pogojnem prehodu v naslednji razred in tudi v soglasju s starši (zakonitimi zastopniki učenca), da ga pusti na ponovno izobraževanje v istem razredu. razred, prehod v dopolnilni razred ali nadaljevanje izobraževanja v obliki družinske vzgoje; 6. Razpravlja o vsebinskih vprašanjih učnih načrtih; 7. Obravnava letni koledar urnika pouka, delegira predstavnike v svet šole. Upravni odborProstovoljno združevanje sponzorjevPo potrebi-sti1. Pomoč pri izvenproračunskem financiranju šole ter ji zagotavljanje organizacijske, svetovalne in druge pomoči; 2. Sodeluje pri upravljanju Šole s sprejemanjem za šolo zavezujočih odločitev o porabi nanjo prenesenih sredstev in premoženja skupnega sponzorskega sklada.

Neposredno vodenje šole opravlja direktor z ustreznim potrdilom, ki ga imenuje ustanovitelj. Imenovanje in razrešitev direktorja izvaja Oddelek za izobraževanje uprave mesta Bryansk v soglasju z Odborom za upravljanje občinskega premoženja mesta. Direktor opravlja tekoče vodenje dejavnosti šole in je odgovoren oddelku za šolstvo mestne uprave ter odboru za upravljanje komunalnega premoženja mesta v okviru premoženjskih vprašanj.

Ravnatelj enotno poveljuje, rešuje vsa vprašanja iz dejavnosti šole, ki niso v pristojnosti samoupravnih organov.

Predvsem ravnatelj šole brez pooblastila:

-sklepa pogodbe, vključno s pogodbami o delu, izdaja pooblastila;

izdaja odredbe in odredbe, ki so zavezujoče za vse zaposlene in študente;

potrjuje strukturo Šole in kadrovski razpored (v soglasju z ustanoviteljem), delovnike in urnike pouka;

razporeja pedagoško obremenitev, določa stopnje in uradne plače zaposlenih v šoli v okviru lastnih finančnih sredstev ob upoštevanju omejitev, ki jih določajo zvezni in lokalni predpisi;

določa dodatke in dodatke k uradnim plačam delavcev Šole;

upravlja s sredstvi v mejah pravic, ki mu jih daje pogodba, sklenjena med šolo in Odborom za upravljanje občinskega premoženja mesta;

je odgovoren za varnost premoženja, ki je šoli zaupano.

Združevanje funkcije direktorja z drugimi vodstvenimi funkcijami (razen znanstveno-metodološkega usmerjanja) v šoli ali zunaj nje ni dovoljeno.

Šola ima pravico:

sklepa pogodbe s fizičnimi in pravnimi osebami za opravljanje del in storitev v skladu z dejavnostmi šole, določenimi v listini;

vključiti druga podjetja in organizacije k izvajanju svojih dejavnosti na vzajemno koristni pogodbeni podlagi;

izvajati dejavnosti v skladu z veljavno zakonodajo Ruske federacije;

načrtujejo svoje glavne dejavnosti in določajo razvojne možnosti v dogovoru z oddelkom za izobraževanje mestne uprave Bryansk;

po ustaljenem postopku po predračunu določi višino sredstev za nagrajevanje delavcev šole in njihovo spodbujanje, proizvodni in socialni razvoj.

Šola mora:

obravnavati in predložiti oddelku za šolstvo mesta, okrožja potrebno oceno in finančno dokumentacijo v celoti odobrenih obrazcih za vse vrste dejavnosti;

nosi odgovornost v skladu z zakonodajo Ruske federacije za kršitev pogodbenih, kreditnih, poravnalnih obveznosti, za kršitev poslovnih pravil;

svojim zaposlenim zagotavlja varne delovne pogoje, nosi odgovornost v skladu z ustaljenim postopkom za škodo, povzročeno zdravju in delovni sposobnosti;

poročanje, vodenje statističnega poročanja, poročanje o rezultatih dejavnosti na način in v rokih, ki jih določa zakonodaja Ruske federacije (Dodatek 14.15);

odgovoren za varnost dokumentov (upravljanje, finančno in ekonomsko, osebje itd.);

hraniti in uporabljati na predpisan način dokumente o osebju.

Nadzor in revizijo dejavnosti šole izvaja višji oddelek, pa tudi davčni, okoljski in drugi organi v okviru svojih pristojnosti, ki so v skladu z veljavno zakonodajo in zakonodajnimi akti Ruske federacije pooblaščeni za preverjanje dejavnosti državnih in občinskih ustanov. Šolski uradniki nosijo disciplinsko, upravno in kazensko odgovornost, določeno z zakonodajo Ruske federacije za izkrivljanje državnega poročanja.

Šola se lahko likvidira s sklepom ustanovitelja in odbora za upravljanje občinskega premoženja mesta Bryansk. Reorganizacija šole (združitev, delitev, ločitev, preoblikovanje) se lahko izvede s skupno odločitvijo ustanovitelja in odbora za upravljanje občinskega premoženja mesta Bryansk, če to ne pomeni kršitve obveznosti Šola.

Vsako delovanje vseh institucij brez izjeme je možno le, če okolje dopušča njegov obstoj. V strukturi okolja organizacije ločimo dejavnike notranjega in zunanjega okolja. Ta delitev dejavnikov je splošno priznana. Notranje okolje organizacije je vir njenega življenjska sila. Vključuje potencial, ki organizaciji omogoča delovanje.

Nanašamo se na notranje okolje: cilje zavoda, vodstveno strukturo, udeležence izobraževalnega procesa.

Cilj je določeno končno stanje nečesa. Ciljajte noter ta primer je ustvarjanje pogojev za izvajanje splošnoizobraževalnih programov osnovne splošne, osnovne splošne srednje (popolne) splošne izobrazbe.

2.2 Analiza prihodkov in odhodkov srednje šole MOU Seschinskaya

Analiza financiranja vključuje preučevanje zavarovanosti zavoda s proračunskimi sredstvi, pa tudi popolnosti njihove porabe. V ta namen primerjamo načrtovano in dejansko financiranje ter primerjamo prejeta proračunska sredstva z denarnimi izdatki proračunske institucije. Glavni vir citiranih podatkov je "Ocenjeni stroški sredstev srednje šole MOU Seschinskaya.

Šola je podpisala pogodbo s centraliziranim računovodskim oddelkom okrožja Dubrovsky regije Bryansk z dne 3. januarja 2002 (Dodatek 5).

Centralizirani računovodski oddelek OMA okrožja Dubrovsky regije Bryansk, ki prejema sredstva iz ustreznega proračuna v skladu s proračunskim seznamom, sestavi letne, četrtletne in mesečne računovodske izkaze v skladu z obrazci dokumentov v skladu z " Navodila o letnem, četrtletnem in mesečnem poročanju proračunskih institucij in drugih organizacij, ki prejemajo sredstva iz proračuna v skladu s proračunskim načrtom (odobreno z odredbo Ministrstva za finance Ruske federacije z dne 15. junija 2000 št. 54-n, kakor je bil spremenjen 10. septembra 2001).

Bilanca sredstev je sestavljena iz naslednjih delov:

Osnovna sredstva in druge dolgoročne finančne naložbe:

Zaloge materiala.

Nepomembni predmeti.

Končni izdelki.

Institucionalni skladi : na podračunu 110 "Ciljna sredstva in neodplačni prejemki".

Odhodki: na podkontu 200 "Proračunski izdatki za vzdrževanje zavoda in druge dejavnosti"

Izdelki, dela in storitve, ki jih izvajajo in predajo kupci.

Dohodki, dobički (izgube).

Stroški kapitalske gradnje.

Obveznost bilance stanja je sestavljena iz naslednjih delov:

Financiranje iz proračuna.

Skladi in namenski skladi.

Izračuni : na podračunu 173 "Poračuni plačil v proračun".

Dohodki, dobički (izgube).

Financiranje kapitalske gradnje.

Tabela 2 - Struktura finančnih prejemkov srednje šole MOU Seschinskaya

Postavka prihodkov 2005 2006 2007 2007 do 2005, % rub. % rub. % rub. %Proračunska sredstva5612573100925058099,8510330861100195 Prihodki iz podjetniške in druge dohodkovne dejavnosti--140000,15---Skupaj5612573100926458010010330861100195

Tako se srednja šola MOU Seschinskaya financira skoraj izključno iz lokalnega proračuna. Le v letu 2006 so bili prihodki iz poslovne in druge lastne dejavnosti, vendar je delež teh sredstev v strukturi celotnih prihodkov zanemarljiv in znaša 0,15 %. Analiza je tudi pokazala, da se je v študijskem obdobju 2005–2007 proračunsko financiranje srednje šole MOU Seschinskaya znatno povečalo - skoraj dvakrat. Razmislimo o strukturi stroškov srednje šole MOU Seschinskaya v letih 2005 - 2007.

Tabela 3 - Struktura stroškov srednje šole MOU Seschinskaya

Postavka odhodkov 2005 2006 2007 2007 do 2005, % rub. % rub. % rub. %Оплата труда477204290,2823040091,98874394187,66183Услуги связи28320,0442000,05105700,11373Транспортные услуги8000,024000,00420000,02250Коммунальные услуги4955849,366511807,277710907,73156Услуги по содержанию имущества39390,06239000,27870000,872207Прочие услуги140450,26380000,423511203,522500Материальные запасы3233315,913025003, 382413002,4275 Osnovna sredstva----1148401,15-Skupaj5612573100926458010010330861100195

Navedeni podatki pričajo, da pretežni delež v strukturi izdatkov občinske izobraževalne ustanove Seschinskaya srednje splošne šole predstavljajo stroški osebnih prejemkov šolskih delavcev. Delež teh odhodkov v celotni strukturi je okoli 90 %.

Opozoriti je treba tudi na nekatere spremembe v strukturi odhodkov srednje šole MOU Seschinskaya: stroški plačila komunikacijskih storitev in javnih služb so se znatno povečali (za 273%), vendar v še večji meri - stroški plačila vzdrževanja nepremičnin storitve (za 22-krat) in druge storitve (25-krat); za 25% znižali stroške oblikovanja materialnih sredstev šole.

2.3 Analiza doseženih kazalnikov izobrazbenega in kadrovskega potenciala šole

V izobraževalni ustanovi, za razliko od komercialnih organizacij, kjer je glavni cilj dejavnosti ustvarjanje dobička, so pomembni kazalci kazalniki kakovosti izobraževalnih storitev. Kakovost izobraževanja je nabor potrošniških lastnosti izobraževalnih storitev, ki zagotavljajo zmožnost zadovoljevanja nabora potreb za celovit razvoj osebnosti študentov.

Kazalniki kakovosti izobraževanja vključujejo potencial, t.j. usposobljen pedagoški kader (o čemer smo govorili zgoraj), število študentov, razpoložljivost sodobne informacijske in računalniške baze, razpoložljivost lastnih in metodološki razvoj, razpoložljivost ozemlja; kazalnik uporabnosti dela: količina učnih načrtih, učbeniki, priročniki. Fond šolske knjižnice je 38.755 izvodov: učbeniki - 25.818 izvodov, referenčna literatura - 570 izvodov, leposlovje - 12.367 izvodov; Indikator kakovosti dela: stopnja ocenjevanja znanja študentov v učnem procesu (tabela 4).

Tabela 4 - Primerjalna analiza učnih rezultatov po letih

Kazalniki Leta 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Število dijakov 115110621022 Od tega: deklet 537552488 fantov 614510481 Število razredov 464239 Povp. zasedenost razredov252525kol. ljudje, ki se izobražujejo na domu014Invalidni otroci51012% napredka97.099.099,6% kakovosti28.429.025,8Odlični učenci (+%) 23 (1,9) 17 (1,6) 18 (1,9) Na "4" in " 5 "236211180C ena 4 (+%) 13 ( 1,1) 9 (0,8) 10 (1,0) En 3 (+%) 55 (4,8) 71 (6,7) 42 (4, 3) Nimam časa31104

Tako tabela 4 kaže, da se vsako leto število študentov zmanjša za 89 oziroma 93 ljudi, lahko izračunate povprečno število študentov na leto, bo 1060 ljudi ((1151 + 1062 + 969) / 3). Odstotek deklet je 49,6 % ((537+552+488) *100/ (1151+1062+969)), dečkov - 50,4 % ((614+510+481) *100/ (1151+1062+969 )) , je razmerje 1:1, kar je običajno za izobraževalno ustanovo. Število oddelkov se vsako leto zmanjšuje zaradi zmanjševanja števila učencev. Povprečno število oddelkov na leto je 42 (46+42+39/3); Zasedenost razredov je nespremenjena - 25 oseb. Obstajajo študenti, ki študirajo doma. V letih 2003-2004 znašali so 0,4 % celotnega števila študentov (4*100/969). Invalidni otroci v letih 2001-2002 med študenti je bilo 0,4 % (5*100/1151); v letih 2002-2003 ta številka se je povečala na 0,9% in je znašala 10 ljudi, do leta 2003-2004. povečal še za 2 osebi in je znašal 1,2 %. Ta slika se zdi grozljiva, število invalidnih otrok se vsako leto povečuje.

Kazalnik kakovosti označuje razmerje študentov z odličnimi ocenami, "4" in "5", študentov z eno "4", z eno "3" do skupnega števila študentov (18+180+10+42) * 100/969 = 25,8 %; Ta številka se spreminja iz leta v leto, vendar do 2003-2004. občutno zmanjšala (v primerjavi z leti 2002-2003 za 3,2 %), dijaki si ne prizadevajo za izboljšanje svoje izobrazbene ravni, znanje jih ne vleče, ne bojijo se slabih rezultatov.

Notranje okolje institucije torej sestavlja tisto, kar je značilno za samo institucijo, izvajanje njenega izobraževalnega procesa: učitelji, študenti, njihova neposredna interakcija med seboj, njihov odnos z notranji svet institucije. Toda ta interakcija je možna le pod vplivom okoljskih dejavnikov.

Osrednji dejavnik so udeleženci izobraževalnega procesa.

Trenutno ima šola 84 učiteljev. imeti višja izobrazba 80, srednja posebna-4.

Pedagoške delovne izkušnje obsegajo od 2 let do 51 let dela v šoli. Najmlajša učiteljica je stara 23 let, najstarejša bo letos dopolnila 70 let.

Tako lahko sklepamo, da je kadrovski potencial visoko strokoven, stabilen, fluktuacija osebja v srednji šoli MOU Seschinskaya pa relativno nizka.

Poteka tudi sistematično strokovno izpopolnjevanje učiteljev. Organizacijo izpopolnjevanja za predprofilno usposabljanje, za specializirano usposabljanje študentov v 10-11 razredih za učitelje izvaja institucija za izpopolnjevanje vzgojiteljev enkrat na dve leti.

Srednjo šolo MOU Seschinskaya vodi direktor s 30-letnimi delovnimi izkušnjami, izobrazba - višja telesna vzgoja, plačilo se izvaja po 14. kategoriji. Kategorije delavcev se odražajo v tarifnem seznamu.

Tarifiranje po kategorijah učiteljev je nazorno prikazano na sliki 2.

Slika 2 - Tarifiranje učiteljev.

Tako ima v šoli 31 % učiteljev 12 ocen (26 * 100/84),

3% - 13. kategorija, 21,4% - 14. kategorija. Skoraj 86 % učiteljev dela v šolah z visokimi tarifnimi kvalifikacijskimi razredi, kar ponovno potrjuje visoko stopnjo izobrazbe učiteljev.

Za formalizacijo strukture, osebja in osebja v instituciji v skladu z njeno listino se uporablja tabela osebja. Seznam osebja vsebuje seznam strukturnih enot, delovnih mest, podatke o številu osebja, uradne plače, dodatke in mesečne plačilne liste. Odobreno z odredbo direktorja. Spremembe se izvajajo po nalogu direktorja.

Analiza zunanjega okolja

Zunanje okolje je zelo gibljivo in negotovo. Pozorni moramo biti in upoštevati vse dejavnike okolja. Zunanje okolje se nanaša na vse pogoje in dejavnike, ki nastanejo v okolju, ne glede na dejavnosti posamezne organizacije, vendar imajo ali lahko vplivajo na njeno delovanje.

Zunanje okolje je neobvladljivo, treba se mu je prilagoditi.

