STRATEGISKA MEKANISMER FÖR materiella incitament för PERSONAL PÅ KOMMUNALA FÖRSKOLA UTBILDNINGSINSTITUTIONER UNDER FÖRUTSÄTTNINGAR ATT ÖVERKOMMA KONSEKVENSERNA AV KRISEN

Tselyutina Tatyana Vladimirovna 1 , Kovalenko Natalia Vladimirovna 2
1 Institute of Management Belgorod State National Research University, kandidat för sociologiska vetenskaper, docent
2 Institute of Management Belgorod State National Research University, grundutbildning

STRATEGISKA MEKANISMER FÖR MATERIELL STIMULERING AV PERSONAL PÅ KOMMUNALA FÖRSKOLA UTBILDNINGSINSTRUKTIONER UNDER FÖRHÅLLANDEN FÖR ATT ÖVERKOMMA KONSEKVENSER AV KRIS

Tselyutina Tatiana Vladimirovna 1 , Kovalenko Natalya Vladimirovna 2
1 Belgorod State National Research University, kandidat för sociologiska vetenskaper, docent vid ordföranden för human resource management
2 Belgorod State National Research University, doktorand

Bibliografisk länk till artikeln:
Tselyutina T.V., Kovalenko N.V. Strategiska mekanismer för materiella incitament för personal vid kommunala förskoleutbildningsinstitutioner i samband med att övervinna konsekvenserna av krisen // Modern vetenskaplig forskning och innovation. 2015. Nr 11 [Elektronisk resurs]..09.2017).

Introduktion.

Den ryska marknadens specificitet, som kännetecknas av snabba och kvalitativa förändringar i institutionernas externa och interna förhållanden, avslöjar ett mönster - professionell nivå systemet för organisation av personalincitament avgör inte bara framgången för deras utveckling, fokus på resultat, utan bidrar också till förbättring av kvalifikationer och kompetens, lojalitet hos chefer och personal. Runt systemet Förskoleutbildning Det fanns en kontroversiell uppfattning att lärarnas låga löner inte tillåter att fullt ut förse dagis med kvalificerad och engagerad personal. Samtidigt påverkar inte bara detta problem bristen på lärarpersonal. Idag, i systemet för förskoleutbildning, är frågan om att optimera förhållandet mellan en lärares arbetsbelastning och ersättningen för hans arbete särskilt akut. Ineffektiviteten i själva incitamentssystemet är också uppenbart. pedagogiskt arbete, inklusive först och främst förfarandet, villkoren för att betala ut löner samt kriterierna och villkoren för differentiering. Att öka ersättningen till lärare utan att ändra det befintliga systemet, samtidigt som man ignorerar prestationsindikatorerna för deras verksamhet, kommer därför inte att ge den önskade positiva effekten och kommer att vara åtminstone orättvist.

Det strategiska målet är att utveckla en uppsättning åtgärder som syftar till positiva förändringar i systemet för ersättningar till anställda vid förskolans läroanstalter. Samtidigt bör en betydande del av dessa åtgärder vara förändringar som motsvarar reglerande rättsakter, principer och villkor för reglering av löner till arbetstagare, vilka kan genomföras på förbunds- och kommunernas subjektsnivå, beroende på vilken avdelning en viss läroanstalt tillhör.

Chefer på alla nivåer är medvetna om hur viktig den motiverande aspekten av personalen är för genomförandet av de uppsatta uppgifterna. Att betrakta motivation som en process innefattar skapandet av regulatoriska villkor som tar bort osäkerheten i arbetsrelationerna för anställda och chefer, och implementering, i enlighet med dessa villkor, av enkla rutiner för att övervaka och redovisa resultatet av arbetet i processen.

Motivationssystemet är effektivt när det motsvarar förväntningarna och tar hänsyn till både arbetsgivarens och arbetstagarnas intressen. Motivatorer är motiverande faktorer, stimuli utanför personen. Om de motsvarar hans behov (motiv), så uppmuntrar de en person att speciell sort beteende. Bland de externa incitamenten att arbeta särskiljs traditionellt materiella och icke-materiella incitament.

Ämnet för vår studie är materiella och monetära incitament - detta är utnämningen och ökningen av lön, ytterligare betalningar och tillägg, den rörliga delen av inkomsten - bonusar, provisioner, etc. . På grund av objektiva skäl lämnas till exempel inte betalning för mobil kommunikation, matbetalningar kompenseras inte osv.

Utbildningssystemets begränsade stimulerande möjligheter förvärras av lärarkårens egenheter. Ja, in Ryska Federationen, är det legitimt att tillskriva följande försvårande faktorer: majoriteten av lärarna är kvinnor; mer än 50 % av lärarna har en hög nivå av situationsspänning och konstant spänning. Allt detta leder till negativa konsekvenser: nervösa sammanbrott, minimering av vänliga kontakter, uppkomsten av en känsla av "trötthet från yrket". Lärarnas låga "livskvalitet" förvärrar bara dessa konsekvenser. Dessa problem med "lärarutbrändhet" är å ena sidan typiska för många förskoleutbildningsinstitutioner, å andra sidan kräver de lösning, om inte på federal och regional nivå, så åtminstone på nivån för en specifik dagis.

Möjligheterna att förbättra incitamentssystemet för lärarpersonal analyseras av författarna på exemplet med förskoleutbildningsinstitutioner i staden Grayvoron och Belgorod. Detta gjorde det möjligt för det första att identifiera de mest problematiska områdena inom området för att stimulera lärares arbetsaktivitet, och för det andra att fastställa vektorerna för att förbättra denna verksamhet.

Det första problemet ligger på det juridiska området. För närvarande finns det inga reglerande rättsakter som reglerar det allmänna förfarandet för att upprätta och betala bonusar till lärare på statlig (federal) nivå, därför har varje utbildningsinstitution rätt att självständigt fastställa typerna och beloppen av ersättningar, ytterligare betalningar och andra incitament betalningar. Denna rättighet är också inskriven i lagen "Om utbildning i Ryska federationen" (artikel 32, klausul 2, klausul 10). Undantaget är fall när grundaren av utbildningsinstitutioner i ett visst territorium (kommunal bildning, ryska federationens konstituerande enhet) antar reglerande rättsakter som innehåller bestämmelser om bonusar som är obligatoriska för dessa institutioner. Det finns också fall där, på grund av en utelämnande av administrationen av en utbildningsinstitution, de anställda vid denna institution berövas ytterligare garantier och förmåner som fastställts av regional eller lokal lagstiftning.

Det bör noteras att kompetensen för de styrande organen för en utbildningsinstitution (inklusive utveckling och antagande av lokala akter) bestäms i dess stadga. Därför, om bonusförfarandet endast bestäms av en separat lokal handling från en utbildningsinstitution, måste stadgan för denna institution innehålla information om det styrande organet, vars behörighet inkluderar antagandet av en sådan handling (klausul "b", klausul 7, artikel 13 i lagen "om utbildning i Ryska federationen") .

Premier som inte fastställts genom någon av ovanstående lagar kan inte tillämpas. Typerna och beloppen av bonusar för lärare fastställs inom gränserna för utbildningsinstitutionernas egna ekonomiska resurser och är föremål för restriktioner som fastställts av federala och lokala bestämmelser.