Izobraževalni zavod je neprofitna organizacija, zato ni konkurence. Nabor nalog je določen z direktivo države na podlagi razvitega Zveznega programa za razvoj izobraževanja v skladu z zakonom Ruske federacije "O izobraževanju". Program je organizacijska osnova državne politike Ruske federacije na področju izobraževanja. Izvajanje ciljev programa je zagotovljeno tako s tekočim financiranjem iz proračunov vseh ravni, ki je potrebno za trajnostno delovanje izobraževalnega sistema Ruske federacije, kot z dodatnim ciljnim financiranjem neposredno za dejavnosti in projekte programa, namenjene reševanje problemov razvoja sistema na podlagi dosežkov znanosti in prakse (inovacije). Država zagotavlja letno dodelitev finančnih sredstev za potrebe izobraževanja v višini najmanj 10 odstotkov nacionalnega dohodka, pa tudi zaščito ustreznih odhodkovnih postavk zveznega proračuna, proračunov sestavnih enot držav članic. Ruska federacija in lokalni proračuni. Zneski in norme financiranja izobraževalnih ustanov so predmet četrtletne indeksacije v skladu s stopnjo inflacije.

Zavodi, ki se financirajo iz proračuna, so poleg gospodarskih davkoplačevalci. Znano je, da proračunsko financiranje in ciljna sredstva niso predmet davka na dodano vrednost, dohodnine in nekaterih drugih davkov, podjetniška dejavnost pa je obdavčena na običajen način. Razmislite, kako je dohodek institucij davčno opredeljen z dvema glavnima davkoma – dohodnino in davkom na dodano vrednost.

Za namene obdavčitve dohodka je treba upoštevati seznam prihodkov, povezanih s ciljnimi sredstvi, ki ga določa Navodilo Državne davčne službe Rusije - "O postopku izračuna in plačila dohodnine v proračun s strani proračunskih organizacij". (institucije) in oddajo poročil davčnim organom«. Obdavčeni so naslednji zneski: dohodki proračunskih organizacij, prejeti od opravljanja plačanih storitev posameznikom in pravnim osebam; dohodek od prodaje osnovnih sredstev in drugega premoženja (razlika (presežek) med prodajno ceno in začetno oziroma preostalo vrednostjo teh sredstev in premoženja); prihodki iz neprodajnega poslovanja: od najema in podnajema premoženja; dohodek od nalaganja prostih izvenproračunskih sredstev na depozitne račune; tečajne razlike, oblikovane iz sredstev, prejetih iz naslova podjetniške dejavnosti; prihodki iz drugih poslov, povezanih s polaganjem sredstev (proračunskih in izvenproračunskih) na tekočih računih pri kreditnih institucijah.

1. januarja 2001 je začelo veljati poglavje 21 "Davek na dodano vrednost" 2. dela Davčnega zakonika Ruske federacije. Zato bomo obravnavali problematiko uvrščanja dohodkov zavoda za namene obdavčitve z davkom na dodano vrednost na podlagi tega normativnega akta. V skladu s členom 146 Davčnega zakonika Ruske federacije so transakcije, ki vključujejo prodajo blaga (dela, storitev), priznane kot predmet obdavčitve dodane vrednosti. Poslovanje, ki ni predmet davka na dodano vrednost: storitve vzdrževanja otrok v vrtcih, vodenje pouka z mladoletnimi otroki v krožkih, oddelkih (vključno s športom) in studiih; prodaja prehrambenih izdelkov, ki jih neposredno proizvajajo študentske in šolske menze, menze drugih izobraževalnih ustanov, menze zdravstvenih organizacij, vrtci in jih prodajajo v teh ustanovah.

Ključna razlika med obdavčitvijo neprofitnih in gospodarskih organizacij je torej v tem, da vsi prihodki, ki so opredeljeni kot ciljni, niso obdavčeni, kar postavlja svoje zahteve glede računovodstvo v izobraževalnih ustanovah. Prejemki kot dohodki iz podjetniške dejavnosti v izobraževalnih ustanovah so obdavčeni z vsemi davki pod enakimi pogoji kot dohodki gospodarskih organizacij.

Izobraževalna ustanova, ne glede na njeno organizacijsko in pravno obliko, je v smislu podjetniške dejavnosti, ki jo določa listina te izobraževalne ustanove, oproščena plačila vseh vrst davkov, vključno z zemljiškimi pristojbinami.

Za privabljanje naložb v izobraževalni sistem država zagotavlja poseben sistem davčnih spodbud za podjetja, zavode in organizacije ne glede na njihovo organizacijsko in pravno obliko ter posameznike, vključno s tujimi državljani, ki svoja sredstva vlagajo tudi v vrste, v razvojnem izobraževalnem sistemu Ruske federacije. Naravo, višino in postopek dodelitve teh ugodnosti določa zakonodaja Ruske federacije. Delodajalci so odgovorni za izboljševanje strokovne usposobljenosti delavcev, s katerimi so v delovnem razmerju. Minimalne standarde finančnih izdatkov za te namene za podjetja, ustanove in organizacije, ne glede na njihovo organizacijsko in pravno obliko ter obliko lastništva, pa tudi postopek uporabe finančnih sredstev določi vlada Ruske federacije.

Zgoraj so obravnavani dejavniki neposrednega vpliva zunanjega okolja na izobraževalno ustanovo. Obstajajo tudi posredni dejavniki.

Socialno-kulturno okolje. Demografsko stanje v državi. Umrljivost, rodnost, tradicije ljudi.

Tako bo ta dejavnik vplival na polnjenje razredov, kadrovsko zasedbo učnega osebja, poučevanje poteka v maternem ruskem jeziku, kljub prisotnosti učencev drugih narodnosti v šoli.

Politična situacija v državi. Država staršem (zakonitim zastopnikom) plačuje državne dajatve za nego otroka do starosti, ki jo določa zakonodaja Ruske federacije, otroške dodatke za družine z nizkimi dohodki, matere z veliko otroki in matere samohranilke (očete), invalidne otroke, otroški dodatki.

Delno ali popolno nefinanciranje javnega sektorja, posledica stavke učiteljev, prisilnih "počitnic" dijakov. Padec kakovosti izobraževanja, odstotek napredka v zavodu. In, nasprotno, pravočasno dodeljevanje sredstev s strani proračuna v celoti spodbuja zaposlene k bolj plodnemu delu, visokokakovosten pristop k usposabljanju, možnost pridobitve potrebne metodološke, izobraževalne, referenčne literature, bonusov in materialne pomoči so plačan.

Interakcija poteka tudi s sponzorji, ki so prav tako povezani z dejavniki okolja. V našem času se sponzorstvo sliši kot nekaj nerealnega. V preteklih treh letih je šola kot sponzor dobila TV in videorekorder, to je vsa pomoč. Upam, da se bo stanje spremenilo na bolje, a zaenkrat kdo more. Nepotrebni otroci od doma prinašajo knjige, gradivo za pouk dela itd.

Po temeljiti študiji teoretičnega gradiva o konceptih, kot so izobraževanje, izobraževalna ustanova, splošni koncept ciljev, njihove vrste, funkcije, nastavitev in doseganje. Te definicije sem uporabil za izobraževalno ustanovo MOU Seschinskaya secondary school.

Glavni cilj, ki bo po mojem mnenju tvoril »drevesno deblo« ciljev šole, je uresničevanje izobraževalnih programov osnovnega splošnega, osnovnega splošnega, srednjega (popolnega) splošnega izobraževanja. "Krona drevesa" tvori štiri podcilje:

Vzgajanje pri učencih državljanstva, domoljubja, delavnosti, spoštovanja človekovih pravic in svoboščin, ljubezni do okolja, družine, ljubezni do domovine;

Ustvarjanje ugodnih pogojev za vsestranski razvoj posameznika z zadovoljevanjem potreb učencev po samoizobraževanju in pridobivanju dodatnega izobraževanja;

Oblikovanje splošne osebnostne kulture učencev, ki temelji na asimilaciji obveznega minimuma vsebine splošnoizobraževalnih programov, njihove prilagoditve življenju v družbi;

Ustvarjanje podlage za zavestno izbiro in poznejšo asimilacijo poklicnih izobraževalnih programov.

Za rešitev glavnega cilja je treba rešiti naloge na določenih področjih, ki sestavljajo manjše cilje, ki so »veje drevesa« ciljev, njihovo število je lahko neomejeno.

Zagotavljanje visoke strokovnosti osebja, stabilnosti njegovega razvoja, kontinuitete in ugodne mikroklime z nizko stopnjo konfliktnosti. Za to rešujemo manjše cilje.

Stabilnost razvoja - diagnostika kadrovskega potenciala, zagotavljanje sistematičnega usposabljanja. Zato je treba pošiljati na izpopolnjevanje tiste učitelje, ki to potrebujejo v skladu s spreminjajočimi se programi usposabljanja, ne pa le pošiljati po urniku enkrat na 5 let. Razvoj in testiranje prilagojenosti zaposlenih, izvajanje ukrepov v okviru sistema za obvladovanje konfliktov.

Pomemben dejavnik kakovosti izobraževalnega procesa in učinkovitosti izobraževalne ustanove kot celote je raven motivacijskega sistema za učitelje.

2.4 Analiza plač in obremenitev pedagoškega osebja šole

Razmislimo o strukturi plačnega sklada za pedagoške delavce srednje šole Seschinskaya. Vključuje naslednje komponente:

glavni del - plače učiteljev glede na pedagoško obremenitev;

dopolnilni sklad;

dodatki za vodenje skupine.

Tabela prikazuje kvantitativne podatke o strukturi plačnega sklada za učitelje srednje šole Seschinskaya v študijskem letu 2006-2007, slika pa shematično prikazuje delež posamezne komponente v skupnem znesku sredstev.

Tabela 5 - Analiza strukture plačnega sklada za pedagoške delavce šole Seschinskaya

Št. p / p Sestavni del sklada za plače Velikost, tisoč rubljev. Delež v skupni količini, %1

Tako vidimo, da glavni delež (več kot 75%) v strukturi prejemkov pedagoškega osebja šole Seschinskaya zavzema plača, katere višina je določena glede na obseg učne obremenitve in raven kvalifikacij določenega učitelja. Pomemben delež (23 %) predstavljajo tudi razna doplačila, majhen delež (1,7 %) pa prejemki za vodenje ustvarjalnih krožkov in športnih sekcij.

Slika 3 - Struktura plačnega sklada za učitelje srednje šole Seschinskaya.

Glede na to, da imajo v tej strukturi nagrajevanja pedagoškega dela stimulativno vlogo predvsem dodatna plačila učiteljev, je treba opraviti podrobnejšo analizo strukture sklada dodatnih plačil.

Glavne vrste dodatnih plačil učiteljskemu osebju šole Seshchinskaya so: dodatna plačila za nazive, visoke poklicne dosežke in odlikovanja ("Odličen delavec v izobraževanju", "Častni učitelj Ruske federacije", podelitev častne diplome ministrstva za izobraževanje Ruske federacije itd.); dodatna plačila za vodenje razreda; dodatna plačila za splošne kazalnike izobraževalnega procesa; doplačila za vodenje pisarne, delavnic, rastlinjakov, gredic ipd.; doplačila obšolskih dejavnosti s študenti v stiski.

Tabela prikazuje kvantitativne podatke o strukturi sklada za dodatna plačila pedagoškim delavcem srednje šole Seschinskaya na primeru 2006 - 2007 šolsko leto.

Tabela 6 - Dodatna plačila pedagoškim delavcem Seschinskaya

Srednja šola

Št. postavke Vrsta doplačilaZnesek, tisoč rubljev Delež v skladu izplačil, %1 Doplačila za nazive, visoke strokovne uspehe in odličja 1205715,22 Doplačila za razredno vodstvo 23932303 Doplačila za splošne kazalnike vzgojno-izobraževalnega procesa 75719,54 Doplačila za vodenje kabineta 53026,75 Doplačila za obšolske dejavnosti 407115,16 Druga doplačila 2665533,5 Skupaj 51008,5

Slika 4 shematično prikazuje strukturo sklada za dodatna plačila učiteljev.

Slika 4 - Struktura sklada za dodatna plačila učiteljem srednje šole Seschinskaya.

torej najtežja teža V strukturi sklada doplačil so dodatki učiteljem za vodenje šole, za obšolsko delo ter za nazive in odlikovanja.

Analiza obremenitev.

Tabela 7 - Dinamika pedagoške obremenitve za 3 leta

Št. postavke Kazalnik 2004-2005 študijsko leto 2005-2006 študijsko leto 2006-2007 študijsko leto1 Skupna pedagoška obremenitev, ur. 1252121711932Število pedagoškega osebja, ljudi7674713Povprečna obremenitev na zaposlenega, ure16,4716,416,8

Slika shematično prikazuje dinamiko povprečne delovne obremenitve na učitelja srednje šole Seschinskaya za tri leta.

Slika 5 - Dinamika povprečne delovne obremenitve na učitelja šole Seschinskaya za tri leta

Tako lahko sklepamo, da kljub temu, da skupna pedagoška obremenitev v šoli v zadnjih treh letih upada, se hkrati povprečna pedagoška obremenitev na enega učitelja šole ne le ni zmanjšala, ampak nasprotno, se je povečalo, kar kaže na povečanje delovne obremenitve učiteljev na šoli Seschinskaya.

3. Analiza in izboljšanje motivacijskega kompleksa srednje šole Seschinskaya

3.1 Analiza sistema spodbud za delo zaposlenih v srednji šoli Seschinskaya

Kot veste, je učinkovitost katere koli delovne dejavnosti, vključno s pedagoško, v veliki meri odvisna od motivacije zaposlenih. Hkrati ima sama motivacija za dejavnost zapleteno strukturo, mehanizmi materialnih spodbud in nematerialne motivacije, ki se uporabljajo v katerem koli socialno-ekonomskem sistemu, pa morajo izpolnjevati dve osnovni zahtevi:

) orodja materialnih in nematerialnih spodbud bi morala pomagati izboljšati kakovost pedagoškega dela, njegovo družbeno učinkovitost, bolj popolno izpolnjevanje glavnih in dodatnih nalog zaposlenih;

) zadovoljevanje osebnih potreb učiteljev, tako na materialni kot višji ravni - v komunikaciji, prepoznavnosti, družbenem pomenu njihovega dela, vključenosti v strokovni tim, samouresničevanju (dosežkih), strokovnem razvoju in karierni rasti.

V tem primeru se glavna funkcija izobraževalne organizacije v celoti manifestira - socialna funkcija, torej kvalitativno upravljanje osebnega razvoja otrok na eni strani in zadovoljevanje potreb višjega pedagoškega kadra na drugi strani.

Slika 6 prikazuje diagram glavnih nalog motivacijskega mehanizma MOU "Seschinskaya secondary school".

Slika 6 - Glavne naloge motiviranja zaposlenih MOU "SOSH"

Tabela 8 prikazuje nabor orodij za spodbujanje dela učiteljev v MOU "Seschinskaya secondary school".

Tako iz zgornjih podatkov vidimo, da so spodbujevalni dodatki, ki se uporabljajo v srednji šoli Seschinskaya, namenjeni motiviranju:

) razširitev delovnih obveznosti, izvedba dodatnih delovnih obremenitev (doplačila za preverjanje zvezkov in pisno delo, za upravljanje rastlinjakov, pisarn, za izdajo plač, za oskrbo šolarjev, organizacijo popravil in čiščenja);

Tabela 8 - Spodbudne nagrade za zaposlene v MOU "Srednja šola"

) motivacija za predanost poklicu (doplačilo za pedagoške izkušnje);

) motivacija za doseganje visoke uspešnosti pri pedagoških dejavnostih (doplačila za udeležbo na strokovnih tekmovanjih, za podelitev častnih znakov in nazivov.);

) motivacija profesionalni razvoj, rast (doplačila za vodenje metodičnega združenja);

) motivacija za izobraževalne dejavnosti (doplačila za razredno vodstvo);

) motivacija ustvarjalnost svojemu delu, razvoju inovativne komponente v pedagoški dejavnosti (doplačila za uvajanje novosti v izobraževalni proces).

Slika 7 prikazuje strukturo motivacijskega kompleksa MOU "Srednja šola Seschinskaya".

Z vidika zadovoljevanja potreb pedagoškega osebja njihovo delo v srednji šoli Seschinskaya prispeva k zadovoljevanju naslednjih osebnih potreb: risanje.

potrebe obstoja (material);

Opozoriti je treba, da se za poklic učitelja praviloma odločajo ljudje, katerih osebne potrebe so usmerjene predvsem v doseganje prepoznavnosti s strani ekipe, komunikacijo, družbeni pomen dela in v manjši meri v materialno blaginjo. , čeprav vam pravilna uporaba nabora stimulativnih dodatkov omogoča povečanje osnovnih plač pedagoškega osebja več kot 1,5-krat.

Slika 7 - Struktura motivacijskega kompleksa MOU "Srednja šola Seschinskaya"

Tako je sistem materialnih spodbud za učitelje srednje šole Seschinskaya kot celote zasnovan v skladu z njenimi glavnimi nalogami.

.2 Predlogi za razvoj motivacijskega kompleksa izobraževalne ustanove

Analiza stimulativnega kompleksa pedagoških delavcev MOU "Seschinskaya srednja šola", kljub širini področij stimulacije, ima naslednje pomanjkljivosti:

) V kontekstu velikega povpraševanja po inovacijah v ruskem izobraževanju je treba pri razvoju oblik in metod poučevanja študentov učinkovito spodbujati inovativno dejavnost pedagoških delavcev. Hkrati se v motivacijskem kompleksu občinske izobraževalne ustanove "Srednja šola Seschinskaya" ne posveča dovolj pozornosti spodbujanju ustvarjalnosti učiteljskega osebja šole, želji po obvladovanju in uvajanju izobraževalnih novosti v izobraževalni proces.

Slika 8 - Predlogi za razvoj motivacijskega sistema v srednji šoli Seschinskaya

V zvezi z zgoraj navedenim se predlaga sprejetje ukrepov za izboljšanje sistema motivacije v MOU "Seschinskaya splošne šole" na naslednjih področjih:

Izvajanje predlaganih priporočil za razvoj motivacije zaposlenih v srednji šoli Seschinskaya bo omogočilo: 1) povečanje motivacije učiteljev za kakovostno opravljanje njihovih glavnih in dodatnih nalog; 2) povečati zadovoljstvo zaposlenih pri delu (predvsem s povečanjem stopnje zadovoljevanja sekundarnih potreb); 3) povečati inovativno dejavnost pedagoških delavcev, spodbuditi njihovo željo po uvajanju izobraževalnih inovacij v izobraževalni proces.

Dinamika zadovoljstva z delom pedagoškega osebja srednje šole Seschinskaya po strokovnih ocenah je prikazana na sliki 9.

Slika 9 - Napoved dinamike notranjega zadovoljstva z delom pedagoškega osebja srednje šole Seschinskaya pred (a) in po izvedbi (b) predlaganih priporočil.

Ena glavnih nalog razvoja sistema motivacije pedagoških delavcev je aktiviranje inovativnih procesov v dani izobraževalni ustanovi. Vsak učitelj mora biti zainteresiran in motiviran za uporabo sodobnih in obetavnih novosti na področju izobraževanja. Predvsem je priporočljivo, da se za te namene uporabi direktorski sklad, ki je trenutno razdeljen razmeroma poljubno.

Ena od obetavnih smeri izobraževalnih inovacij je aktivno uvajanje elementov informacijske in računalniške tehnologije v izobraževalni proces.

Učiteljem, ki pri pouku uporabljajo informacijsko-računalniško tehnologijo (IKT), se dodelijo posebni IKT-nazivi glede na kakovost in intenzivnost uporabe informacijsko-računalniške tehnologije. Razviti merila, postopke in predpise, z njimi seznaniti ravnatelja šole. Uvesti sistem bonusov iz direktorjevega sklada, odvisno od ranga.

Na primer predmetni učitelj IKT, metodik IKT, mojster IKT, koordinator predmeta IKT itd.

Pri tem plačilnem sistemu (direktorski sklad je fiksen in znaša 25%) dobimo naslednjo situacijo:

Z večanjem števila učiteljev, ki aktivno uporabljajo informacijsko-računalniško tehnologijo, pa se bo dodatek za vsakega učitelja zmanjšal, saj sklad ostaja nespremenjen. Na prvi stopnji (zaenkrat je učiteljev IKT malo) bo ta sistem učinkovit, z večanjem števila učiteljev, ki aktivno uporabljajo informacijske in računalniške tehnologije, pa se bo motivacijski učinek bonitet zmanjšal.

Za delitev dodatkov je smotrneje uvesti IKT oceno učiteljev. Ocena mora biti dinamična (na primer preračunana enkrat na teden) in odprta (na primer objavljena na spletnem mestu). Ocena se izračuna na podlagi kvantitativnih in kvalitativnih kazalnikov, na primer:

.Število učnih ur, pripravljenih in izvedenih z uporabo informacijske in računalniške tehnologije.

2.Različne tehnologije (da se ne izkaže, da so vse lekcije predstavitvene).

.Število gradiv, objavljenih na spletnem mestu v metodični hranilnici, elektronski portfelj učitelja in njegovih učencev.

.Sodelovanje na tekmovanjih iz IKT tako samega učitelja kot njegovih učencev.

.Izpopolnjevanje na področju informacijskih in računalniških tehnologij.

.Število certifikatov informacijske in računalniške tehnologije.

.Vključevanje staršev v informacijske in računalniške tehnologije (npr. učitelj razrednega pouka komunicira s starši preko interaktivne spletne strani ali pa predmetni učitelj vodi IKT konference, forume, tekmovanja).

.Delo z družbo: organiziranje odprtih internetnih konferenc, elektronskih časopisov in revij.

V tem primeru se dodatki dodelijo glede na povprečno oceno zadnjega študijskega leta. Tako dodeljevanje posameznih nazivov IKT ni zelo produktivno. Mesto na lestvici je že naziv. In samo tisti učitelji, ki so že dolgo na vrhu lestvice, lahko prejmejo določene častne nazive.

Ko je učitelj motiviran za uporabo informacijske in računalniške tehnologije, tudi sam zlahka motivira svoje učence, saj je delo z računalniško opremo za otroka motivacija samo po sebi.

Učitelj, motiviran za uporabo informacijskih in računalniških tehnologij (ICT rating, certificiranje, izpopolnjevanje, dodatki k plači itd.), bo študente spodbujal k uporabi informacijskih in računalniških tehnologij v izobraževalnem procesu:

.Prijava del v elektronski obliki.

2.Izdelava predstavitev, spletnih strani ipd.

.Sodelovanje na internetnih konferencah, tekmovanjih, festivalih;

.Izdelava učnih predmetnih testov.

.Uporaba internetnih virov za pripravo domačih nalog.

.Uporaba tehnologij učenja na daljavo.

Učitelje lahko motiviramo ne le z dvigom plač, ampak tudi z izboljšanjem delovnih pogojev: to pomeni, da se nova oprema, ki jo šola nabavi, razdeli med učitelje glede na oceno IKT. Tisti, ki se bolj in bolje kot drugi ukvarjajo z informacijsko in računalniško tehnologijo, bodo samodejno dobili v svoj razred računalnik, sčasoma pa še prenosnik, projektor, interaktivno tablo itd. Prav tako bo več internetnega prometa namenjeno IKT-aktivnim učiteljem.

Šola predlaga vzpostavitev sistema potujočih seminarjev z uporabo informacijskih in računalniških tehnologij. Seminarji so sami po sebi sredstvo motivacije, saj so organizirani tako, da je udeležba na njih prijetna in prestižna. Po drugi strani pa ti seminarji dvigujejo učiteljev IKT nivo.

Višji kot je nivo učitelja (glede na oceno IKT), višji nivo seminarja lahko doseže. Na primer, seminarji osnovne stopnje potekajo v šoli, seminarji druge stopnje - z obiskom dispanzerja (za učitelja brezplačno) itd. Ob koncu vsakega seminarja se izdajo potrdila (notrašolska), ki štejejo k učiteljevi oceni IKT.

Tako bodo predlagana priporočila omogočila bistveno aktiviranje in učinkovit razvoj inovativnega potenciala vsakega posameznega učitelja in šole v povprečju ter posledično boljšo vzgojo in razvoj šolarjev.

Zaključek

MOU "Srednja šola Seschinskaya" je podrejena oddelku za izobraževanje uprave okrožja Dubrovsky. Šola je občinski civilni neprofitni srednješolski izobraževalni zavod.

Tako se srednja šola MOU Seschinskaya financira skoraj izključno iz lokalnega proračuna. Le v letu 2006 so bili prihodki iz poslovne in druge lastne dejavnosti, vendar je delež teh sredstev v strukturi celotnih prihodkov zanemarljiv in znaša 0,15 %.

Analiza je tudi pokazala, da se je v študijskem obdobju 2005–2007 proračunsko financiranje srednje šole MOU Seschinskaya znatno povečalo - skoraj dvakrat.

Pretežni delež v strukturi stroškov občinske izobraževalne ustanove Seschinskaya srednja šola je strošek plačila zaposlenih v šoli. Delež teh odhodkov v celotni strukturi je okoli 90 %.

Druga največja postavka odhodkov srednje šole MOU Seschinskaya - plačilo za šolske komunalne storitve - s 7,27% na 9,36%.

Opozoriti je treba tudi na nekatere spremembe v strukturi stroškov srednje šole MOU Seschinskaya:

znatno so se povečali stroški plačevanja komunikacijskih in komunalnih storitev (za 273 %), še bolj pa - stroški plačevanja storitev vzdrževanja nepremičnin (za 22-krat) in drugih storitev (za 25-krat);

za 25% znižali stroške oblikovanja materialnih sredstev šole.

Neposredno vodenje šole opravlja direktor z ustreznim potrdilom, ki ga imenuje ustanovitelj. Imenovanje in razrešitev direktorja izvaja Oddelek za izobraževanje uprave mesta Bryansk v soglasju z Odborom za upravljanje občinskega premoženja mesta.

Kazalnik napredka po letih se v letih 2004-2006 poveča. približal 100 %, kar kaže na dvig stopnje izobrazbe. Ta kazalnik se izračuna kot razmerje med uspehi učencev (skupno število učencev – neuspešnih) na skupno število učencev ((969-4) * 100/969).

Zgornja analiza je pokazala, da so stimulativni dodatki, ki se uporabljajo v srednji šoli Seschinskaya za učiteljsko osebje, namenjeni spodbujanju:

) razširitev delovnih obveznosti, opravljanje dodatne obremenitve (doplačila za preverjanje zvezkov in pisno delo, za vodenje rastlinjakov, pisarn, za izdajo plač, za oskrbo šolarjev, organizacijo popravil in čiščenja);

) predanost poklicu (doplačilo za pedagoške izkušnje);

) doseganje visoke uspešnosti pri pedagoških dejavnostih (doplačila za udeležbo na strokovnih tekmovanjih, za podelitev častnih znakov in nazivov.);

) strokovni razvoj, rast (doplačila za vodenje metodičnega združenja);

) izobraževalne dejavnosti (doplačila za razredno vodstvo);

) ustvarjalni pristop k svojemu delu, razvoj inovativne komponente v pedagoški dejavnosti (doplačila za uvajanje novosti v izobraževalni proces).

Z vidika zadovoljevanja potreb pedagoškega osebja njihovo delo v srednji šoli Seschinskaya prispeva k zadovoljevanju naslednjih osebnih potreb:

potrebe obstoja (material) - premalo;

potrebe po komunikaciji, vključenosti, priznanju s strani ekipe;

potrebe po samoizražanju in rasti.

Ta stimulacijski kompleks ima kljub širini področij stimulacije naslednje pomanjkljivosti:

) Za motiviranje pedagoškega delavca šole se uporabljajo le materialne spodbude, možnosti nematerialne motivacije pa se ne izkoriščajo, pri čemer je znano, da zgolj denarne nagrade, še posebej ob majhnih dodatkih, očitno niso dovolj. Uporaba mehanizmov nematerialne motivacije za pedagoško motivacijo je še posebej pomembna, saj v strukturi zadovoljstva pri delu te kategorije delavcev prevladujejo socialne in osebne potrebe (potrebe višjega reda) nad potrebo po materialni blaginji.

) V kontekstu velikega povpraševanja po inovacijah v ruskem izobraževanju je treba pri razvoju oblik in metod poučevanja študentov učinkovito spodbujati inovativno dejavnost pedagoških delavcev. Hkrati se v motivacijskem kompleksu občinske izobraževalne ustanove "Srednja šola Seschinskaya" ne posveča dovolj pozornosti spodbujanju ustvarjalnosti učiteljskega osebja šole, želji po obvladovanju in uvajanju izobraževalnih novosti v izobraževalni proces.

predlaga se sprejetje ukrepov za izboljšanje motivacijskega sistema v MOU "Srednja šola Seschinskaya" na naslednjih področjih:

) aktivna uporaba javnih pohval in priznanj uspehov učiteljev: organizirati trimesečne splošne odprte zbore delavcev šole z analizo kazalnikov poročevalnega obdobja in javno priznanje dosežkom posameznih učiteljev«

) uvesti korporativne (znotraj šole) nagrade, na primer "najboljši učitelj", "za ustvarjalne dosežke", "najboljši razrednik" z letno podelitvijo častnih spričeval in izzivov;

) uvesti v prakso izdajanje mesečnega stenskega časopisa, ki ga izdaja uredniški odbor učencev s poročili o življenju šole, o problemih in perspektivah izobraževalnega procesa, novostih, čestitkah za praznike učiteljev in razrednikov, kot tudi poročila o posameznih učiteljih in njihovih dosežkih.

) razširitev možnosti za učitelje, da izboljšajo svoje sposobnosti, pridobijo dodatna znanja, na primer na področju informacijske tehnologije (delo na osebnem računalniku, razvoj elektronske predstavitve, delo z internetnimi viri) in jih uporabljati v izobraževalnem procesu.

) okrepiti izvedbo korporativnih dogodkov ustvarjalne narave ( ustvarjalna tekmovanja skupine učencev pod vodstvom razrednikov, kvizi, športne in turistične prireditve, letovanja s sodelovanjem celotnega kolektiva šole).

) povečati motivacijo pedagoškega osebja za kakovostno opravljanje svojih glavnih in dodatnih nalog;

) povečati zadovoljstvo zaposlenih pri delu (predvsem s povečanjem stopnje zadovoljevanja sekundarnih potreb);

) povečati inovativno aktivnost pedagoškega kadra.

Bibliografija

1.Egorshin A.P. Upravljanje osebja: učbenik za univerze, 3. izd. - Novgorod: NIMB, 2001.

2.Ivanova S.V. Umetnost zaposlovanja. - M.: Poslovne knjige Alpina, 2004.

.Kibanov A.Y., Mamedzade G.A., Rotkina T.A. Upravljanje osebja: delovna ureditev. - M.: Izpit, 2001.

.Knorring V.I. Teorija in praksa ter umetnost vodenja. Učbenik za srednje šole. - M.: NORMA-M, 2001.

.Kochetkova A.I. Psihološki temelji sodoben kadrovski management. - M.: ogledalo, 1999.

.Lukaševič V.V. Upravljanje osebja. Vadnica. - M.: UNITI-DANA, 2004.

.Magura N.I., Kurbatova N.B. Sodoben kader – tehnologija. - M.: CJSC "Poslovna šola" Intel-sintez", 2001.

.Maslov E.V. Upravljanje osebja v podjetju. Vadnica. - M.: INFRA-M, 2001.

.Margunov E.B. Kadrovski management: raziskovanje, ocenjevanje, usposabljanje. - M.: CJSC "Poslovna šola" Intel-sintez", 2000.

.Pugačev V.P. Testi, poslovne igre, treningi upravljanja osebja: učbenik za srednje šole. - M .: Aspect Press. 2002

.Rozanova V.A. Psihologija managementa. Vadnica. - M .: "Poslovna šola" Intel - Sinteza ", 2002.

.Solomatina T.O. Motivacija delovne dejavnosti osebja: izobraževalno - metodični priročnik. - M .: Revija "Upravljanje osebja", 2005.

.Revija "Upravljanje osebja". - M .: CJSC "Business" Intel - Sinteza "št. 2, 2006.

.Revija "Upravljanje osebja" - M .: CJSC "Business" Intel - Sinteza "št. 6, 2006.

.Revija "Upravljanje osebja" - M .: CJSC "Business" Intel - Sinteza "št. 7, 2006.

.Revija "Upravljanje osebja" - M .: CJSC "Business" Intel - Sinteza "št. 9, 2006.

.Kuzmina N.V. Profesionalnost osebnosti učitelja in mojstra industrijskega usposabljanja. M.: Višje. šola, 1990.

.Kuzmina N.V., Rean A.L. Strokovnost pedagoške dejavnosti. SPb., 1993.

.Markova A.K. Psihologija profesionalizma. M.: Intern. humanit. Sklad Znanje, 1996.

.Markova A.K. Psihologija učiteljevega dela. M.: Razsvetljenje, 1993.

.Mitina L.M. Psihologija poklicnega razvoja učiteljev. Moskva: Flinta, 1998.

.Mitina L.M. Učitelj kot oseba in strokovnjak. M.: Delo, 1994.

.Olshansky V.B. Praktična psihologija za učitelje. Moskva: Založba Onega, 1994.