Det andra problemet gäller de personliga egenskaperna hos lärarna själva. De allmänt accepterade bonusprinciperna talar för möjligheten att inte bara upprätta och betala en bonus, utan också möjligheten att helt eller delvis beröva en anställd bonus. Därför, i den lokala handlingen av en förskoleutbildningsinstitution, är det nödvändigt att inte bara återspegla skälen för att tilldela och betala bonusar (exempelvis utförandet av funktionella uppgifter, innovation i pedagogisk verksamhet, uppnå en hög kunskapsnivå för studenter, etc.), men också skälen för att helt eller delvis frånta priset (överträdelse av stadgan, interna arbetsbestämmelser, brott mot reglerna för att upprätthålla dokumentation, etc.). Otillräckligt tydlig reflektion i lokala handlingar av frågorna om berövande av bonus leder ofta till konflikter hos lärarpersonalen och, som ett resultat, en minskning av kvaliteten på arbetet.

Det tredje problemet ligger i huvudströmmen av svårigheterna med att dela ut engångsbonusar. I förskoleutbildningsinstitutioner i staden används de sällan, de är av engångskaraktär. De är en indikator på den anställdes förtjänster, såväl som en indikator på utbildningsinstitutionens inställning till honom. Sådana betalningar inkluderar särskilt: bonusar för jubileum och (eller) födelsedagar för lärare; utmärkelser för utförande av socialt betydelsefulla gärningar (utfärdande av en bok, metodisk manual; seger i en tävling, tävling, etc.); bonus för utförandet av arbete som inte ingår i cirkeln av grundläggande officiella uppgifter pedagogisk arbetare m.m.

Den mest problematiska frågan är fortfarande tillämpningen av regionala, kommunala och lokala normer vid stimulering av lärares verksamhet. Listan över incitamentsbetalningar, förfarandet för tilldelning, beloppet och villkoren för genomförandet av incitamentsbetalningar bestäms av kollektivavtal och lokala bestämmelser för institutioner. Enligt dekret från Belgorod-regionens regering av den 23 juni 2008 nr 159, görs incitamentsbetalningar om medel finns tillgängliga för dessa ändamål inom den fastställda incitamentsdelen av lönefonden för förskolans läroanstalt och är inte begränsade till maxbelopp.

En analys av ersättningsstrukturen för lärare vid kommunala förskoleläroanstalter visade som regel att det rör sig om tre delar (bild 1).

Fig. 1 Lönestruktur för lärare vid kommunala förskoleläroanstalter

Att förbättra mekanismerna för att tillämpa den grundläggande delen av lönerna på nivån för en viss utbildningsinstitution verkar vara praktiskt taget omöjligt på grund av bestämmelserna i federal och regional lagstiftning. Därför är det tillrådligt att fokusera insatserna för att förbättra lönernas effektivitet när det gäller incitamentsbetalningar. De är läroanstaltens ansvar.

En studie av strukturen och tillvägagångssättet för att upparbeta incitamentsersättningar i de analyserade förskoleutbildningarna gjorde det möjligt att identifiera ett antal positiva aspekter. För det första finns det på alla förskolor ett dokument som reglerar incitamentssystemet för MBDOU-anställda (vanligtvis är detta "förordningen om incitamentsersättningar"). Detta dokument är allmän egendom och används aktivt för att beräkna incitamentsdelen av lönen för anställda i organisationen. För det andra har administrativ och ledande personal möjlighet att självständigt fördela den stimulerande lönefonden.

Samtidigt är incitamentssystemet för lärare inte utan sina brister. Möjligheten till självständig fördelning av den stimulerande lönefonden kräver således att anstaltschefen bär ett ökat ansvar gentemot personalen för detta förfarandes riktighet och rättvisa i en ytterst begränsad budget. Tyvärr är inte alla incitamentsindikatorer relaterade till organisationens mål och incitamentsbelopp är inte kopplade till lönefonden. Uppmuntran av anställda är inte kopplat till institutionens nyckeltal. Vissa incitamentsbetalningar är skilda från verklig praxis, beräkningen av dessa betalningar är dåligt motiverad och inte genomtänkt.

Slutsats - incitamentssystemet kräver optimering av incitamentsbetalningsförfaranden med fokus på utbildningsinstitutionens och specifika anställdas prestationer. Att förbättra incitamentssystemet för anställda bör alltid fullfölja en strategisk uppgift - att normalisera en lärares arbete och betala för alla hans ansträngningar, annars kommer det att vara problematiskt att uppnå optimala prestationsindikatorer för institutionen.

Som en del av vår studie, med hänsyn till den begränsade lönefonden för läroanstalter för förskolor, har följande rekommendationer tagits fram för att optimera systemet med materiella incitament.

Huvudriktningen - det rekommenderas att utveckla en metod för att förbättra paketet med incitamentsbetalningar. Villkor - metodiken är strategiskt inriktad på att ta fram en lista över engångsförmåner, som å ena sidan är kopplade till målen för institutionens verksamhet (key performance indicators), å andra sidan är förståeliga för personalen. .

Det första steget i arbetet är en undersökning av administrativ personal, ledning och lärare för att fastställa den optimala listan över incitamentsersättningar. Syftet med undersökningen: långtidsanställda har möjlighet att tydligast och rättvist bedöma listan över erforderliga incitamentsersättningar. Deras åsikt måste beaktas vid optimering av ett komplext men ineffektivt incitamentssystem. Under undersökningen erbjöds anställda vid en läroanstalt en lista med 70 schablonbelopp. Denna lista är bildad på grundval av en analys av det befintliga systemet för ersättning och motsvarande betalningar, såväl som på grundval av en analys av listan över betalningar som finns i olika utbildningsinstitutioner i Belgorod-regionen.

En anställd vid institutionen som deltog i undersökningen var tvungen att utvärdera vikten av var och en av de betalningar som anges i listan, genom att välja ett av fyra bedömningsalternativ, som motsvarade ett visst antal poäng:

a) betalning "spelar ingen roll" - 0 poäng;

b) betalning "minimerad" - 1 poäng;

c) "betydande" betalning – 2 poäng;

d) betalning "har stor betydelse"- 3 poäng.

Som ett resultat av undersökningen avslöjades både varje anställds åsikter om värdet av olika incitamentsersättningar och alla lärares genomsnittliga betyg.

I det andra steget, för att reducera listan till de mest betydande incitamentsbetalningarna, tillämpades en faktoranalys med metoden för centrala komponenter, som visade att endast 39 av 70 bedömda egenskaper är av värde för personalen. Baserat på data från faktoranalys uteslöts dessa betalningar från listan, vars "vikt" hade obetydliga egenskaper (mindre än 0,7).

I det tredje steget bestämdes "vikten" för var och en av incitamentsbetalningarna, med hänsyn till deras olika värden, med hjälp av en expertbedömning och fokusgrupper. För varje grupp av variabler bestämdes vikten av procentintervallet som presenteras i tabell 1, och förhållandet mellan faktiska och planerade värden av incitamentsbetalningar bestämdes också (tabell 1 visar endast signifikanta indikatorer på planerade värden).