.Slastenin V.A., Mazhar N.E. Diagnostika poklicne primernosti mladih za pedagoški poklic. M., 1991.

.Šadrikov V.D. Problemi sistemogeneze poklicne dejavnosti. Moskva: Nauka, 1982.

.Šadrikov V.D. Psihologija dejavnosti in človekovih sposobnosti. M.: Logos, 1996.

.Agrašenkov A.V. Psihologija za vsak dan: Nasveti za priporočila testov - M. 1997.

Z drugimi besedami, pri ocenjevanju motivacije določenega učenca ni dovolj, da učitelj reče, da je »zanimanje za učenje slabo ...

Vsako leto je za otroke, učitelje in starše organiziran izlet z vlakom zdravja Snezhinka v ...
... delo v podjetju, z uporabo različnih metod motiviranja delavcev - materialne spodbude, zagotavljanje socialnih ugodnosti ...

Uvod

Poglavje 1

1.1. Vloga spodbujanja dela zaposlenih v procesu vodenja izobraževalne organizacije

1.2. Vrste in oblike stimulacije dela za zaposlene

1.3. Normativno zagotavljanje delovnih spodbud za zaposlene v izobraževalnih organizacijah

2. poglavje

2.1. Splošne značilnosti rudarske šole Anzhero-Sudzhensk

Zaključek

Bibliografija

Aplikacije

UVOD

Na današnji stopnji gospodarskega razvoja je postalo očitno, da noben sistem vodenja ne bo mogel uspešno delovati, če ne bo vključeval učinkovitega sistema motivacije in stimulacije dela, ki vsakega posameznega zaposlenega spodbuja k produktivnemu in učinkovitemu delu za doseganje določenega cilja. cilj. V skladu z zveznim zakonom "O izobraževanju v Ruski federaciji" je glavna naloga dejavnosti izobraževalne organizacije zagotavljanje cenovno dostopnih in visokokakovostnih izobraževalnih storitev.

Za izpolnitev te naloge je potrebno razviti mehanizem za regulacijo sistema spodbujanja delovne aktivnosti, ki bi omogočil oceno parametrov zunanjega in notranjega okolja ob upoštevanju narave njihovega vpliva na nadzorovani proces, prepoznavanje težav v sistem spodbujanja dela in sprejemanje pravočasnih upravljavskih odločitev s strani uprave izobraževalnih institucij, ki povečujejo učinkovitost, uporaba delovnih virov.

V skladu s Strategijo razvoja sistema usposabljanja delavcev in oblikovanja aplikativnih kvalifikacij, ki je ena glavnih usmeritev razvoja sistema usposabljanja delavcev in oblikovanja aplikativnih kvalifikacij, je bila sprejeta nova kadrovska politika, ki navaja, da sta notranja dejavnika, ki vplivata na stanje in razvoj sistema poklicnega izobraževanja, staranje pedagoškega kadra izobraževalnih organizacij in odsotnost pomembnega dela pedagoškega kadra kompetenc, potrebnih za posodobitev usposabljanja kadrov, zato rast plač pedagoškega osebja aktualizira, lahko bi rekli, zahteva uvedbo učinkovite pogodbe s pedagoškim osebjem ob upoštevanju sodobnih standardov poklicnega delovanja in ustrezne ocene kakovosti dela učiteljev.

Da bi to naredili, je treba zaposlene spodbujati, da izboljšajo svoje sposobnosti in k delu pritegnejo mlade strokovnjake.

Eden glavnih ukrepov za razvoj kadrovskega potenciala sistema poklicnega izobraževanja je uvedba »učinkovite pogodbe«, eden od podpornih ukrepov pa širitev prakse podpore mladim učiteljem, ki se usposabljajo za prednostna področja poklicnega izobraževanja. gospodarstvo.

V skladu s Programom za postopno izboljšanje sistema nagrajevanja v državnih (občinskih) organizacijah za obdobje 2012–2018 (odobren z Odlokom Vlade Ruske federacije z dne 26. novembra 2012 št. 2190-r) je sklenitev delovnega razmerja pogodb je bilo predvideno v zvezi z uvedbo veljavne pogodbe.

Program ugotavlja, da novi sistem nagrajevanja (NSOT), ki je bil uveden leta 2007, ni v celoti rešil problematike stimuliranja zaposlenih ob upoštevanju rezultatov njihovega dela. Tako se v številnih zavodih v okviru NSOT stimulacija uporablja kot zajamčeni del plače, ki ni vezan na rezultate dela, kazalniki in merila uspešnosti zaposlenih v zavodih niso dovolj razviti. , njihova prijava pa je formalna.

V aprilu in juniju 2014 je osebje Višje ekonomske šole izvedlo študijo o posebnostih prehoda na načela učinkovite pogodbe v izobraževalnih ustanovah srednjega strokovnega izobraževanja. V tistih izobraževalnih organizacijah, kjer so med raziskavo uvedli učinkovito pogodbo, so jo razumeli predvsem kot izboljšan sistem bonusov.

Zaposleni opažajo povečanje dodatne obremenitve, ki ni neposredno povezana s poučevanjem, temveč je povezana z razvojem različnih produktov, ki jih je mogoče predstaviti v poročilih, pa tudi z izvajanjem številnih dodatnih dejavnosti, ki ne kažejo vedno kakovosti učiteljevega dela. delo, temveč možnost izdelave poročil za prejemanje dodatka. Obstaja tveganje, da je izvajanje kurikuluma na obrobju pozornosti učiteljev in vodstva izobraževalnih organizacij.

Učitelji za številnimi večsmernimi kazalniki uspešnosti ne vidijo posebnega posplošenega rezultata svojega dela, ne povezujejo jih neposredno z izboljšanjem kakovosti poučevanja. Nekaj ​​»aktivnosti« zaposlenih je, hkrati pa se učitelji bolj aktivirajo v tistih vrstah dejavnosti, kjer si lažje zaslužijo stimulativno plačilo. Sistem, v katerem učitelji prejmejo stimulativno plačilo za dosego posameznih kazalnikov in ne skupnega rezultata dela, lahko na koncu postane antimotivacijski.

Ugotovljene pomanjkljivosti so vodile v protislovje med nalogo izboljšanja kakovosti izvajanja izobraževalnih storitev in nezadostno učinkovitim spodbujanjem dela pedagoških delavcev izobraževalnih organizacij.

Ugotovljena protislovja nam omogočajo, da oblikujemo raziskovalni problem: kaj je treba storiti, da bo delo zaposlenih v procesu upravljanja izobraževalne organizacije srednjega strokovnega izobraževanja spodbudilo učinkovitost.

Predmet študija: proces upravljanja strokovno izobraževalne organizacije.

Predmet raziskave: spodbujanje dela zaposlenih v izobraževalni organizaciji srednjega poklicnega izobraževanja.

Namen: analizirati proces spodbujanja dela zaposlenih v izobraževalni organizaciji srednjega poklicnega izobraževanja in določiti načine za izboljšanje njegove učinkovitosti.

Aktualnost teme je v tem, da interes vodstvenih kadrov za izboljšanje učinkovitosti proizvodnje izhaja iz strukture gospodarskih sistemov, ne glede na organizacijsko in pravno obliko organizacije. Motivacija kot kompleksen, večdimenzionalen pojav je nujen element sistema upravljanja s kadri. Ustvarjanje pogojev za motiviranje zaposlenih in njegovo praktično izvajanje lahko dosežejo cilje organizacije. Glavna naloga kadrovskega menedžmenta je usmerjanje zaposlenih k doseganju ciljev organizacije in interes zaposlenih za izboljšanje proizvodnega procesa.

Hipoteza: spodbujanje dela pedagoškega osebja izobraževalne organizacije bo učinkovito, če:

1. Redno ocenjevati stimulacijo dela v izobraževalni organizaciji in iskati načine za izboljšanje njene učinkovitosti.

2. Pri izbiri metod in oblik stimulacije uporabite znanstvene dosežke in praktične dosežke na področju motivacije in stimulacije dela.

Raziskovalne metode:

1. Teoretične metode: teoretična analiza dosežkov znanosti in prakse na področju motivacije in stimulacije dela delavcev.

2. Empirične metode: študija regulativne in poročevalske dokumentacije, anketa z vprašalniki.

Za pisanje dela so bili uporabljeni učbeniki, učni pripomočki, članki iz periodike, gradiva iz pouka tečaja prekvalifikacije "Management v izobraževanju", elektronske periodike, pa tudi internetni podatki s področja kadrovskega upravljanja in upravljanja.

Poglavje 1

1.1 Vloga spodbud v procesu vodenja organizacije

Zanimanje za probleme motivacije in spodbud se je pojavilo že pred pojavom teorije managementa kot znanosti. Znanstveno preučevanje vzrokov človeške dejavnosti so začeli veliki misleci antike - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecij, Platon, Sokrat.

Nadaljnja znanstvena študija in utemeljitev problema motivacije in stimulacije sta bili izvedeni že v procesu oblikovanja in razvoja teorij upravljanja s kadri; poleg tega lahko rečemo, da so bili problemi motivacije in stimulacije prvotno sestavni del treh skupin teorij upravljanja s kadri: klasičnih teorij, teorij medčloveških odnosov in teorij človeških virov.

Vsaka od teorij upravljanja osebja je predstavljena s pristopi k motiviranju in spodbujanju njegovega dela: "ekonomski človek", "socialni človek" in "človeški viri".

Management je proces načrtovanja, organiziranja, motiviranja in nadzora, ki je nujen za oblikovanje in doseganje ciljev organizacije.

Sistem vodenja je skupek elementov, ki zagotavljajo namensko delovanje podjetja.

Elementi nadzornega sistema:

1. Cilj - želeni rezultat delovanja sistema. Zahteve: realne, možne v danih pogojih poslovanja podjetja, dosegljive, uresničljive.

2. Načela upravljanja - pravila za izvajanje dejavnosti upravljanja.

3. Funkcije upravljanja - specializirane vrste dejavnosti upravljanja.

načrtovanje,

organizacija,

usklajevanje (regulacija),

Stimulacija (motivacija),

Računovodstvo (popravljanje stanja upravljanega objekta),

Analiza (ugotavljanje vzrokov stanja upravljanega objekta),

Nadzor (razvoj ukrepov za odpravo odstopanj od določenega načina).

Pri upravljanju so metode upravljanja razvrščene glede na naravo vpliva: upravne, ekonomske, socialno-psihološke.

Tabela 1

Značilnosti metod upravljanja

Dejavnosti upravljanja so nemogoče brez razumne uporabe administrativnih metod upravljanja, ki jih pogosto imenujemo organizacijsko-upravne ali organizacijsko-administrativne. Z njihovo pomočjo se oblikujejo glavni sistemi upravljanja v obliki stabilnih povezav in odnosov, določb, ki urejajo pravice in odgovornosti oddelkov in posameznih zaposlenih.

Bistvo ekonomskih metod je ustvariti učinkovit mehanizem dela z vplivom na ekonomske interese delavcev in druge ekonomske vzvode. Ekonomske metode temeljijo na uporabi ekonomskih spodbud, ki zagotavljajo interes in odgovornost vodstvenih delavcev za posledice sprejetih odločitev ter spodbujajo zaposlene k proaktivnemu izvajanju zastavljenih nalog brez posebnih naročil. Vodstvo se znebi potrebe po premagovanju vztrajnosti osebja pri izvajanju novih nalog, upravljani procesi postanejo bolj prožni in prilagodljivi.

Administrativni in ekonomski načini upravljanja imajo veliko skupnega. V upravljavski praksi se dopolnjujeta. Upravne odločitve praviloma niso samo direktive, temveč odločitve, utemeljene z vidika njihove ekonomske smotrnosti.

Socialno-psihološke metode. Bistvo socialno-psiholoških metod je uporaba učinkovitega mehanizma dela z vplivanjem na neekonomske interese zaposlenih in ekonomskih nasprotnih strank.

Te metode vključujejo uporabo moralnih spodbud, posebnih metod in pogojev komuniciranja, podob, metafor in drugih metod vplivanja na psihološka stališča in čustveno sfero psihe ljudi. Med temi metodami so prepričevanje, predlog, "okužba", prikaz primerov vedenja. Dejavnosti sodobnega upravljanja so nemogoče brez široke uporabe socialno-psiholoških metod upravljanja. Vedno dopolnjujejo tako upravno-komandne kot ekonomske metode upravljanja.

Iz značilnosti metod je razvidno, da je stimulacija dela predvsem zunanja motivacija, element delovne situacije, ki vpliva na človeško vedenje na področju dela, materialna lupina motivacije zaposlenih. Hkrati pa nosi tudi nematerialno breme, ki zaposlenemu omogoča, da se uresničuje kot oseba in delavec hkrati. Izvaja ekonomske, socialne, moralne funkcije.

Ekonomska funkcija se izraža predvsem v tem, da stimulacija dela prispeva k povečanju učinkovitosti proizvodnje, kar se izraža v povečanju produktivnosti dela in kakovosti izdelkov.

Moralno funkcijo določa dejstvo, da spodbude za delo oblikujejo aktivno življenjsko pozicijo, visoko moralno klimo v organizaciji in na splošno v družbi. Ob tem je pomembno zagotoviti pravilen in upravičen sistem spodbud, ki upošteva tradicijo in zgodovinske izkušnje.

Socialna funkcija je zagotovljena z oblikovanjem socialne strukture družbe z različno višino dohodka, ki je v veliki meri odvisna od vpliva spodbud na različne ljudi. Poleg tega sta oblikovanje potreb in navsezadnje razvoj posameznika vnaprej določena z organizacijo in spodbujanjem dela v družbi.

1.2 Vrste in oblike stimulacije dela zaposlenih

V literaturi o upravljanju se pri obravnavi vprašanj upravljanja organizacije, zlasti uporabe metod upravljanja osebja, pogosteje govori o zunanjih vrstah nagrajevanja, ki so v različnih predlaganih klasifikacijah označene kot vrste, metode, oblike spodbud.

Glede na nabor orodij, s katerimi se izvaja postopek stimulacije, lahko ločimo več vrst:

Administrativni (temelji na odločanju vodij na področju nematerialnih nagrad in kazni, na primer zahvale ali ukori, pa tudi tistih, ki se nanašajo na proces organizacije dela, razdelitve pristojnosti in odgovornosti, določanja urnika dela itd.). .);

Ekonomski (temelji na uporabi materialnih nagrad kot spodbude kot nadomestilo za trud zaposlenega in rezultate, ki jih je dosegel);

Socialno-psihološki (temelji na uporabi posebnih spodbud za zaposlenega, kot so odnos ekipe, status itd.).

Če torej primerjamo koncepta managementa in stimulacije, sklepamo, da sta med seboj povezana.

Kadrovski menedžment obravnava motivacijo in stimulacijo kadrov kot enega od podsistemov sistema upravljanja s kadri organizacije. Tako je določeno mesto motivacije in stimulacije v sistemu upravljanja s kadri. Če predmet proučevanja ni celoten sistem upravljanja s kadri, temveč le eden od njegovih podsistemov, potem lahko ta podsistem obravnavamo kot sistem, ki je sestavljen iz podsistemov. Tako ima sistem motivacije in spodbud kot sistem objekt in subjekt upravljanja. Predmet upravljanja so vodje in strokovnjaki vodstvenega aparata organizacije, predmet pa osebje te organizacije. V okviru tega sistema se izvaja proces upravljanja motivacije in stimulacije osebja organizacije. V strokovni literaturi, pa tudi v raziskavah in disertacijah se ta proces pogosto zamenjuje s procesom upravljanja sistema motivacije in spodbud kadrov, ko gre za sistem upravljanja kadrov organizacije kot celote, ko se motivacija in spodbude obravnavajo kot del celote, kot podsistema sistema vodenja. Ta proces izvaja podsistem splošnega in linijskega vodenja organizacije.

V strokovni literaturi se je razvila naslednja definicija motivacije in stimulacije.

Motivacija in stimulacija je proces zadovoljevanja potrebe, ki aktivira vedenje in ustvarja spodbudo, namenjeno doseganju določene nagrade (pridobitvi določenih koristi) z delovno aktivnostjo. Tako je ključ do razumevanja procesa motivacije in stimulacije v pomenu besed "potrebe", "motivacija", "nagrada" in v razmerju med njimi. Potrebe ustvarjajo motive, namenjene pridobivanju nagrad, in to je osnova procesa motivacije in stimulacije, ki je sestavljen iz treh medsebojno delujočih in soodvisnih elementov: potreb, motivov in nagrad.