Tabell 1. Beroendet av mängden incitament på graden av signifikans hos egenskapen

En analys av de faktiska och planerade värdena på betalningar visade att elva av dem inte tidigare beaktades i "Regler om incitamentsbetalningar", utan erkändes av anställda som mycket viktiga. Till exempel att hålla i evenemang som ökar förskolans läroanstalts prestige och image; projektaktivitet(utveckling och genomförande av projektet på institutionsnivå). Det är också värt att notera att den stora majoriteten av betalningarna var antingen över- eller underskattade. Till exempel, för att genomföra öppna klasser i de befintliga "föreskrifterna om incitamentsbetalningar", var ett incitament på 50 % av lönen tänkt. Anställda anser att denna indikator är mindre betydelsefull och tilldelar den från 5 % till 20 %.

Som ett resultat av analysen bestämde vi det optimala antalet variabler i listan över incitamentsbetalningar och kopplade även ett visst premieintervall till varje betalning.

Det bör noteras fördelarna med ett sådant system för att utveckla en lista över incitamentsbetalningar:

1) listan innehåller de mest värdefulla betalningarna för anställda (enligt deras personliga bedömningar);

2) incitamentsbetalningar är korrelerade med betydelsen för personalen, vilket återspeglas i %-skalan;

3) antalet utbetalningar minskas, vilket gör det lättare för administrationen att beräkna incitamentsdelen av lönerna, och för anställda blir det mer begripligt och uppnåeligt;

4) listan som utvecklats på grundval av det presenterade systemet strider inte mot de befintliga reglerna för förskoleutbildningsinstitutioner och kräver ingen grundläggande förändring av lönesystemet.

Med tanke på bestämmelsen om den stimulerande (rörliga) delen av lönefonden för de studerande lärosätena är det legitimt att peka ut följande punkter för att stimulera lärare:

1. Ytterligare betalningar för närvaron av en vetenskaplig examen (vetenskapskandidat).

2. Hederstitel. I närvaro av två eller flera hederstitlar fastställs en tilläggsbetalning enligt maxvärdet för motsvarande titel.

3. Insignier inom utbildnings- och vetenskapsområdet.

4. Bonus för arbetslivserfarenhet för lärarpersonal.

5. Pedagogiska arbetstagare som har tagit examen från en högre eller sekundär specialiserad läroanstalt för första gången och som har slutit (inom tre år efter examen från en högre eller sekundär specialiserad läroanstalt) ett anställningsavtal med en institution inom en pedagogisk specialitet (befattning). ) är försedda med bonusar på upp till 50 procent av lönesatsen löner, lön (officiell lön) för perioden av de tre första arbetsåren från tidpunkten för examen från en högre eller sekundär specialiserad utbildningsinstitution.

6. Incitamentsbetalningar baserade på resultatet av arbetet (bonusar etc.).

7. Bonus för behörighetskategorin för lärare.

De presenterade rekommendationerna från det materiella incitamentssystemet är fördelaktiga för institutionens personal, eftersom de anställdas ekonomiska intressen beaktas. Detta system låter dig också ta hänsyn till resultaten av de anställdas arbete, eftersom bedömningen av prestation är knuten till specifika indikatorer som identifierades med hjälp av de anställda själva.

1. Federal lag "Om utbildning i Ryska federationen" (med ändringar och tillägg) daterad 29 december 2012 nr 273 FZ [Elektronisk resurs]. - Åtkomstläge. – URL: (åtkomstdatum: 2015-06-16)
2. Enhetliga rekommendationer för inrättande på federal, regional och lokal nivå av lönesystem för anställda vid statliga och kommunala institutioner [Elektronisk resurs]. - Åtkomstläge. – URL: (åtkomstdatum: 2015-06-16)
3. Dekret från regeringen i Belgorod-regionen av den 23 juni 2008 N 159-pp "Om godkännande av bestämmelserna om ersättning till arbetare vid statliga regionala utbildningsorganisationer och regionala metodologiska tjänster" (med ändringar och tillägg) [Elektronisk resurs]. - Åtkomstläge. – URL: (åtkomstdatum: 2015-06-16)
4. Komarov E.I. Mätning av motivation och stimulans hos en "arbetande person": handledning/ E. I. Komarov; Acad. nar. hushåll under Ryska federationens regering, Fak. innovation och teknikaffärer. - Moskva: RIOR: INFRA-M, 2010.
5. Moskvina M.V. Teori och praktik mental hälsa för lärare från alla typer av utbildningsinstitutioner: lärobok. - Förlaget "Academy of Natural History". – 2013. [Elektronisk resurs]. - Åtkomstläge. – URL: – (åtkomstdatum: 2015-06-16)
6. Samoukina N.V. Effektiv personalmotivering till minimala ekonomiska kostnader - M.: Vershina, 2008. - 224 sid.
7. Tretyakov P.I., Belaya K.Yu. Förskolans läroanstalt: resultatstyrning. - M .: Ny skola, 2007.-312s.

Anteckning: artikeln undersöker problemet med att stimulera lönerna för allmänbildande lärare, analyserar problemets tillstånd och sätt att lösa det.

Nyckelord: lärarlöneincitament, kunskapskvalitet, kriterier för lärarlöneincitament

För närvarande, i praktiken av utbildningsledning, ägnas särskild uppmärksamhet åt att förbättra finansiella mekanismer för att stimulera kvaliteten på lärararbetet. Behovet av att skapa stödmodeller för kreativ, mycket professionell personal definieras i sådana federala dokument som dekret från Ryska federationens president av den 7 maj 2012 nr 597 "Om åtgärder för att genomföra statlig socialpolitik", "Programmet för gradvis förbättring av lönesystemet i statliga och kommunala institutioner för 2012 -2018 år", godkänd genom dekret från Ryska federationens regering av den 26 november 2012 nr 2190-r, och i St. Petersburg - Order of the Education Committee av 11 oktober 2011 nr. konto av medel från budgeten för St. Petersburg ".

Den enhetliga tariffskalan, som låg till grund för lönesystemet för de flesta beståndsdelar i Ryska federationen för några år sedan, dök upp på 1990-talet. Då, under förhållanden med starkt begränsade ekonomiska resurser, behövdes en enkel och enhetlig mekanism för att beräkna löner för offentliganställda. enkel idé- beroende på tjänstgöringstid och kvalifikationer, för att fastställa storleken på lärarens lönesatser - slog rot och varade i nästan tjugo år, vilket var en anti-krisåtgärd.

Men vad fokuserade egentligen lärarens ersättningssystem, baserat på ETS och utan mekanismer för att uppmuntra lärarens kvalitetsarbete, på? Det ledde till att lärarkåren ”åldrades” och att tillströmningen av unga specialister till skolor faktiskt nollställdes. Detta system utjämnade indikatorerna för kvaliteten på en lärares arbete och mekanismerna för att intyga en lärare för en kvalifikationskategori, bidrog till en kritisk ökning av lärarens veckoarbetsbelastning, och det formella erkännandet av resultatet av en lärares arbete är inte kvaliteten av barns kunskap, men antalet lektioner han genomförde. I början av 2000-talet var den genomsnittliga arbetsbelastningen för en lärare, enligt vissa uppskattningar, minst 27 timmar - 1,5 grader, och i vanliga fall 30-36 timmar. Det fanns helt enkelt inget annat sätt att höja lönerna.