Potrebe se pojavijo vedno, ko je fiziološko moteno. psihološko ali socialno ravnovesje. Na primer, potreba obstaja, ko so celice telesa prikrajšane za hrano in vodo, ali oseba nima družbe drugih ljudi, ali pa ni zadovoljstva pri delu.

Motivi ali motivi (oba izraza se pogosto uporabljata zamenljivo) nastanejo, da bi vsaj delno zadovoljili potrebe. Fiziološki motiv lahko preprosto definiramo kot občutek pomanjkanja nečesa. Fiziološki, psihološki in socialni nagoni so usmerjeni k dejanjem in zagotavljajo energijo za premikanje k nagradam.

Nagrada je opredeljena kot nekaj, kar zaduši potrebo in zmanjša nagon.

Stimulacija je orodje za obvladovanje človekove motivacije preko zunanjega motiviranja za aktivnost z različnimi koristmi (stimulusi), ki lahko zadovoljijo človekove potrebe. Spodbujevalni mehanizem vključuje vpliv na že obstoječi sistem človeških motivov (vgrajenih v človeka kot posledica socializacije ali spremenjenih s pomočjo motivacijskih mehanizmov), posodabljanje in krepitev teh motivov, ne da bi spremenili samo strukturo motivacije.

Procesi motivacije in stimulacije so tesno povezani z dvema ključnima kategorijama teorije motivacije: motivom in spodbudo. Motivi se nanašajo na notranje okolje človeka, tj. odvisno od posameznih osebnostnih lastnosti. Dražljaj vpliva na vedenje osebe, aktualizira določene motive. Vsebina pojmov "motiv" in "spodbuda" sta med seboj tesno povezana.

tabela 2

Razmerje motivov in spodbud v praksi menedžmenta

Na splošno obstaja naslednja klasifikacija vrst spodbud.

Finančna spodbuda:

Materialno in denarno (plača, bonus);

Materialne in nedenarne (zagotavljanje dodatnih socialnih ugodnosti: plačilo v naravi, plačilo stanovanja, plačilo dodatnega izobraževanja, povračilo stroškov prevoza);

Nematerialne spodbude:

Moral (medalje, znaki, diplome, pokali itd.);

Organizacijski (povečanje ustvarjalnih elementov pri delu, sodelovanje pri upravljanju, karieri, strokovni rasti in osebnem razvoju);

Prosti čas (prostost, izbira dopusta, skrajšani delovni čas, fleksibilna zaposlitev, delo na domu).

Učinkovitost vpliva enega ali drugega dražljaja na človeka je določena z njegovo posebno vrednostjo - nagrado.

To pomeni, da mora plačilo ljudi ustrezati njihovi vrednosti za podjetje in se lahko meri neposredno z osebnim prispevkom dela h končnim finančnim rezultatom organizacije.

Pod materialno denarno obliko razumejo dejanski znesek plače, njen variabilni del - bonuse, dodatke, dodatke in druga plačila. Materialna nedenarna vrsta - plačilo za zasluge, ki imajo denarno vrednost, vendar se zaposlenim izdajo v nedenarni obliki (to so različni boni, darilni boni, izdelki podjetja itd.). Nematerialne spodbude za delo so nagrade, ki nimajo denarne vrednosti: priznanje statusa in zaslug (diplome, diplome), zagotavljanje posebnih delovnih pogojev posameznim zaposlenim (fleksibilen ali brezplačen urnik). V vodstvenem smislu takšne moralne spodbude služijo kot signali zaposlenih o tem, v kolikšni meri so njihove dejavnosti v skladu z interesi podjetja. Uporaba te vrste stimulacije zagotavlja ustvarjanje ugodnega vzdušja in pozitivne moralne in psihološke klime. Toda kljub temu večina vodstvenih delavcev ruskih podjetij meni, da so finančne spodbude glavni dejavnik pri razvoju komercialnih podjetij.

torej pomembno vlogo za materialne spodbude igra pravilno izbran sistem nagrajevanja v organizaciji. 80–90 % spodbud za visoko produktivno delo v razvijajočem se tržnem gospodarstvu so plače. IN Zadnja leta v velikih ruskih podjetjih obstaja težnja po prehodu s plačnega sistema, ki temelji na času, na prožni sistem brez tarif. Hkrati se sistem materialnih spodbud osredotoča na dejansko usposobljenost zaposlenega (odvisno od dela, ki ga opravlja). V takih podjetjih zaposleni prejemajo fiksno plačilo za kvalifikacije in ne za ure, preživete na delovnem mestu.

Bistvo novih pristopov k nagrajevanju je torej opustitev tradicionalnih sistemov nagrajevanja, pa tudi njihova zamenjava z nagrajevanjem, sestavljenim iz dveh elementov: osnovne stopnje in dodatnih stimulativnih izplačil, ki so odvisna od rezultatov posameznika ter uspešnosti enote in organizacije.

Stimulacija kadrov v sodobni interpretaciji je kombinacija materialnih in nematerialnih spodbud za delo zaposlenih.

Glavni del dohodka zaposlenega v izobraževalni organizaciji so plače, ki so po strukturi heterogene. Sestavljen je iz dveh delov: konstantnega in spremenljivega. Konstantni del prejemka je skupek elementov plače, ki so šibko povezani z rezultati dela zaposlenega v določenem časovnem obdobju, to je del prejemka, ki je neodvisen od višine dela. delujoče in stabilne skozi čas. Vključuje:

Glavni del plačila v obliki plače ali mesečne tarifne stopnje;

Redna doplačila, ki vključujejo dodatke in doplačila.

Dodatki so plačila kompenzacijske narave, da bi zaposlenemu nadomestili dodatne stroške ali nelagodje, povezano s posebnostmi njegove delovne dejavnosti. Obračunajo se za povečano intenzivnost dela ali za delo v pogojih, ki odstopajo od običajnih. Na primer, dodatno plačilo za delo ob vikendih in praznikih, ponoči, za združevanje poklicev (delov).

Bonusi so plačila stimulativne narave, ki se nabirajo za nagrajevanje stopnje usposobljenosti in izobrazbe, ki jo je dosegel zaposleni, potrebe po samoizpopolnjevanju. Na primer za razred, za delovno dobo (delovne izkušnje), za znanje tujih jezikov, za strokovno usposobljenost, za visoke dosežke pri delu in visoko stopnjo usposobljenosti, za čas neprekinjenega dela, akademsko stopnjo ali naziv ipd. .

Dodatki so določeni z lokalnimi akti organizacij, delovnimi in (ali) kolektivnimi pogodbami; v proračunskih organizacijah ustanovijo vlada Ruske federacije, državni organi ustreznega subjekta Ruske federacije, lokalne oblasti.

Variabilni del prejemkov je skupek elementov plače, ki so neposredno povezani s kvantitativnimi ali kvalitativnimi rezultati dela in niso stalni. Med drugim vključuje bonuse kot nagrado za poseben, povečan rezultat dela.

Namen bonitet je izboljšati predvsem končne rezultate dejavnosti, izražene v določenih kazalnikih. Mehanizem bonusov je niz med seboj povezanih elementov:

Kazalniki bonusov, ki določajo tiste delovne dosežke, ki prispevajo k doseganju visokih končnih rezultatov organizacije in so predmet posebne spodbude;

Pogoji podelitve;

Viri bonitete in višina bonitete;

Nagradni krog.

L.I. Lukičeva ugotavlja, da se je praksa razvila sedem splošna pravila Materialne spodbude za osebje, ki temeljijo na enotnosti materialnih in moralnih spodbud s prevlado materiala:

1. Sistemi materialnih spodbud morajo biti preprosti in razumljivi vsakemu zaposlenemu.

2. Sistemi morajo biti prilagodljivi in ​​omogočati takojšnje nagrajevanje za vsako pozitivno uspešnost.

3. Količina spodbujanja mora biti ekonomsko in psihološko upravičena (»več, a redkeje« ali »večkrat, a manj«).

4. Spodbujanje osebja je mogoče organizirati glede na takšne kazalnike, ki jih vsi dojemajo kot objektivne.

5. Sistemi spodbud morajo med zaposlenimi oblikovati občutek za pravičnost materialnega nagrajevanja.

6. Zaposleni morajo videti jasno povezavo med rezultati svojega dela in aktivnostmi organizacije.

Ob problematiki razvoja sistema stimuliranja dela delavcev številni avtorji ugotavljajo, da materialni dejavniki niso vedno v ospredju in ne morejo biti edina oblika plačila za delo. Glavna stvar je privlačnost dela, njegova ustvarjalna narava. Ravno to privlačnost bi moral ustvariti vodja, ki nenehno posodablja vsebino dela vsakega podrejenega.

Sistem spodbujanja dela zaposlenih je torej skupek sistemov materialnih in nematerialnih spodbud, v katerih so vsi elementi med seboj povezani in lahko vplivajo drug na drugega. Razvoj sistema nagrajevanja je celovit pristop k reševanju problemov izboljšanja učinkovitosti in kakovosti dela zaposlenih in vključuje upoštevanje interesov posameznika, delovne sile, njihove stopnje zadovoljstva, ki temelji na načelih dostopnosti, prilagodljivost, objektivnost, pravočasnost in pravičnost. Osnova za razvrščanje vrst spodbud je nabor orodij, s katerimi se izvaja proces spodbujanja, lastnosti materialnosti. Vrste spodbud so določene s posebnimi obrazci. Med znanimi vrstami, oblikami stimulacije obstaja dialektična povezava, se medsebojno dopolnjujejo in bogatijo.

V procesu delovanja sistema motivacije in spodbud je pomembno oceniti njegovo učinkovitost, da bi našli načine za njegovo izboljšanje in razvoj.

A. Ya. Kibanov predlaga naslednji postopek za diagnosticiranje obstoječega sistema motivacije in spodbud za osebje kot del procesa izboljšanja sistema upravljanja motivacije v organizaciji:

Spremljanje stanja na trgu dela in pozicioniranje organizacije;

Diagnostika metod, oblik in elementov motivacije in stimulacije, ki obstajajo v organizaciji;

Diagnoza motivacije zaposlenih v organizaciji.

O. G. Odegov in T. V. Nikonova razlikujeta naslednje postopke za diagnosticiranje sistema motivacije in stimulacije dela:

Analiza uporabljenih oblik in sistemov spodbud, njihova povezava z motivacijo zaposlenih;

Analiza višine in strukture prejemkov;

Ocena skladnosti razvitih načel, strukture nagrajevanja s cilji organizacije.

Pri izboljševanju sistema motiviranja in spodbujanja delovne aktivnosti v organizaciji je ključno zbiranje informacij o sistemu, ki trenutno obstaja v organizaciji. Za lažjo diagnozo "delujočega" sistema motivacije osebja sta M. O. Olekhnovich in T. A. Makarova razvila posebno tehnologijo, ki je "motivacijska revizija". Cilji motivacijske revizije so lahko:

Ocena učinkovitosti obstoječega sistema vodenja motivacije;

Ugotavljanje skladnosti sistema upravljanja motivacije z delovnim zakonikom Ruske federacije;

Razvoj sistema spodbujanja kadrov za nove cilje;

Ocena skladnosti motivacijskega sistema s cilji podjetja;

Za oceno sistema spodbud bomo izbrali vrstni red A.Ya. Kibanova.

1.3. Normativno zagotavljanje delovnih spodbud za zaposlene v izobraževalni organizaciji srednjega poklicnega izobraževanja

Novo kakovost poklicnega izobraževanja zagotavljajo nova kakovost poučevanja, novi pristopi k motiviranju in spodbujanju osebja izobraževalnih organizacij.

Za to potrebujete:

vzpostaviti jasno ujemanje med rezultati uspešnosti in plačilom za to;

zagotoviti nove pogoje za izpopolnjevanje: personalizirano financiranje, modularni pristop, individualne izobraževalne usmeritve, izmenjava kadrov z realnim sektorjem gospodarstva - pripravništvo učiteljev pri delu, privabljanje praktikov k poučevanju;

uvesti mehanizme za strokovno in pedagoško podporo vodilnim strokovnjakom in izkušenim mojstrom specializiranih organizacij, vključenih v proces izvajanja strokovnih izobraževalnih programov, ki zagotavljajo usposabljanje za prednostne sektorje gospodarstva;

zagotavlja pogoje za oblikovanje kadrovske rezerve in sistem mentorstva;

razviti učinkovite mehanizme za podporo mladim nadarjenim učiteljem, vključno s koncesijskimi posojili, subvencijami, "socialnim paketom", kariernimi možnostmi.

Pri oblikovanju sistema spodbujanja dela je treba razviti ustrezne lokalne in podzakonske akte, ki bodo določali postopek in pogoje za nagrajevanje učiteljev za kakovostno in učinkovito delo. Vsebina teh aktov mora pojasniti glavne določbe o spodbujanju dela zaposlenih, ki se odražajo v pravnih dokumentih zvezne in regionalne ravni.

V Ruski federaciji je glavni dokument, ki ga je treba upoštevati v zvezi z nagrajevanjem v praksi, delovni zakonik Ruske federacije. V njem je v 30. poglavju »Delovna disciplina« v 191. členu »Spodbude za delo« določeno, da »... delodajalec spodbuja delavce, ki vestno opravljajo delovne obveznosti (razglasi zahvalo, izda nagrado, podeli vrednostna darila, potrdilo. časti, podeljuje nazivu "Najboljši v poklicih". Druge vrste stimulacij delavcev za delo določajo kolektivna pogodba ali interni pravilnik ter listine in pravilniki o disciplini. Za posebne delovne zasluge v družbi in državi zaposleni lahko prejmejo državne nagrade ".

Pojdimo k konceptu in vsebini kolektivne pogodbe.

Kolektivna pogodba je pravni akt, ki ureja družbena in pravna razmerja v organizaciji in ga sklenejo delavci in delodajalci, ki jih zastopajo njihovi predstavniki.

V kolektivni pogodbi lahko delodajalec ob upoštevanju finančnega in gospodarskega položaja določi ugodnosti in ugodnosti za zaposlene, delovne pogoje, ki so ugodnejši od veljavnih zakonov, drugih regulativnih pravnih aktov, sporazumov.

Za izobraževalni sistem je glavni dokument, ki ga je treba upoštevati, zvezni zakon z dne 29. decembra 2012 št. 273-FZ (s spremembami 23. julija 2013) "O izobraževanju v Ruski federaciji". Tu najdemo tudi ustrezen 47. člen, ki odraža delavske pravice in socialna jamstva učiteljev. Natančneje, vrste in oblike spodbud niso omenjene, vendar je določeno, da "... druge ukrepe socialne podpore določajo zakonodajni akti sestavnih subjektov Ruske federacije" .

Zakon regije Kemerovo z dne 05.07.2013 št. 86-OZ "O izobraževanju" vsebuje člene o državni podpori učiteljem, ki so pokazali izjemne sposobnosti, o ukrepih socialne podpore za učitelje, privabljanju mladih strokovnjakov v izobraževalno organizacijo, ki kažejo možni ukrepi materialne stimulacije. Torej, "... osebe, ki delajo na svojem glavnem delovnem mestu v izobraževalni organizaciji kot učitelji, ki so veterani dela in so pred 1. januarjem 2014 prejeli častne nazive Ruske federacije, ZSSR, RSFSR ali naziv heroja socialističnega dela, prejemajo mesečno socialno nadomestilo v višini, ki jo določi upravni odbor regije Kemerovo Pedagoški delavci državnih strokovnih izobraževalnih organizacij regije Kemerovo, ki so zmagali na regionalnem tekmovanju "Učitelj leta" , prejemajo mesečno socialno pomoč ..., ob upoštevanju nadaljnjega dela v izobraževalnih organizacijah«.

V Odloku sveta uprave regije Kemerovo z dne 29. decembra 2014 št. 528 "O spremembah sklepa sveta uprave regije Kemerovo z dne 25. marca 2011 št. 120 "O uvedbi nov sistem nagrajevanja zaposlenih v državnih izobraževalnih organizacijah regije Kemerovo, ustvarjen v obliki institucij "Približna uredba o nagrajevanju zaposlenih v državnih izobraževalnih ustanovah regije Kemerovo pojasnjuje, da pogoji za nagrajevanje teh zaposlenih vključujejo plače, plače stopnje, nadomestila in spodbujevalna plačila, postopek oblikovanja sistemov nagrajevanja, pa tudi vrste nadomestil, spodbujevalni značaj.

Oglejmo si podrobneje spodbujevalna plačila, katerih vrste so navedene v 4. delu tega dokumenta. Tej vključujejo:

Plačila za intenzivnost in visoko uspešnost;

Plačila za kakovostno delo;

Plačila za neprekinjene delovne izkušnje, delovno dobo;

Bonusi na podlagi uspešnosti;

Druge stimulacije in enkratna plačila.