Grunden för det nya lönesystemet som har dykt upp i rysk utbildning sedan mitten av 2000-talet bygger på flera grundläggande principer som fokuserar på den moderna förståelsen av utbildningens kvalitet och, i samband med detta, kvaliteten på en lärares arbete . Till exempel fördelningen av incitamentsdelen från skolbudgeten, fördelad med allmänhetens deltagande, beroende på kvaliteten på lärarens arbete; betalning för alla typer av läraraktiviteter tillsammans med betalning för lektionsbelastningen; med hänsyn till intensiteten i lärarens arbete (lärarens arbetsbelastningsindex) i hans ersättning; se till att rektors lön beror på den genomsnittliga lärarlönen på skolan.

Tonvikten lades på uppmuntran av kreativa och hårt arbetande lärare. Enligt Vitaly Rubtsov, rektor för Moskvas psykologiska och pedagogiska institut, bör det nya ersättningssystemet orientera läraren mot att förbättra utbildningens kvalitet och öka kompetensen hos hans elever. Och lärarens arbete utvärderas utifrån samma kriterier, men precis som alla förändringar gjorde innovationer inom ersättningsområdet i första skedet lärarkåren psykologiskt uppmärksam. Och, som det visade sig, var farhågorna inte förgäves.

Sedan 2012 har ett nytt ersättningssystem funnits i utbildningsinstitutioner i St. Petersburg, vilket inkluderar en incitamentsdel (övergång till NSOT). Dessa åtgärder syftade till att uppnå följande resultat:

Stärka skolans personalstabilitet;

Att locka unga yrkesverksamma till skolan;

Öka lärares motivation för professionell självförbättring;

Ökningen av lärares aktivitet i fritidsaktiviteter, skolans sociala liv.

För närvarande periodiseras incitamentsdelen av lönen baserat på resultatet av ett halvår, beroende på antalet poäng som den anställde får. Kriterierna för att samla poäng utvecklas av varje utbildningsinstitution oberoende på grundval av de allmänna bestämmelserna i de metodologiska rekommendationerna för att fastställa kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet hos lärare vid utbildningsinstitutioner som är underordnade de verkställande organen för statsmakten i St. Petersburg, genomföra program för primär allmän, grundläggande allmän och sekundär (fullständig) allmän utbildning och finansieras på bekostnad av S:t Petersburgs budget. På basis av finansiering per capita får varje läroanstalt ett visst belopp för att betala incitamentsdelen av lärarnas löner.

Som ett resultat av innovationerna ökade lärarlönen, och läroanstalternas chefer fick inte bara möjlighet att stimulera sina anställda till vissa tjänster, utan även därigenom anpassa skolans utveckling i vald riktning.

Under en kort period av dess existens har systemet med att samla poäng för att få incitamentsdelen av lönerna avslöjat vissa brister.

För det första, på grund av alla lärares stora intresse för bidraget, har deras fritidsaktiviteter intensifierats: deltagande i tävlingar, konferenser, utbildningar i kurser och så vidare. Samtidigt började mängden pengar med en fast andel av den simulerande delen av lönefonden per lärare snabbt minska. Det är en sak att dela en viss summa mellan flera personer, och en helt annan - samma summa pengar för alla. Således blev kostnaden för en poäng mycket obetydlig, och det totala premiebeloppet blev inte av betydande intresse för de anställda.

För det andra har arbetsbelastningen på lärarna ökat avsevärt. Först och främst på grund av att ökningen av den totala lönen inte beror på kostnaden för en lektion, utan på den ökade undervisningsbelastningen och fritidsaktiviteter, vilket i sin tur påverkar undervisningens kvalitet negativt. Enligt en studie från 1978 kan en lärare arbeta effektivt med en belastning på högst fyra lektioner om dagen. Enligt uppgifter från 2011 avslöjades det att den genomsnittliga lärarens arbetsbelastning är fem lektioner dagligen, och den växer snabbt. Och om vi lägger till detta regelbundet deltagande i alla typer av tävlingar, konferenser och andra sysselsättningar, så har läraren inte tillräckligt med tid att förbereda lektioner, och effektiviteten minskar kraftigt.

För det tredje leder löneincitament till det faktum att poängintjäning sker på bekostnad av huvudarbetet, vilket avsevärt minskar andelen kvalitetslektioner. Samtidigt ska man inte glömma att det är den garanterade delen av ersättningen som är den största delen av lärarens inkomst. Som ni vet får eleverna en oberoende kunskapsbedömning baserad på provresultaten (inklusive Unified State Examination och State Academic Examination), i andra fall bedömer läraren själv elevernas kunskaper. Men hur kan denna bedömning vara objektiv? Låt oss lägga till detta att ett av kriterierna för poängsättning är andelen elever som har ökat sitt betyg under perioden.

I den här situationen befinner sig lärare i matematik och ryska språket, som arbetar i slutbetygen, i de mest ogynnsamma förhållandena. Det är ganska naturligt att eleverna när de klarar ett valbart ämne föredrar de där de utmärker sig, medelpoängen i detta fall är mycket högre. Men de obligatoriska ämnena måste tas av alla elever, oavsett deras inställning till ämnet och kunskapsnivån. Följaktligen sänks medelpoängen i obligatoriska discipliner. Kom ihåg att medelpoängen enligt resultaten från Unified State Exam och State Academic Examination är ett av kriterierna för att beräkna incitamentsdelen av lärarens lön. Av ingen liten betydelse är det faktum att när läraren förbereder sig för leverans av valbara ämnen, tränar inte läraren med hela klassteamet, utan endast med en del av det, lärare som förbereder eleverna för leverans av obligatoriska ämnen arbetar med hela laget, arbetsintensiteten för dessa arbetare ökar. Man bör inte heller glömma att många lärare inte arbetar i slutbetygen och därför inte kan få ytterligare betalning under denna punkt, även om kunskapsnivån hos deras elever (enligt kriteriet för medelpoäng) kan vara högre än i slutbetygen, men det kollar ingen.

Att stimulera lärarens lön utvärderar alltså inte alltid hans arbete, och ibland leder till en minskning av kunskapens kvalitet. För närvarande hittar detta problem ingen objektiv lösning. Först och främst beror detta på komplexiteten i att välja kriterier för att utvärdera lärarpersonalens arbete. För tillfället introducerar utbildningsinstitutioner aktivt kunskapskvalitetstestning i Znak-programmet i alla akademiska ämnen. Det är möjligt att resultaten av denna testning kommer att ge chefen de första uppgifterna för en objektiv bedömning av varje lärares arbete och kommer att bli ett tungt vägande argument vid beräkning av incitamentsdelen av lönen. Men även här visar sig allt vara svårt: genomförandet av uppgifter modern utbildning det är inte alltid möjligt att kolla med Sign-programmet. Så, till exempel, är en av uppgifterna för ämnet "Litteratur" preciserad i den statliga utbildningsstandarden som följer "utveckling och förbättring av ryska muntliga och skriftliga tal från studenter", och testsystemet kan, som ni vet, inte avslöja nivån på talkulturen. Det speciella med lärarens arbete ligger i det faktum att han förutom det pedagogiska också har en pedagogisk funktion. Men hittills har ingen mekanism uppfunnits genom vilken man kan kontrollera elevernas uppväxtnivå. Och är det möjligt?

Litteratur

1. Dekret från Ryska federationens regering av den 26 november 2012 N 2190-r "Om godkännande av programmet för gradvis förbättring av lönesystemet i statliga och kommunala institutioner för 2012-2018".

2. Dekret från kommittén för utbildning i S:t Petersburg av den 11 oktober 2011 nr 2048-r “Om godkännande av kriterierna för bedömning av kvaliteten på arbetet hos lärare vid statliga utbildningsinstitutioner som finansieras från S:t Petersburgs budget, genomföra program för primär allmän, grundläggande allmän och sekundär (fullständig) allmän utbildning".

3. Zaeva E. Lön beror på kvaliteten på arbetet. - Lärartidning, nr 10 - 2012-06-03.

4. Potemkina T.V. Principer för att utforma ett bedömningssystem yrkesverksamhet lärare. - Moderna studier av sociala problem (elektronisk vetenskaplig tidskrift), nr 8 (16), 2012.

EXAMENSARBETE

Stimulering som en faktor för att öka den motivationsriktade inriktningen av verksamheten hos personalen på en utbildningsinstitution (i exemplet med MOU "Seschinskaya comprehensive school)

Bryansk 2007

Introduktion

3.2 Förslag till utveckling av läroanstaltens motivationskomplex

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Human potential management är ett av de viktigaste områdena i en organisations liv, och den centrala länken i mänsklig potential management är personalens motivationssystem. Idag råder det ingen tvekan om att ett välkonstruerat motivationssystem kraftigt kan öka effektiviteten i en organisation, och själva begreppet "motivation" betraktas i ett ganska brett spektrum: från organisatoriskt och ekonomiskt till filosofiskt och psykologiskt.

Motivationssystemet bör säkerställa en kontinuerlig förbättring av metoder för att stimulera arbetet för anställda i organisationen med hjälp av inhemska och utländska vetenskapsresultat och den bästa ledningsupplevelsen.

Relevansen av problemet med motivation av pedagogisk aktivitet, liksom problemet med motivation av mänskligt beteende och aktivitet i allmänhet, är en av de mest komplexa och underutvecklade. Det finns praktiskt taget inga specialstudier som skulle spåra sambandet mellan motiven för val och engagemang för läraryrket och motivationen för pedagogisk verksamhet.

Syftet med arbetet är att analysera tillståndet för motivationssystemet för anställda vid en utbildningsinstitution och utveckla rekommendationer för förbättring av det.

Arbetsuppgifter:

utforska de teoretiska grunderna för anställdas motivation utbildningsorganisation;

att analysera organisationens organisatoriska och ekonomiska tillstånd;

Målet för studien är den kommunala utbildningsinstitutionen "Seschinskaya Secondary School".

Ämnet för studien är processen att motivera pedagogiska arbetares arbete.

Forskningsmetoderna som används är ekonomisk-matematiska, monografiska, jämförelse-, statistiska och andra.

Denna uppsats består av tre avsnitt.

Det första avsnittet - teoretiskt - avslöjar alla aspekter relaterade till anställdas motivation, dessa är faktorer som påverkar valet av stil för personalledning, olika metoder för att stimulera de anställdas arbete, mellanmänskliga skillnader i motivationen för anställda.

I det andra avsnittet - praktiskt - genomförs en analys av det organisatoriska och ekonomiska tillståndet för studieobjektet.

Det tredje avsnittet analyserar utbildningsinstitutionens motivationskomplex och tar fram förslag till förbättringar.

1. Teoretisk grund motivering av utbildningsorganisationens personal

1.1 Grundläggande förhållningssätt till anställdas motivation

Mänskligt beteende bestäms vanligtvis inte av ett motiv, utan av deras kombination, där motiv kan stå i ett visst förhållande till varandra beroende på graden av deras inverkan på mänskligt beteende. Därför kan motivationsstrukturen hos en person betraktas som grunden för genomförandet av vissa åtgärder av honom. Motivationsstrukturen hos en person har en viss stabilitet. Det kan dock förändras, särskilt medvetet i processen att uppfostra en person, hans utbildning.

I den mest allmänna formen förstås en persons motivation för aktivitet som en uppsättning drivkrafter som uppmuntrar en person att utföra vissa handlingar. Dessa krafter finns utanför och inuti en person och får honom att medvetet eller omedvetet utföra vissa handlingar. Samtidigt förmedlas kopplingen mellan individuella krafter och mänskliga handlingar av ett mycket komplext system av interaktioner, vilket gör att olika människor kan reagera på helt olika sätt på samma effekter från samma krafter. Dessutom kan en persons beteende, de handlingar som utförs av honom, i sin tur också påverka hans svar på påverkan, som ett resultat av vilket både graden av påverkan av påverkan och riktningen för beteendet som orsakas av detta inflytande kan förändras .

Med detta i åtanke kan vi försöka ge en mer detaljerad definition av motivation. Motivation är en uppsättning inre och yttre drivkrafter som förmår en person till aktivitet, sätter gränser och former för aktivitet och ger denna aktivitet en orientering fokuserad på att uppnå vissa mål. Motivationens inverkan på mänskligt beteende beror på många faktorer, till stor del individuellt, och kan förändras under påverkan av feedback från mänsklig aktivitet.

För att helt avslöja begreppet motivation är det nödvändigt att överväga tre aspekter av detta fenomen:

· att i mänsklig aktivitet beror på motivationseffekten;

· vad är förhållandet mellan inre och yttre krafter;

· hur motivation korrelerar med resultaten av mänsklig aktivitet.

Innan vi fortsätter att överväga dessa frågor, låt oss klargöra innebörden av de grundläggande begreppen som vi kommer att använda i det följande.

Behov är något som uppstår och finns inom en person, vilket är ganska vanligt för olika människor, men som samtidigt har en viss individuell manifestation hos varje person. Slutligen är det detta som en person söker frigöra sig från, för så länge behovet finns, gör det sig påtagligt och "kräver" dess eliminering. Människor kan försöka eliminera behov, tillfredsställa dem, undertrycka dem eller inte svara på dem på olika sätt. Behov kan uppstå både medvetet och omedvetet. Samtidigt är inte alla behov erkända och medvetet eliminerade. Om behovet inte elimineras, betyder det inte att det permanent elimineras. De flesta behov förnyas periodiskt, även om de kan ändra formen för sin specifika manifestation, såväl som graden av uthållighet och inflytande på personen.

Ett motiv är något som får en person att handla på ett visst sätt. Motivet är "inuti" en person, har en "personlig" karaktär, beror på många yttre och inre faktorer i förhållande till en person, såväl som på verkan av andra motiv som uppstår parallellt med det. Motivet förmår inte bara en person till handling, utan bestämmer också vad som behöver göras och hur denna handling kommer att utföras. I synnerhet om ett motiv får handlingar att eliminera ett behov, så kan dessa handlingar vara helt olika för olika personer, även om de upplever samma behov. Motiven är begripliga. En person kan påverka sina motiv, dämpa deras handlingar eller till och med eliminera dem från sin motiverande helhet.