Pogoj za izplačilo stimulacije je doseganje določenih kvantitativnih in kakovostnih kazalcev uspešnosti zaposlenega. Ta plačila naj se oblikujejo v skladu s Pravilnikom o stimulacijah delavcev zavoda v soglasju z izvoljenim organom sindikata. Temu Vzorcu pravilnika je priložen Vzorec pravilnika o stimulaciji delavcev v zavodu, kjer je podlaga za materialno stimulacijo delavcev:

Kakovostno opravljanje uradnih nalog;

Strogo upoštevanje listine institucije;

Skladnost z internimi predpisi;

Uspešno in pravočasno izvajanje načrtovanih aktivnosti;

Sistematičen strokovni razvoj;

Strogo upoštevanje predpisov delovna disciplina in poklicna etika;

Jasno in pravočasno izvrševanje odredb in ukazov višjih organov, vodje zavoda, sklepov pedagoškega sveta zavoda.

Pomembno je opozoriti, da je priporočljivo, da se vsaj 60 % celotnega stimulacijskega sklada nameni za izplačila nagrad po uspešnosti. Vzpostavitev bonusov izvede komisija za bonuse. Konkretna obdobja, za katera se ta plačila določijo, so določena s Pravilnikom o prejemkih. Institucija v soglasju z izvoljenim sindikalnim organom samostojno določa stimulativne kazalnike v okviru kategorije zaposlenih, ki morajo biti nujno povezani s produktivnostjo dela, biti med študijskim letom relativno stabilni. Dokument opisuje možni mehanizem za ocenjevanje izvajanja kazalnikov spodbud, postopek izpolnjevanja ocenjevalnih listov s strani zaposlenih in odobritev ugotovljenega zneska nagrad na podlagi rezultatov dela.

Če se obrnemo na druge zgoraj navedene vrste spodbujevalnih plačil, je treba opozoriti, da je treba postopek, velikost, pogoje imenovanja določiti tudi v ustreznem lokalnem aktu institucije.

Plačila za intenzivnost in visoke rezultate dela vključujejo: dodatke za izvajanje določenih vrst dejavnosti zavoda; poseben način delovanja (povezan z zagotavljanjem nemotenega, nemotenega in neprekinjenega delovanja inženirskih in ekonomskih ter operativnih sistemov za vzdrževanje življenja ustanove); priznanja za organizacijo in izvedbo prireditev, katerih cilj je dvig avtoritete in podobe organizacije med prebivalci; uspešno opravljena posebej pomembna in nujna dela, učinkovitost in kakovostni rezultati.

Spodbujevalne kazalnike za intenzivnost in visoke rezultate dela na delovnih mestih delavcev določi zavod samostojno ob upoštevanju izboljšanja kakovostnih značilnosti opravljenega dela.

Plačila za kakovost opravljenega dela so določena za zaposlene v institucijah v obliki bonusov v primerih podeljevanja državnih nagrad Ruske federacije, oddelčnih nagrad, nagrad regije Kemerovo, odbora uprave regije Kemerovo, oddelka izobraževanja in znanosti regije Kemerovo, občina regije Kemerovo.

Da bi ugotovili neposredno odvisnost ravni prejemkov zaposlenih v izobraževalnih organizacijah od obsega in kakovosti opravljenih izobraževalnih storitev, so bili z odredbo Ministrstva za izobraževanje in znanost regije Kemerovo z dne 25. decembra 2013 odobreni " Smernice o razvoju kazalnikov uspešnosti za dejavnosti državnih (občinskih) izobraževalnih organizacij regije Kemerovo, njihovih vodij in učiteljev po vrstah organizacij.

V priporočilih so podrobneje opisane zahteve glede kazalnikov uspešnosti pedagoškega osebja, zahteve glede vsebine ocenjevalnih listov. Kot spodbujevalne kazalnike je priporočljivo izbrati le glavne, ki vplivajo na učinkovitost dela izobraževalnih organizacij, kvantitativno in kvalitativno spremembo rezultatov glede na strateški cilj, nalogo, pričakovani rezultat. Merila za določitev kazalnikov uspešnosti so cilji in cilji, določeni v državnem programu za razvoj izobraževalnega sistema Kuzbass.

Ključne kazalnike uspešnosti je priporočljivo meriti z ustreznimi kazalniki, ki morajo nujno imeti ciljno vrednost in biti merljivi v številkah ali kvalitativno. Prepovedano je določanje kazalnikov in kazalnikov, ki niso povezani z uradnimi dolžnostmi zaposlenih.

Na ocenjevalnem listu mora biti med drugim navedena vrednost teže, ocenjena v točkah, obdobje merjenja in vir podatkov.

Akcijski načrt (»načrt«) »Spremembe v panogah socialna sfera za izboljšanje učinkovitosti izobraževanja in znanosti" (odobren z Odlokom Vlade Ruske federacije z dne 30. decembra 2012) (v nadaljnjem besedilu: akcijski načrt), je bil določen seznam ukrepov za zagotovitev razvoja in izvajanja mehanizmov za učinkovito pogodbo z učitelji in mojstri industrijskega usposabljanja izobraževalnih organizacij, ki izvajajo programe poklicnega usposabljanja in srednjega poklicnega izobraževanja.

Analiza pravnih aktov je pokazala, da se veliko pozornosti namenja spodbujanju dela zaposlenih v izobraževalnih organizacijah na zvezni in regionalni ravni. Na ravni izobraževalne organizacije je treba pripraviti ustrezne lokalne akte, ki urejajo postopek in pogoje nagrajevanja pedagoškega osebja za kakovostno delo.

POGLAVJE 2

2.1 Splošne značilnosti rudarske šole Anzhero-Sudzhensk

Zgodovina rudarske šole Anzhero-Sudzhensk se začne 1. julija 1940. Postane prava kovačnica rudarjev za rudnike rudnika Anzhersky. Od takrat je minilo veliko let. Rudarska šola je še naprej delovala in se razvijala skupaj z državo ter igrala pomembno vlogo pri usposabljanju kvalificiranih strokovnjakov za različne industrije. Leta 2015 državna proračunska izobraževalna ustanova srednjega poklicnega izobraževanja Anzhero-Sudzhensk Mining College dopolni 75 let.

Državna proračunska izobraževalna ustanova srednjega poklicnega izobraževanja Tehnična šola Anzhero-Sudzhensky v skladu z licenco serije 42JI01 št. 0002411 z dne 2. oktobra 2015, registrska št. 15372, opravlja izobraževalne storitve za izvajanje izobraževalnih programov:

osnovni strokovni izobraževalni programi srednjega poklicnega izobraževanja - programi usposabljanja srednjih strokovnjakov;

13.02.11 "Tehnično delovanje in vzdrževanje električne in elektromehanske opreme (po panogah)";

15.02.08 "Tehnologija strojništva";

21.02.17 "Podzemno rudarjenje mineralnih nahajališč";

glavni strokovni izobraževalni programi srednjega poklicnega izobraževanja - programi usposabljanja kvalificiranih delavcev, zaposlenih:

21.01.15 "Podzemni električar";

programi osnovnega poklicnega usposabljanja - programi poklicnega usposabljanja za poklice delavcev, delovna mesta uslužbencev;

Programi osnovnega poklicnega usposabljanja - programi prekvalifikacije delavcev in uslužbencev;

programi osnovnega poklicnega usposabljanja - programi izpopolnjevanja delavcev in uslužbencev;

programi dodatnega strokovnega usposabljanja; dodatni poklicni programi poklicne prekvalifikacije;

dodatno splošni izobraževalni programi- dodatne splošne razvojne programe.

Kljub začasnim gospodarskim težavam premogovništvo potrebuje strokovnjake, kar dokazuje prisotnost prostih delovnih mest v rudarskih poklicih, kot izhaja iz informacij Ministrstva za delo in zaposlovanje regije Kemerovo in GKU CZN Anzhero-Sudzhensk.

Danes se strokovnjaki za strojegraditelje usposabljajo le v GBOU SPO ASGT. Diplomanti tehnične šole so iskani tako v podjetjih mestnega okrožja Anzhero-Sudzhensky kot v podjetjih sosednjih ozemelj OEU blok št. 2 rudnik Anzherskaya-Yuzhnaya, OJSC Coal Company Northern Kuzbass, podružnica JSC Chernigovets - rudnik Yuzhnaya , pa tudi v drugih mestih v regiji, na primer v mestu Mezhdurechensk (ZAO Raspadskaya Coal Company, LLC Raspadskoy Fitter).

Za usposabljanje strokovnjakov s tehnično šolo sodelujejo tudi druga podjetja, na primer podružnica "Energetsko omrežje Anzhero-Suzhensk" LLC "Kuzbass Energy Grid Company", podružnica OAO IDGC Sibirije - "Kuzbassenergo-RES", podružnica rafinerije nafte Yaya družbe CJSC "NefteKhimServis".

Glede na rezultate predhodnih raziskav bodočih diplomantov 9. razreda (389 ljudi) mestnih šol izhaja, da 80% diplomantov 9. razreda izbere tehnično smer za študij, 32% jih namerava vstopiti na rudarsko fakulteto Anzhero-Sudzhensk .

Tako je rudarska šola Anzhero-Sudzhensk še vedno v povpraševanju za podjetja in diplomante.

Tehniška šola zaposluje 83 ljudi, število zaposlenih po kategorijah je podano v tabeli 3.

Tabela 3

Iz tabele 3 je razvidno, da pedagoškega in pomožnega osebja primanjkuje, število pomožnega osebja pa presega načrtovano število.

Tabela 4

Značilnosti plač zaposlenih za leto 2014

Iz tabele 3 je razvidno, da ima strežno osebje precenjen delež stimulativnih izplačil z najmanjšim deležem tarifnega dela. Povečanje deleža drugih plačil je značilno za pomožno izobraževalno osebje. Največji delež nadomestil predstavlja pedagoško osebje.

Za pojasnitev razlogov za ugotovljena odstopanja je treba analizirati regulativno dokumentacijo za spodbujanje dela zaposlenih.

Izbrani cilji in načela politike organizacije na področju motiviranja in spodbujanja dela zaposlenih pomembno vplivajo na oblikovanje sestave in strukture sistema nagrajevanja. Razmerje med različnimi komponentami tega sistema je določeno glede na njihov osebni namen.

Tabela 5

Namen posameznih sestavin sistema spodbud

2.2. Analiza regulativnih dokumentov za spodbujanje dela zaposlenih v rudarski šoli Anzhero-Sudzhensk

Pri preučevanju dokumentov, ki urejajo spodbujanje dela zaposlenih v tehničnih šolah, nas je zanimalo, ali njihova struktura, vsebina ustreza zahtevam regulativnega okvira, pa tudi, katere vrste in oblike spodbud so zapisane v obstoječih lokalnih aktih.

Ker je glavni dokument, ki ureja družbena in pravna razmerja v organizaciji, kolektivna pogodba, smo proučili njeno vsebino. Analiza dokumenta je pokazala, da kolektivna pogodba v oddelku 5 "Pogoji in postopek za nagrajevanje" v skladu z zahtevami zakonika o delu Ruske federacije odraža sistem nagrajevanja. Točka 5.6 določa, da se nagrade iz stimulacijskega sklada izplačujejo polletno, do nagrad pa so upravičeni vsi člani ekipe. Imenovanje oziroma odvzem stimulacije določa Pravilnik o stimulacijah delavcev. Določba 8.4 v oddelku 4 "Socialne ugodnosti in jamstva" navaja, da se poklicno usposabljanje, prekvalifikacija, izpopolnjevanje izvajajo na stroške delodajalca, kar spodbuja osebno rast in razvoj.

V 8. členu se delodajalec poleg socialnih jamstev, ki jih je določila država, zavezuje, da bo zagotovil socialno podporo, materialno pomoč na račun izvenproračunskih sredstev in sredstev za varčevanje sklada plač. Poleg materialnih spodbud je v kolektivni pogodbi mogoče navesti tudi druge vrste spodbud zaposlenih za delo v skladu s členom 191 delovnega zakonika Ruske federacije, ki se ne odraža v kolektivni pogodbi.

Značilnosti materialnih spodbud za zaposlene v skladu z Resolucijo kolegija uprave regije Kemerovo je treba odražati v prilogi k Pravilniku o plačah. Obrnili smo se na določilo o stimulacijah zaposlenih, ki so ga razvili na tehniški šoli. Kot rezultat analize je bilo ugotovljeno, da ima ta dokument vse obvezne dele, ki jih priporoča Vzorčni pravilnik. Navaja vsa glavna plačila spodbud v odstotkih. Za določitev izplačil bonusov na podlagi rezultatov obdobja je opisan postopek izpolnjevanja ocenjevalnih listov zaposlenih (stopnje, roki), ki potrjujejo ugotovljene točke. V okviru opisa plačil za intenzivnost in visoke rezultate dela so določeni zneski plačil mladim strokovnjakom. Dokument kot odstotek plače navaja tudi plačila za neprekinjene delovne izkušnje, ki se obračunavajo mesečno. Enkratna izplačila se izplačajo ob obletnicah in praznikih. Zgornja plačila lahko dejansko povečajo materialni interes učiteljev za izboljšanje kakovosti izobraževalnega procesa, za razvoj ustvarjalne dejavnosti in pobude pri opravljanju nalog, za uspešno in vestno opravljanje uradnih dolžnosti.

Pomanjkljivosti so bile tudi v določbi. Tako so spodbude vključevale plačila in dodatna plačila za povečanje obsega dela na glavnem delovnem mestu in za dodatno količino dela, ki ni povezano z glavnimi nalogami zaposlenega: razširitev delovnega območja, intenzivnost dela zaradi širitve. storitvenih prostorov, izpolnjevanje obveznosti začasno odsotnega zaposlenega, vrste dejavnosti, ki so enkratne narave in niso predvidene s službenimi nalogami zaposlenega, delo v pogojih, ki odstopajo od običajnih (pri opravljanju dela različne kvalifikacije, združevanje poklicev (pozicij), ki so nadomestila.Rezervacija odraža izplačila materialne pomoči, ki bi morala biti predpisana v kolektivni pogodbi.

Oblika in vsebina (kazalniki uspešnosti, kazalniki njihovega merjenja, ciljne vrednosti, utežne vrednosti, obdobje merjenja, vir informacij) ocenjevalnih listov učiteljev in drugih kategorij zaposlenih so določeni z lokalnim aktom. Toda v ocenjevalnih listih so pomanjkljivosti, na primer v ocenjevalnih listih pomožnega vzgojno-izobraževalnega osebja se kazalniki bistveno razlikujejo glede na položaj. Kazalniki servisnega osebja in izobraževalne podpore se bodisi nanašajo na glavne naloge bodisi ne ustrezajo profilu dela, na splošno ne odražajo kakovosti opravljenega dela.

Poleg materialnih spodbud tehniška šola uporablja tudi oblike nematerialnih spodbud. Učitelji so člani sveta tehnične šole, metodološkega sveta, komisije za ocenjevanje izpolnjevanja kazalnikov delovne učinkovitosti, v okviru ustvarjalnih skupin razvijajo programsko in metodološko opremo za izobraževalni proces. Na podlagi rezultatov pregleda-tekmovanja učilnic, tekmovanja metodoloških razvojev in rezultatov metodološkega meseca cikličnih komisij učitelji prejmejo diplome, zahvalna pisma in se pohvalijo za aktivno, učinkovito sodelovanje pri naročilih in naročila.

Uprava redno na pedagoških svetih čestita učiteljem ob obletnicah, javno razglasi zahvalo za rezultate, dosežene pri njihovem delu. Dokumenta, ki bi urejal moralno stimulacijo učiteljev tehničnih šol v različnih delovnih situacijah, ni. Ne gre za kršitev, vendar bi obstoj takšnega lokalnega akta učiteljem omogočil jasnejšo predstavo o tem, kakšno plačilo lahko pričakujejo v primeru visokih dosežkov pri delu. Prav tako tehniška šola nima dokumenta, ki bi prispeval h krepitvi korporativne kulture, na primer etičnega kodeksa.

Ena izmed resnih pomanjkljivosti je odsotnost Uredbe o racionalizaciji dela, kar bo dodatno otežilo prehod na efektivne pogodbe z zaposlenimi.

2.3. Povečanje učinkovitosti spodbud za zaposlene v rudarski šoli Anzhero-Sudzhensk

Za oblikovanje končnih zaključkov o oceni stanja sistema spodbud bomo uporabili metodo proučevanja motivacijskega okolja organizacije.

Zaposlene smo prosili, da izpolnijo vprašalnik (priloga 2). Med študijo anketiranec oceni vsako izjavo z vidika njene skladnosti s stanjem v ekipi. Metodologija temelji na splošni analizi vseh odgovorov subjektov, ki odražajo prevladujoče motivacijsko okolje.

Obdelava rezultatov je potekala s preprostim matematičnim izračunom vsote točk vseh izpolnjenih vprašalnikov za posamezno trditev.

Višja kot je skupna ocena dejavnika, večjo pozitivno vrednost ima v motivacijskem okolju organizacije. Za razvrščanje dejavnikov na motivacijske in demotivacijske je izvedena matematična analiza pridobljenih podatkov.

Glede na pridobljene podatke, višja kot je povprečna ocena, večji je pomen motiva, več ljudi se je odločilo za dejavnik, pomembnejši je v motivacijskem okolju organizacije. Podatki so predstavljeni v tabeli 6.

Tabela 6

Rezultati ankete

Kot je razvidno iz tabele, so motivacijski dejavniki po mestih razporejeni takole:

1. Delo po specialnosti, v skladu z izobrazbo (prvo mesto po številu volitev, drugo po pomembnosti ocene).

2. Raven dohodka (drugo mesto in najvišji GPA).

2. Bližina delovnega mesta hiši (tretja po številu izbir in četrta po pomembnosti ocene).

3. Prepoznavnost, občutek pomembnosti v ustanovi (četrti po številu volitev, četrti po pomembnosti točk).

3. Možnost samouresničitve (peto mesto po številu volitev in tretje po pomembnosti točkovanja).

Če sistematiziramo vse zgornje rezultate študije o stanju sistema spodbud v rudarski šoli Anzhero-Sudzhensk, je učinkovit, vendar ne dovolj učinkovit v zvezi s takšnimi kategorijami delavcev, kot so vzdrževalno in izobraževalno pomožno osebje.

Glede na rezultate opravljene raziskave menimo, da je potrebno:

1. Izdelati Pravilnik o ureditvi dela delavcev in ga sprejeti ob upoštevanju mnenja sindikata.

2. Oblikovati pravilnik o spremljanju kazalnikov uspešnosti zaposlenih in njihovem občasnem prilagajanju glede na spreminjajoče se naloge izobraževalne organizacije.

3. Izberite oblike materialnih in nematerialnih spodbud ob upoštevanju osebnih, kolektivnih interesov na diagnostični osnovi, jih uporabite v kombinaciji, odvisno od delovne situacije.

4. Iz predstavnikov vsake kategorije osebja, predstavnika kadrovske službe in psihologa ustvarite analitično skupino za izvedbo sociološke študije o stopnji zadovoljstva z delom zaposlenih v tehnični šoli.

5. Uporabljati različne oblike nematerialnih spodbud s prevlado socialnih, namenjenih zadovoljevanju potreb pedagoškega osebja, aktivno sodelovati pri reševanju nastajajočih organizacijskih vprašanj. Za strežno osebje uporabite spodbude za prosti čas, kot je fleksibilen delovni čas.

Tako lahko razvit sistem spodbud in priporočil za uresničevanje njegovih vsebin med izvajanjem pripomore k izboljšanju učinkovitosti dela pedagoških delavcev.

ZAKLJUČEK

Rešitev problema razvoja načinov za izboljšanje učinkovitosti sistema spodbud za zaposlene, namenjenega izboljšanju učinkovitosti njihovih dejavnosti pri uresničevanju ciljev izobraževalne organizacije, je olajšala analiza pravnih dokumentov, psiholoških , pedagoško, specialno literaturo ter analizo dejanskega stanja sistema stimuliranja dela zaposlenih.

S teoretično analizo smo ugotovili značilnosti stimuliranja dela zaposlenih v organizaciji. Hkrati stimulacijo razumemo kot način nagrajevanja zaposlenih za kakovostno delo, proces uporabe različnih spodbud kot zunanjih spodbud za delovanje. Dokazana je učinkovitost sistemske, integrirane uporabe vrst, oblik spodbud za delo, ob upoštevanju interesov in potreb zaposlenih, stopnje njihovega zadovoljstva z delom, nezadostnega zagotavljanja regulativne dokumentacije, ki določa glavne določbe stimulacije delavcev. regulativni pravni dokumenti zvezne in regionalne ravni, ob upoštevanju osnovnih načel spodbud.

Analiza rezultatov preučevanja praktičnega stanja problema nam je omogočila, da pridemo do naslednjih zaključkov.

Sedanji sistem spodbujanja ni dovolj učinkovit, potrebne so spremembe predpisi ter organizirati spremljanje zadovoljstva zaposlenih z delovnimi stimulacijami.

Za prehod na učinkovite pogodbe z zaposlenimi je nujno treba pripraviti Uredbo o razporeditvi dela, popraviti Uredbo o nagrajevanju in stimulacijah delavcev z upoštevanjem ugotovljenih pomanjkljivosti in sprejeti novo različico, potrebno pa je tudi redno pregledovati kazalnike za oceno učinkovitosti zaposlenih na podlagi socioloških raziskav zadovoljstva zaposlenih.

Tako lahko govorimo o doseženem cilju našega študija.

BIBLIOGRAFIJA

1. Andreeva A.R. Izvajanje učinkovite pogodbe: rezultati raziskave [Besedilo] / A. R. Andreeva, S. A. Popova, N. V. Rodina // Javno izobraževanje. - 2014. - št. 10.

2. Vesnin, V.R. Management [Besedilo]: Učbenik / V.R. Vesnin. – 4. izd., predelana. In dodatno - M .: Prospekt, 2011. - 613 str.: ilustr.

3. Glikman, I.Z. Sredstva za spodbujanje pedagoškega dela [Besedilo]: / I.Z. Glikman // Management sodobna šola. Ravnatelj - 2010. - Št.

4. Vladni program Ruske federacije "Razvoj izobraževanja" za 2013-2020.

5. Zakon regije Kemerovo z dne 05.07.2013. - 86-03 (s spremembami 26. decembra 2013) "O izobraževanju".

6. Zakharchuk, L.A. Ekonomika izobraževalne ustanove [Besedilo]: učbenik. - FORUM: INFRA-M, 2007. - 104 str.

7. Kibanov A.Ya. Upravljanje osebja v organizaciji. Učbenik / ur. A.Ya.Kibanova. - 2. izd., dod. in predelan. - M.: INFRA-M, 2002. - 638 str.

8. Kibanov A.Y., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovčeva M.V. Motivacija in stimulacija delovne aktivnosti [Besedilo]. Učbenik / ur. IN JAZ. Kibanova - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 524 str.

9. Kulygina I.A. Kadrovski management [Besedilo]: učbenik - 2. izd., Rev. - Čeljabinsk: Založba YuUrGTU, 2007. - 106 str.

10. Kondratiev, M.Yu. ABC socialnega psihologa-praktika [Elektronski vir]: / M.Yu.Kondratiev, V.A.Ilinykh. – M.: PERSE, 2007.

11. Krapivin, O.N. Plače [Besedilo]: Vprašanja pravne ureditve /O.M.Krapivin, V.I.Vlasov. – M.: 2005.

12. Kurdyankina, S.V. Sistem motiviranja in spodbujanja učiteljev [Besedilo]: // Sodobno upravljanje šole. Ravnatelj - 2010. - št. 3.

13. Litvinyuk A.A., Goncharova S.Zh., V.V. Danilochkina Motivacija in spodbujanje delovne aktivnosti. Teorija in praksa. [Besedilo]: učbenik za diplomante. - M .: Založba Yurayt, 2015 - 398 str.

14. Lozhkina L.S. Sistem motiviranja in spodbujanja učiteljev [Besedilo]: // Sodobno upravljanje šole. Ravnatelj - 2010. - št. 3.

15. Lukicheva, L.I. Management organizacije [Besedilo]: učbenik za special. "Upravljanje organizacij" / L.I. Lukicheva; izd. Yu.P.Aniskina. - 2. izd. – M.: Omega-L, 2005.

16. Makarova, A.O. Analiza metod in vrst stimulacije dela v ruskih podjetjih [Elektronski vir]. – // Mladi znanstvenik. - 2013. - Št. 6. - 376.

17. Metode spodbujanja dela [Elektronski vir] - način prostega dostopa, naslov z zaslona: http://proftests.ru/lib/b3/3_5.htm

18. Smernice za razvoj kazalnikov uspešnosti za državne (občinske) organizacije regije Kemerovo, njihove vodje in učitelje glede na vrsto organizacije (odobreno z odredbo Ministrstva za izobraževanje in znanost regije Kemerovo z dne 25. decembra 2013 št. 2438).

19. Muzychenko, V.V. Upravljanje osebja. Predavanja [Besedilo]: učbenik. za stud. višji učbenik ustanove / V.V. Muzychenko. - 2. izd., izbrisano. - M .: Založniški center "Akademija", 2006.

20. Motivacijska revizija kot tehnologija za izboljšanje učinkovitosti upravljanja osebja [Besedilo] / M. Olekhnovich, T. Makarova

21. Približna uredba o prejemkih zaposlenih v državnih izobraževalnih ustanovah regije Kemerovo [Besedilo]: odobrena s sklepom odbora uprave regije Kemerovo z dne 25. marca 2011 št. 120.

22. Približna uredba o prejemkih zaposlenih v državnih izobraževalnih ustanovah regije Kemerovo [Besedilo]: nova izdaja, odobrena s sklepom upravnega odbora regije Kemerovo z dne 29. decembra 2014, št. 528.

23. Program za postopno izboljšanje sistema plač v državnih (občinskih) ustanovah za obdobje 2012–2018 [Besedilo]: odobren s sklepom Vlade Ruske federacije z dne 26. novembra 2012 št. 2190-r.

24. Pryazhnikov, N.S. Motivacija delovne dejavnosti [Besedilo]: učbenik. dodatek za študente. višji učbenik ustanove / N.S. Pryazhnikov. - M .: Založniški center "Akademija", 2008.

25. Solodyankina, O.V. Motivacija in stimulacija dela delavcev v industrijskih podjetjih [Elektronski vir] // Management v Rusiji in tujini. - 2008. - št. 2.

26. Taltykov, S.N. Motivacija dela v sistemu upravljanja človeških virov [Besedilo] - Voronež, 2004.

27. Delovni zakonik Ruske federacije [Besedilo]: z dne 30. decembra 2001 št. 197-FZ (s spremembami 25. novembra 2013).

28. Zvezni zakon [Besedilo]: z dne 29. decembra 2012 št. 273-FZ "O izobraževanju v Ruski federaciji" (s spremembami 23. julija 2013).

29. Fedčenko, A.A. Sredstva in dohodki zaposlenih [Besedilo]: / A.A. Fedčenko, Yu.G. Odegov. - M., 2004.

30. Fetisova, O.A. Analiza učinkovitosti stimulacije delovnih virov [Elektronski vir] // Oddelek za načrtovanje in gospodarstvo. - 2011. - št. 8.

Priloga 1.

Pravilnik o postopku delitve stimulativnega sklada plač

1. SPLOŠNE DOLOČBE

2. POSTOPEK ZA DOLOČITEV NAGRAD NA REZULTATIH DELA

3. PLAČILA ZA INTENZIVNOST IN VISOKO UČINKOVITOST

4. PLAČILA ZA KAKOVOST OPRAVLJENEGA DELA

5. PLAČILA ZA ČAS NEPREKINJENEGA DELA V ZAVODU

6. DRUGE SPODBUDE IN ENKRATNA IZPLAČILA

PRILOGA št. 1

PRILOGA št. 2

INFO LIST

REVIZIJSKI LIST

SEZNAM SEZNAVANJA Z DOKUMENTI QMS

1. Splošne določbe

1.1. Ta določba je bila razvita v skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije in osnutkom resolucije kolegija ACO "O postopku in pogojih za nagrajevanje zaposlenih v državnih izobraževalnih ustanovah regije Kemerovo"

1.2. Spodbujanje zaposlenih v rudarski šoli Anzhero-Sudzhensk se izvaja z namenom krepitve materialnega interesa zaposlenih za izboljšanje kakovosti izobraževalnega procesa, razvijanje ustvarjalne dejavnosti in pobude pri opravljanju nalog, uspešno in vestno opravljanje svojih nalog, ter zagotavljanje materialne pomoči zaposlenim.

1.3. Osnova za spodbujanje zaposlenih v izobraževalni ustanovi je kakovostno opravljanje uradnih dolžnosti, dosledno upoštevanje listine izobraževalne ustanove, notranjih predpisov, uspešno in pravočasno izvajanje načrtovanih dejavnosti, sistematično usposabljanje, dosledno spoštovanje delovne discipline in strokovnega znanja. etičnost, jasno in pravočasno izvrševanje odredb in navodil višjih organov, predstojnika zavoda, sklepov pedagoškega sveta tehniške šole.

Bonusi na podlagi rezultatov dela zaposlenega v instituciji se ne obračunajo od trenutka izdaje odredbe (navodila) o izreku disciplinske sankcije do trenutka izdaje odredbe (navodila) o odstranitvi disciplinske sankcije. ali po preteku enega leta od dneva uporabe sankcije, če hkrati ni bil podvržen novemu v enem letu zbiranje v skladu z zakonikom o delu Ruske federacije.

Ko je izrečena upravna kazen, se bonusi na podlagi rezultatov dela ne obračunajo od trenutka izreka kazni do konca poročevalskega obdobja.

1.4. Načrtovani delež stimulativnega dela plače določi strokovna šola samostojno in ga usmeri v izplačilo stimulacij in materialne pomoči in znaša najmanj 30% sklada plač.

1.5. Stimulacijski del sklada plač (v nadaljnjem besedilu stimulativni sklad) sestavljajo:

Stimulativni del;

Centraliziran del;

Prihranki v tarifnem delu plačilne liste (plačilo za bolniško odsotnost, dopust brez plačila in prosta delovna mesta v kadrovskih enotah); prihranek v odškodninskem delu; prihranek spodbudnega dela; prihranki centraliziranega dela.

1.6. Razporeditev stimulacijskega sklada po vrstah izplačil:

Bonusi na podlagi rezultatov dela - 60%;

Plačila za intenzivnost in visoko uspešnost - 25%

Plačila za kakovost opravljenega dela - 5%;

Plačila za neprekinjene delovne izkušnje, delovna doba - 5%;

Druge spodbude in enkratna plačila - do 5%.

1.7. Spodbujevalna plačila delavcem, ki delajo s krajšim delovnim časom, se določijo sorazmerno z obsegom opravljenega dela ali dejansko opravljenim časom.

2. Postopek za določitev plačil bonusov

po rezultatih dela

2.1. Ustanovitev nagrad na podlagi rezultatov dela zaposlenih v tehnični šoli izvaja komisija za določitev stimulativnih izplačil, oblikovana na tehnični šoli z obvezno udeležbo predstavnika sveta zavoda. izobraževalni zavod in potrdi direktor.

2.2. Premijska provizija vključuje:

Direktor tehnične šole iz AUP - 1

Predstavnik sveta vzgojno-izobraževalnega zavoda - 1

izvajanje vzgojno-izobraževalnega procesa - 2

Predstavnik učiteljskega zbora,

neizvajanje izobraževalnega procesa - 1

Predstavnik izobraževalne podpore

osebje - 1

Predstavnik servisnega osebja - 1

2.3. Izplačila bonusov na podlagi delovnih rezultatov zaposlenim so določena za tekoči semester na podlagi rezultatov dela v prejšnjem semestru in niso omejena na najvišje zneske.

2.4. Nagrade glede na rezultate dela se izplačajo vsaki kategoriji zaposlenih (pedagoško osebje, ki izvaja izobraževalni proces, pedagoško osebje, ki ne izvaja izobraževalnega procesa; administrativno-vodstveno, pedagoško in pomožno osebje, strežno osebje) na podlagi rezultatov. njihove dejavnosti. Znesek bonusov na podlagi rezultatov dela ni omejen na najvišje velikosti.

2.5. Delavci tehniške šole samostojno izpolnjujejo ocenjevalne liste zase in do 20.09. za II. semester študijskega leta (1.03. do 1.10.) in do 20.02. za prvi semester študijskega leta (1.10. do 1.03.) in izpolnjene ocenjevalne liste posreduje v potrditev neposrednim vodjem.

Vodje strukturnih enot do 25.09. za II. semester in do 25.02. za 1. semester posreduje bonitetni komisiji podatke o realizaciji stimulativnih kazalnikov na podlagi rezultatov dela za poročevalsko obdobje z uporabo izpolnjenih ocenjevalnih listov v predpisani obliki in v skladu z merili za ocenjevanje kakovosti dela. delavcev (priloga št. 1 k tej uredbi).