Motivation är processen att påverka en person för att förmå honom till vissa handlingar genom att väcka vissa motiv hos honom. Motivation är kärnan och grunden för mänsklig förvaltning. Ledningens effektivitet beror i mycket stor utsträckning på hur framgångsrikt motivationsprocessen genomförs.

Beroende på vilken motivation eftersträvar, vilka uppgifter den löser, kan två huvudtyper av motivation urskiljas. Den första typen består i det faktum att vissa motiv kallas till handling av yttre påverkan på en person, som förmår en person att utföra vissa handlingar, vilket leder till ett önskat resultat för det motiverande subjektet. Med denna typ av motivation måste man väl veta vilka motiv som kan förmå en person till önskvärda handlingar och hur man kan orsaka dessa motiv. Den här typen av motivation är mycket som en variant av ett fynd: "Jag ger dig vad du vill, och du ger mig vad jag vill." Om de två parterna inte har interaktionspunkter, kan motivationsprocessen inte äga rum.

Den andra typen av motivation har som sin huvudsakliga uppgift att bilda en viss motivationsstruktur hos en person. I det här fallet ägnas den huvudsakliga uppmärksamheten åt att utveckla och stärka motiven för mänskliga handlingar som är önskvärda för motivet, och vice versa, för att försvaga de motiv som stör en effektiv hantering av en person. Denna typ av motivation är pedagogisk och pedagogiskt arbete och är ofta inte förknippad med några specifika handlingar eller resultat som förväntas erhållas från en person som ett resultat av hans aktivitet. Den andra typen av motivation kräver mycket mer ansträngning, kunskap och förmåga att genomföra den. Men dess resultat som helhet överstiger avsevärt resultaten av den första typen av motivation. Organisationer som har bemästrat det och använder det i sin praktik kan hantera sina medlemmar mycket mer framgångsrikt och effektivt.

Den första och den andra typen av motivation bör inte motsättas, eftersom i modern förvaltningspraxis tenderar progressivt styrda organisationer att kombinera båda dessa typer av motivation.

Incitament fungerar som hävarmar för inflytande eller bärare av "irritation" som orsakar verkan av vissa motiv. Enskilda föremål, andra människors handlingar, löften, bärare av skyldigheter och möjligheter, tillhandahållna möjligheter och mycket mer som kan erbjudas en person som kompensation för sina handlingar eller som han skulle vilja få till följd av vissa handlingar kan fungera som incitament. En person reagerar på många stimuli, inte nödvändigtvis medvetet. På individuella stimuli kan hans reaktion till och med vara bortom medveten kontroll.

Svaret på specifika stimuli är inte detsamma hos olika människor. Därför har stimuli i sig ingen absolut mening eller mening om människor inte svarar på dem. Till exempel, under villkoren för det monetära systemets kollaps, när det är praktiskt taget omöjligt att köpa något med pengar, förlorar löner och sedlar i allmänhet sin roll som incitament och kan användas i mycket begränsad utsträckning för att hantera människor.

Processen att använda olika incitament för att motivera människor kallas incitamentsprocessen. Stimulering tar sig många former. I förvaltningspraxis är en av dess vanligaste former ekonomiska incitament. Rollen för denna stimuleringsprocess är exceptionellt stor. Det är dock mycket viktigt att ta hänsyn till situationen där materiella incitament utförs och försöka undvika att överdriva dess kapacitet, eftersom en person har ett mycket komplext och tvetydigt system av behov, intressen, målprioriteringar.

Stimulering skiljer sig i grunden från motivation. Kärnan i denna skillnad är att stimulering är ett av de sätt med vilka motivation kan utföras. Samtidigt, ju högre nivå av utveckling av relationer i organisationen, desto mindre ofta används incitament som ett sätt att hantera människor. Detta beror på det faktum att uppfostran och träning som en av metoderna för att motivera människor leder till att medlemmarna i organisationen själva visar ett intresserat deltagande i organisationens angelägenheter, vidtar nödvändiga åtgärder utan att vänta eller inte ta emot lämplig stimulerande effekt överhuvudtaget.

Om du tittar på vad i en persons aktivitet den har | handlingsmotivation visar det sig att dessa är följande egenskaper hos aktivitet:

1. en ansträngning;
2. flit;
3. uthållighet;
4. samvetsgrannhet;
5. orientering.

En person kan göra samma arbete med olika insatser. Han kan arbeta med full styrka, eller han kan arbeta med halv styrka. Han kan också sträva efter att ta på sig enklare arbete, eller så kan han ta på sig svårt och svårt arbete, välja en enklare lösning eller så kan han söka och ta ett svårt beslut. Allt detta återspeglar vilken ansträngning en person är villig att lägga ner. Och det beror på hur mycket han är motiverad att lägga ner mycket kraft på att göra sitt jobb.

En person kan prova på olika sätt och uppfylla sin roll i organisationen. En kan vara likgiltig för kvaliteten på sitt arbete, en annan kan sträva efter att göra allt det bästa sättet, arbeta med fullt engagemang, inte smita från jobbet, sträva efter att förbättra sina färdigheter, förbättra sin förmåga att arbeta och interagera med den organisatoriska miljön.

Det tredje kännetecknet för aktivitet, som påverkas av motivation, är uthålligheten att fortsätta och utveckla det påbörjade arbetet. Detta är en mycket viktig egenskap hos verksamheten, eftersom det ofta finns människor som snabbt tappar intresset för verksamheten de har startat. Och även om de hade mycket bra prestationer i början, kan förlusten av intresse och bristen på uthållighet leda till att de minskar sina ansträngningar och försöker mindre, och utför sin roll på en betydligt lägre nivå än deras förmåga. Brist på uthållighet har också en negativ effekt på att få saker till slut. En anställd kan komma med bra idéer och inte göra något för att genomföra dem, vilket i praktiken kommer att förvandlas till förlorade möjligheter för organisationen.

Integritet i utförandet av arbetet, vilket innebär att göra jobbet ansvarsfullt, med hänsyn till alla nödvändiga krav och bestämmelser, för många jobb är väsentligt tillstånd deras framgångsrika genomförande. En person kan ha goda kvalifikationer och kunskaper, vara duktig och kreativ samt arbeta hårt. Men samtidigt kan han behandla sina plikter slarvigt, oansvarigt. Och detta kan förneka alla positiva resultat av hans verksamhet. Ledningen i organisationen bör vara väl medveten om detta och försöka bygga ett motivationssystem på ett sådant sätt att det utvecklar denna egenskap hos deras beteende bland anställda.

Orientering som kännetecken för en persons aktivitet indikerar vad han strävar efter genom att utföra vissa handlingar. En person kan göra sitt jobb för att det ger honom viss tillfredsställelse (moraliskt eller materiellt), eller så kan han göra det för att han försöker hjälpa sin organisation att nå sina mål. För ledningen är det mycket viktigt att känna till riktningen för mänskliga handlingar, men det är också viktigt att vid behov med hjälp av motivation kunna orientera dessa handlingar i riktning mot vissa mål.

Det föregående tillåter oss att klargöra begreppet motivation som en uppsättning krafter som uppmuntrar en person att utföra aktiviteter med utgifter för vissa ansträngningar, med en viss nivå av flit och samvetsgrannhet, med en viss grad av uthållighet, i riktning mot uppnå vissa mål.

En av de lite utvecklade aspekterna av motivationsteorin är frågan om förhållandet mellan "inneboende motivation" och "yttre motivation". Kärnan i problemet ligger i det faktum att mänsklig aktivitet är under påverkan av både motiv som uppstår i den slutna interaktionen mellan en person och en uppgift, och motiv som uppstår i den öppna interaktionen mellan en person och en uppgift, när subjektet av den yttre miljön orsakar motiv som uppmuntrar en person att lösa problemet.

I det första fallet kan motivation villkorligt kallas "inneboende", eftersom motiven genereras av personen själv när han står inför en uppgift. De verkar uppstå inuti en person. Ett exempel på denna typ av motivation kan vara önskan att uppnå, viljan att slutföra arbetet, önskan om kunskap, viljan att slåss, rädsla, etc.

I det andra fallet är motiven för att lösa problemet orsakade av subjektets inflytande utifrån. Därför kan motivation konventionellt kallas "extern". Motivationsprocesser är en sådan typ av motivation. Till exempel betalning för arbete, beställningar, uppföranderegler m.m.

I verkligheten finns det ingen tydlig skillnad mellan "inneboende" och "yttre" motiv. Ett antal motiv i vissa situationer kan genereras av "inneboende" motivation, och i andra "yttre". Det kan också vara så att motivet genereras samtidigt av båda motivationssystemen. Men för ledningen är det mycket viktigt att veta om förekomsten av dessa två typer av motivation, eftersom ledningen i praktiken endast kan förlita sig på den "externa" typen av motivation, samtidigt som man försöker ta hänsyn till och förutsäga uppkomsten av en viss "inre" motivering.

Det är uppenbart att motivation har ett stort inflytande på en persons utförande av sitt arbete, sina produktionsuppgifter. Det finns dock inget entydigt samband mellan motivation och det slutliga resultatet av aktivitet. Det kan vara så att en person som är mycket motiverad att utföra sitt jobb ger sämre resultat än en person som är mindre motiverad, eller till och med svagt motiverad. Avsaknaden av ett entydigt samband mellan motivation och slutresultatet av aktiviteten beror på att resultatet av arbetet påverkas av många andra faktorer, såsom till exempel den anställdes kvalifikationer och förmågor, den korrekta förståelsen av uppgiften utförd av honom, miljöns inflytande på arbetsprocessen, tur etc. .P.

Gapet mellan motivation och arbetsresultat ger upphov till ett allvarligt chefsproblem: hur utvärderar man en enskild medarbetares prestation och hur man belönar denne? Om du bara belönar enligt resultaten av arbetet, kan du demotivera en anställd som fick ett lågt resultat, men försökte och lade ner stor ansträngning. Å andra sidan, om du belönar en anställd beroende på motivation, utan att ta hänsyn till de verkliga resultaten av hans arbete, kan du orsaka en försämring av prestationerna för mindre motiverade, men produktiva arbetare. Uppenbarligen är lösningen på detta problem situationell karaktär. Och chefer bör vara medvetna om och komma ihåg att i teamet de leder kan detta problem uppstå, och dess lösning är inte så uppenbar och lätt.

1.2 Motivationsprocessens struktur

Motivation, betraktad som en process, kan teoretiskt representeras i form av sex på varandra följande steg. Naturligtvis är en sådan övervägande av processen ganska villkorad, eftersom i verkliga livet det finns ingen sådan tydlig avgränsning av stadier och det finns inga separata motivationsprocesser. Men för att förstå hur motivationsprocessen utvecklas, vad dess logik och komponenter är, kan följande modell vara acceptabel och användbar.

Det första steget är uppkomsten av behov. Behovet visar sig i form av att en person börjar känna att han saknar något. Det manifesterar sig vid en viss tidpunkt och börjar "kräva" från en person att hitta en möjlighet och vidta några åtgärder för att eliminera den. Behoven kan vara väldigt olika. Konventionellt kan de delas in i tre grupper:

1. fysiologisk;
2. psykologisk;
3. social.

Det andra steget är sökandet efter sätt att eliminera behovet. När ett behov väl har uppstått och skapar problem för en person, börjar han leta efter sätt att eliminera det: att tillfredsställa, undertrycka, ignorera. Det finns ett behov av att göra något, att göra något.

Det tredje steget är definitionen av mål (riktningar) för handling. En person fixar vad och med vilka medel han ska göra, vad man ska uppnå, vad man ska få för att eliminera behovet.

I detta skede är fyra punkter kopplade:

1. vad ska jag få för att eliminera behovet;
2. vad ska jag göra för att få det jag vill ha;
3. i vilken utsträckning jag kan uppnå det jag vill;
4. så långt det jag kan få kan eliminera

behöver.

Det fjärde steget är genomförandet av åtgärden. I detta skede lägger en person ner ansträngning för att utföra åtgärder som i slutändan ska ge honom möjlighet att ta emot något för att eliminera behovet.

Det femte steget är att få en belöning för att utföra en handling. Efter att ha utfört ett visst arbete får en person antingen direkt vad han kan använda för att eliminera behovet, eller vad han kan byta mot det föremål han vill ha. I detta skede visar det sig i vilken utsträckning genomförandet av åtgärderna gav det önskade resultatet. Beroende på detta inträffar antingen en försvagning, eller bevarande, eller en ökning av motivationen till handling.

Det sjätte steget är eliminering av behovet. Beroende på graden av stressavlastning orsakad av behovet, och även på om elimineringen av behovet orsakar en försvagning eller förstärkning av motivationen för aktivitet, avbryter en person antingen aktiviteten tills ett nytt behov uppstår, eller fortsätter att leta efter möjligheter och vidta åtgärder för att eliminera behovet (fig. 1).

Figur 1 - Schema för motivationsprocessen

Kunskap om motivationsprocessens logik ger inga betydande fördelar för att hantera denna process. Flera faktorer kan påpekas som komplicerar och döljer processen för praktiskt utplacering av motivation. En viktig faktor är att motiv inte är självklara. Det är möjligt att gissa, att gissa om vilka motiv som verkar, men det är omöjligt att "isolera" dem explicit.

Långsiktiga och noggranna iakttagelser krävs för att med tillräcklig grad av säkerhet försöka säga vilka motiv som leder, driver i en persons motivationsprocess.

Nästa viktiga faktor är variationen i motivationsprocessen. Karaktären av motivationsprocessen beror på vilka behov som initierar den. Behoven i sig befinner sig dock i en komplex dynamisk interaktion med varandra, ofta motsägelsefulla eller tvärtom, förstärker effekterna av individuella behov. Samtidigt kan komponenterna i denna växelverkan förändras över tiden, vilket ändrar riktningen och karaktären på motivens verkan. Därför, även med den djupaste kunskapen om en persons motivationsstruktur, kan motiven för hans handling, oförutsedda förändringar i en persons beteende och en förutsedd reaktion från hans sida på motiverande influenser inträffa.