Člani bonitetne komisije v enem delovnem dnevu preverijo posredovane podatke o doseženih vrednostih stimulativnih kazalnikov, potrdijo, izračunajo skupno število doseženih točk, overijo točkovne liste pri ravnatelju tehniške šole, sestavijo končni izračun točk in zapisnik sestanka komisije za nagrajevanje z nominalno navedbo števila točk zaposlenih v tehnični šoli in ga skupaj s točkovniki posredujte v računovodstvo.

Računovodstvo ob upoštevanju obstoječe velikosti stimulativnega dela plače in njenega prihranka ter števila doseženih točk in višine bonitete izračuna strošek ene točke, višino bonitete za vsakega zaposlenega in posreduje vse podatke seji bonitetne komisije tehniške šole.

Bonitetna komisija odobri strošek ene točke in razdelitev bonusov v skladu s točkami, sestavi zapisnik seje.

Na podlagi protokola direktor izda odredbo o nagradah glede na rezultate dela za preteklo polletje.

O času, kraju in dnevnem redu seje komisije za podelitev nagrad posreduje predstojnik UIC na spletni strani tehniške šole.

2.6. Bonusi na podlagi rezultatov dela se izplačajo vsaki kategoriji zaposlenih v GBOU SPO ASHT na podlagi doseganja kazalnikov uspešnosti, določenih za vsako kategorijo zaposlenih v instituciji (ocenjevalni listi - Dodatek št. 1 k tej uredbi).

Spodbujevalna plačila zaposlenim se izvajajo glede na glavno vrsto dejavnosti.

Spodbude za zaposlene s krajšim delovnim časom niso določene.

Za vsak kazalnik uspešnosti so določeni kriteriji za merjenje kazalnikov. Kazalniki uspešnosti spodbude se ocenjujejo v točkah in v absolutni vrednosti.

Seštevek ocen merskih kazalnikov daje skupno oceno za en kazalnik.

Skupna ocena kazalnikov uspešnosti je največje število točk za določeno kategorijo zaposlenih v GBOU SPO ASHT.

2.7. Največje število točk za različne kategorije zaposlenih:

Za pedagoško osebje, ki

izobraževalni proces - 100 točk;

Za administrativno in vodstveno osebje - 90 točk;

Za pedagoško osebje, ki ne

izobraževalni proces - 70 točk

Za pomožno izobraževalno osebje - 60 točk;

Za servisno osebje - 40 točk.

2.8. Za vsakega delavca tehnične šole se izpolni ocenjevalni list. V primeru zavrnitve ali nezmožnosti osebne izpolnitve ocenjevalnega lista s strani zaposlenega, ocenjevalni list izpolni neposredni vodja.

Ocenjevalni list kazalnikov uspešnosti zaposlenega mora vsebovati podatke o:

Doseženi kazalniki uspešnosti, določeni s to uredbo za kategorijo zaposlenih;

Število doseženih točk;

Podpisi in prepisi podpisov zaposlenih z navedbo datuma

polnjenje;

Analitične informacije za tehnično šolo kot celoto morajo vsebovati podatke o:

Skupno število točk, ki so jih dosegli vsi zaposleni v zavodu;

Velikost stimulativnega dela sklada, obdobje za vzpostavitev stimulativnih izplačil za posamezno kategorijo in ocenjeni strošek ene točke za tehnično šolo.

Strošek enote točke se določi z razliko med načrtovano velikostjo stimulacijskega sklada ob upoštevanju neporabljenih prihrankov in dejanskim vračunanim zneskom stimulacijskega sklada, deljeno s skupnim številom točk za kategorije osebja. Zneski so izračunani po načelu nastanka poslovnega dogodka od začetka leta.

Ocenjeni znesek izplačil spodbud se določi ob upoštevanju števila doseženih točk in stroškov točkovne enote za tehnično šolo.

2.9 Ocenjevanje kazalnikov kazalnikov poteka v treh fazah: najprej s strani zaposlenega samega, nato s strani vodje, ki je zadolžen za to področje, in s strani komisije za bonuse.

Za pedagoške delavce, ki izvajajo izobraževalni proces - namestnica direktorja za SD, namestnica direktorja za CPR, namestnica direktorja za NMR.

Za administrativno in vodstveno osebje - direktor; namestnik direktorja za SD;

Za pedagoške delavce, ki ne izvajajo vzgojno-izobraževalnega procesa - namestnik ravnatelja za SD; namestnik direktorja za NMR;

Za izobraževalno in pomožno osebje - direktor, glavni računovodja,

vodja knjižnice;

Za servisno osebje - vodja oddelka za AHD; vodja dobave

Če delo zaposlenega ocenjuje direktor, potem ocenjevalni list podpiše eden od članov komisije za nagrajevanje.

Če se v točkovniku ugotovijo odstopanja v ocenah istega kazalnika, uprava sprejme ukrepe za doseganje enake vrednosti ocene (pogajanja, pojasnitev izračunov in podatkov v primarnih dokumentih itd.).

Če je zadeva rešena pozitivno, se ocenjevalni list skrbno popravi in ​​ob njem podpiše oseba, čigar ocena se popravlja.

Če neskladje pri oceni kazalnika ni bilo odpravljeno, se odločitev o njegovi postavitvi na eno vrednost predloži v obravnavo komisiji za bonuse.

V primeru razhajanja mnenj članov komisije za nagrajevanje se odločitev sprejme z večino glasov z javnim glasovanjem, ob prisotnosti najmanj polovice članov komisije.

Podatki o odločitvi, da se ocene kazalnikov združijo na eno vrednost za zaposlene po imenu, kot tudi rezultati glasovanja, se odražajo v zapisniku seje komisije za bonuse.

Po tem se opravijo popravki na ocenjevalnem listu z navedbo datuma seje komisije in podpisom predsednika komisije.

2.10. Zaposleni v tehnični šoli imajo pravico biti prisotni na seji komisije, da dajejo potrebna pojasnila.

O določitvi stimulacije in višini nagrade odloča komisija z javnim glasovanjem, če je navzoča najmanj polovica članov komisije.

Odločitev komisije se sestavi v zapisnik, na podlagi katerega ravnatelj tehniške šole izda odredbo, ki je podlaga za izplačila.

2.11. Obračunavanje in izplačilo stimulativnih dodatkov, dodatkov in bonusov se izvaja mesečno med semestrom, od 1. dne v mesecu, ki sledi obdobju poročanja. Obračunavanje se izvede za dejansko opravljene ure.

2.12. Postopek za izračun spodbujevalnih dodatkov, dodatkov in bonusov je naveden v prilogi št. 1 k tej uredbi.

2.13. Bonusi na podlagi rezultatov dela se ne obračunajo zaposlenim, ki so prejeli disciplinsko sankcijo v primerih kršitve delovne discipline, neupoštevanja listine ustanove, notranjih delovnih predpisov in drugih pravnih aktov. Obdobje brez obračunavanja bonusov na podlagi rezultatov dela je določeno do naslednje seje komisije za bonuse.

3. Plačila za intenzivnost in visoko uspešnost

3.1. Stimulativno plačilo za intenzivnost in visoke rezultate dela vzpostavijo odgovorni delavci strokovne šole, ki sodelujejo pri izvajanju izvedbenih načrtov za doseganje ciljnih kazalnikov za določeno časovno obdobje (Priloga št. 2 k tej uredbi) na naslednjih področjih dejavnosti, ki so zapisana v ukazih direktorja tehnične šole:

za poseben način delovanja (povezan z zagotavljanjem nemotenega, nemotenega in neprekinjenega delovanja inženirskih in ekonomskih ter operativnih sistemov za vzdrževanje življenja izobraževalne ustanove; zagotavljanje življenjske in požarne varnosti);

za opravljanje električnih del visoke kompleksnosti;

za hitro in kakovostno uvajanje novih oblik in sistemov računovodskih, finančnih, ekonomskih in poročevalskih informacij;

za organizacijo in izvedbo dogodkov, namenjenih dvigu avtoritete in podobe izobraževalne ustanove med prebivalci;

za neposredno sodelovanje pri izvedbi nacionalni projekti, zvezni in regionalni ciljni programi;

da je zasedenost razreda (skupine) večja od povprečne zasedenosti za izobraževalno ustanovo;

3.2. Spodbujevalno plačilo se določi z odredbo vodje ustanove v mejah (proračunskih in izvenproračunskih) spodbujevalnega sklada za te namene v soglasju s komisijo za bonuse.

3.3. Višina te stimulacije je določena z ukazom v absolutnem znesku in v odstotku od plače (uradniške plače).

4. Plačila za kakovost opravljenega dela

4.1. Nagrada za odlično opravljeno delo se zaposlenim izplača naenkrat:

na spodbudo predsednika Ruske federacije, vlade Ruske federacije, guvernerja regije Kemerovo, vodje občine, podelitve častnih nazivov Ruske federacije in podelitve znakov Ruske federacije, regije Kemerovo, podelitve ukazi in medalje Ruske federacije, regije Kemerovo;

ko je bil nagrajen s častno listino, zahvalnim pismom kolegija uprave regije Kemerovo, ministrstva za izobraževanje in znanost regije Kemerovo, občine regije Kemerovo in drugimi nagradami in spodbudami.

4.2. Nagrada za zgledno kakovostno opravljeno delo se podeljuje, če nagrada ni opremljena z denarnim izplačilom, na podlagi odredbe ravnatelja tehniške šole v okviru (proračunskih in izvenproračunskih) sredstev spodbujevalnega sklada. za te namene.

4.3. Višina dodatka za zgledno kakovostno opravljeno delo se določi v odstotku od plače (uradniška plača):

Nagrade, promocije zvezne ravni do 3000 rubljev.

Nagrade, spodbude na regionalni ravni do 2000 rubljev.

Nagrade, spodbude v okviru tehniške šole, v skladu s Pravilnikom o izvedbi prireditev: NPK, Naj razrednik, učitelj ipd. - 1500 rubljev.

5. Plačila za delovno dobo v zavodu

5.1. Plačilo za delovno dobo neprekinjenega dela določi direktor tehniške šole z odredbo v soglasju s sindikalnim odborom in organom javne uprave zavoda v obliki nagrad v okviru (proračunskih in izvenproračunskih) sredstev zavoda. spodbujevalni sklad.

5.2. Znesek plačila za delovno dobo neprekinjenega dela v GBOU SPO ASHT je določen kot odstotek plače (uradne plače) za koledarsko leto v skladu z Resolucijo št. 120 z dne 25.03.2011.

Z izkušnjami 5-10 let - 6%

Z izkušnjami 10-15 let - 9%

Z izkušnjami 15-20 let - 12%

Z izkušnjami nad 20 let - 15%

6. Druge stimulacije in enkratna izplačila

6.1. Druge stimulacije in enkratna izplačila se izplačujejo v zavodu na račun (proračunskega in izvenproračunskega) deleža stimulativnega sklada plač in za te namene oblikovanih prihrankov na plačah, ob upoštevanju neporabljenih sredstev centraliziranega sklada zavoda. institucija.

6.2. Druga spodbujevalna plačila se porabijo za:

Enkratni bonus za pomembne datume.

Finančna pomoč zaposlenim v tehnični šoli.

6.3. Zaposleni v tehnični šoli prejmejo enkratno nagrado za poklicni praznik "Dan učiteljev", mednarodni dan žena, dan branilca domovine, za novo leto v višini 500 rubljev.

Seznam pavšalnih plačil se lahko dopolni po dogovoru s svetom izobraževalnega zavoda in je dodatek k tej prilogi.

plačila se dodelijo z odredbo ravnatelja, v soglasju s svetom vzgojno-izobraževalnega zavoda in na podlagi pravilnika o plačilih in tega pravilnika.

6.4. Zaposlenim v tehniški šoli se materialna pomoč izplačuje iz prihrankov (proračunskega in neproračunskega) sklada plač:

V zvezi s smrtjo bližnjih sorodnikov - 2000 rubljev;

V zvezi z nastopom obletnice: za ženske, stare 55 let - 2000 rubljev, za moške, stare 60 let - 2000 rubljev, za vse zaposlene - 50 let.

Denarna pomoč se izplača na podlagi pisne vloge delavca zavoda, po nalogu ravnatelja in v soglasju s svetom vzgojno-izobraževalnega zavoda.

6.5. Plačila se izvedejo po nalogu direktorja ob upoštevanju razpoložljivosti sredstev, dodeljenih za te namene.

Dodatek 2

"Določanje motivov delovne dejavnosti"

Navodilo:

Draga učiteljica! Iz seznama izberite 5 najpomembnejših motivacijskih dejavnikov za vas osebno in jih označite zraven. Nato nasproti izbranim faktorjem, glede na njihov pomen za vas, postavite številke od 5 do 1 v padajočem vrstnem redu (5 je za vas najpomembnejši faktor,

1 je najmanj pomemben od petih izbranih).

Razviti regulativne in pravne dokumente. Razviti merila za ocenjevanje kakovosti delovanja učiteljev. Ustanoviti organe javne souprave za razdelitev in vzpostavitev dodatnih plačil, materialnih spodbud. Poskrbeti za izboljšanje pedagoške usposobljenosti učiteljev (vodenje seminarjev, konzultacij ipd.). Ustvarite vzdušje psihološkega udobja.

določeni so resnični cilji, ki odražajo prihodnje dejavnosti učenca, postavljeni diagnostično;

izvedljivost didaktične naloge je bila posebej izračunana; preverjanje stopnje doseganja zastavljenih ciljev izvaja učitelj sam z objektivnimi metodami; razviti so bili normativni in pravni dokumenti, merila za vrednotenje dejavnosti učiteljev; ustanovljeni organi javne uprave

Zunanja sredstva:

1. Pravni okvir:

Zakon Ruske federacije "o izobraževanju". Vzorčni pravilnik o predšolski vzgojni ustanovi.

1. Priprava na tečaj. Knjižnični fondi. Pravne storitve.

Notranja sredstva:

1. Intelektualni in ustvarjalni potencial učiteljev. Doseženi rezultati izobraževalnega procesa. Prejšnje izkušnje z vrtcem. Socialni red učiteljev. Socialno-psihološka klima (za otroke in učitelje). Dodatne izobraževalne storitve. Upravni odbor vrtca.

splošne določbe, ki določajo regulativni okvir, krog bonusov za glavne rezultate dejavnosti;

viri, kazalniki, pogoji, velikosti, obdobja in pogoji bonusov, postopek obračunavanja, odobritve in izplačila; kazalniki, ki vplivajo na zmanjšanje velikosti bonusa ali njegovo odvzem.

preučevanje informacij, ki jih posreduje predšolska vzgojna ustanova o delovni obremenitvi zaposlenih; preučevanje informacij o ustvarjalnih, znanstvenih, metodoloških dejavnostih ustanove; proučevanje spremljajočega gradiva o kakovosti dela, ki ga opravljajo delavci zavoda; ugotavljanje dejstva dela, povezanega z odstopanjem od običajnih delovnih pogojev (člena 220, 224 delovnega zakonika Ruske federacije); določitev višine dodatnih plačil, dodatkov, spodbud za zaposlene v zavodu; dajanje predlogov sprememb in dopolnitev Pravilnika o nagrajevanju zavoda.

Uredba o bonusih je pripravljena skupaj z upravnimi organi in odobrena. V pripravi in ​​potrditvi je Pravilnik o komisiji za obravnavo dodatnih plačil in materialnih spodbud. Na pedagoškem svetu je izvoljena komisija, ki obravnava dodatna plačila, dodatke. V pripravi je zemljevid samoocenjevanja dejavnosti učiteljev. O izplačilu dodatkov zaposlenim se odloča na sejah komisije, vodja pa izda odredbo o odobritvi dodatnih izplačil zaposlenim. O delu komisije poroča na seji sveta zavoda, pedagoškega sveta, občnega zbora.

učinkovitost pedagoške dejavnosti (rezultati izobraževalnega procesa); pogoji za izobraževalni proces; ohranjanje in krepitev zdravja učencev; prisotnost (izpolnitev otrokovih dni); ustvarjanje pogojev za varčevanje z zdravjem; inovativna, eksperimentalna dejavnost;

Izboljšanje kakovosti izobraževanja. Učinkovit sistem spodbud za učitelje. Dvig ravni strokovne usposobljenosti učiteljev. Privabljanje mladih strokovnjakov v vrtec. Dvig družbenega statusa učiteljev. Izboljšanje sistema upravljanja vrtca.