En annan faktor som gör motivationsprocessen för varje enskild person unik och inte hundra procent förutsägbar är skillnaden i motivationsstrukturer hos enskilda människor, olika grad av påverkan av samma motiv på olika människor, olika grad av beroende av handlingen. av vissa motiv på andra. Hos vissa personer kan viljan att uppnå ett resultat vara mycket stark, medan den hos andra kan vara relativt svag. I det här fallet kommer detta motiv att ha en annan effekt på människors beteende. En annan situation är också möjlig: två personer har ett lika starkt motiv för att uppnå ett resultat. Men för det första dominerar detta motiv över alla andra, och han kommer att uppnå resultat på alla sätt. För ett annat är detta motiv i handlingsstyrka proportionellt med motivet för medverkan till gemensamma handlingar. I detta fall denna person kommer att bete sig annorlunda.

Som du kan se är motivationsprocessen mycket komplex och tvetydig. Det finns ett ganska stort antal olika teorier om motivation som försöker förklara detta fenomen. I den andra delen av detta kapitel kommer de huvudsakliga teorierna om motivation att behandlas, vilka kan delas in i två stora grupper. Den första gruppen består av teorier som fokuserar på att identifiera och analysera innehållet i motivationsfaktorer, den andra - teorier om motivation, vars koncentrationspunkt är dynamiken i samspelet mellan olika motiv, d.v.s. hur mänskligt beteende initieras och styrs. Den första gruppen av teorier brukar kallas gruppen teorier om motivationens innehåll, den andra gruppen - teorier om motivationsprocessen.

Ersättning i vårt land har en dubbel funktion: å ena sidan är lönerna den huvudsakliga inkomstkällan för en anställd och förbättrar hans levnadsstandard, å andra sidan är de den viktigaste hävstången för materiella incitament för tillväxt och ökad produktionseffektivitet. Normativ reglering av företags och organisationers verksamhet är utformad för att säkerställa korrekt och enhetlig redovisning.

Innehållsteorier om motivation analyserar de faktorer som påverkar motivation. Till stor del är fokus för dessa teorier koncentrerat på analys av behov och deras inverkan på motivation. Dessa teorier beskriver behovens struktur, deras innehåll och hur dessa behov är relaterade till en persons motivation att agera. I dessa teorier görs ett försök att besvara frågan om vad inom en person som får honom att agera. De mest kända teorierna om motivation för denna grupp är:

) teorin om behovshierarkin, utvecklad av Maslow;

) ERG-teorin utvecklad av Alderfer;

) McClellands teori om förvärvade behov

) Herzbergs teori om två faktorer.

1.3 Drag av arbetsmotivation inom utbildningsområdet

Det bör noteras att även under de extremt svåra förhållandena för det socioekonomiska livet i Ryssland fanns det underbara lärare-entusiaster, vars val av läraryrket berodde på motiv av högt socialt värde. En av dessa var Nikolai Alexandrovich Dobrolyubov. Här är ett utdrag ur N.A.s arbete. Dobrolyubov, skriven av honom när han gick in i Main pedagogiska institutet I Petersburg: Tidigt tog en ädel beslutsamhet mig att ägna mig åt mitt fosterlands tjänst. Under långa tider upprörde konstiga drömmar det oerfarna sinnet, men till slut bestämde jag mig för titeln lärare. När jag tänkte på den här titeln kände jag i mig själv förmågan, lusten och tålamodet - allt som behövs för denna svåra uppgift. Jag kan förmedla kunskap, eftersom jag inte är berövad ordgåvan, eftersom jag har ett hjärta som ofta söker uttrycka sig, och vad mer krävs av en lärare. En sak förvirrar mig: jag är svag, ung, oerfaren. Hur kan jag föra över nya sanningar till en ny generation när jag själv precis går in i livet, bara fortfarande törstar efter upplysning? Men just av denna anledning kommer jag till denna vetenskaps fristad, för att förbereda mig för den perfekta passagen av min position, för att vänja mig här i flera år vid tanken att vara ungdomslärare.

Valet av den pedagogiska professionen i enlighet med det ena eller det andra motivet (för vad?) avgör till stor del undervisningens motiv. Om vi ​​tar hänsyn till att ett motiv inte är något annat än ett behovsobjekt, eller ett objektiverat behov, så kan sådana ämnen för framtida lärare vara rent kognitiva intresse, viljan att bättre förbereda sig för självständig yrkesverksamhet, en känsla av plikt och ansvar. , eller önskan att sticka ut genom undervisning bland klasskamrater, att ta en prestigefylld position i teamet, att undvika kritik från lärare och föräldrar, viljan att tjäna beröm, få ett utökat stipendium m.m.

Uppdelningen av motiv i ledande (dominerande) och situationella (stimulansmotiv), yttre och interna gör att vi med stor sannolikhet kan anta att både för framtida lärare, undervisning och för arbetande lärare, deras verksamhet fortgår som en kedja av situationer, varav några fungerar som en målmedveten attraktion. Syftet med verksamheten och motivet här sammanfaller. Andra situationer uppfattas som målmedvetet tvång, när mål och motiv inte stämmer överens. I det här fallet kan läraren behandla målet med pedagogisk verksamhet likgiltigt och till och med negativt.

I situationer av den första typen arbetar lärare med passion, inspiration och därför produktivt. I det andra fallet är det smärtsamt, med oundviklig nervös spänning och har vanligtvis inte bra resultat. Men komplex verksamhet, som är pedagogisk, orsakas vanligtvis av flera motiv, olika i styrka, personlig och social betydelse. Den pedagogiska verksamhetens multimotivation är ett vanligt fenomen: en lärare kan arbeta bra för att uppnå höga resultat, men samtidigt tillfredsställa sina övriga behov (erkännande av kollegor, moralisk och materiell uppmuntran, etc.).

De socialt värdefulla motiven för pedagogisk verksamhet inkluderar en känsla av professionell och medborgerlig plikt, ansvar för barnuppfostran, ärligt och samvetsgrant utförande av yrkesfunktioner (professionell ära), passion för ämnet och tillfredsställelse av att kommunicera med barn; medvetenhet om lärarens höga uppdrag; kärlek till barn etc. Ingenting kan rättfärdiga de själviska, själviska motiven för pedagogisk verksamhet, som behålla" lärare i skolan: lön, lång semester, möjlighet att få lägenhet eller andra förmåner etc.

Nyligen genomförda studier har visat att lärare i ett antal fall har lågt intresse för sig själva, koncentration av ansträngningar på att skydda sitt Jag och ställer ökade krav på andra. Därför stimulerar läraren positiva tankar om sig själv, om möjligheten till tillväxt, stärkandet av hans avsikter att uttrycka och förkroppsliga sig i läraryrket, att bli betydelsefull för sina elever, att bidra till dem och hans utveckling, att stärka sig själv. respekt och värdighet i samband med detta är alla viktiga egenskaper hos ett positivt jag - uppfattningen om läraren som en integrerad egenskap av hans personlighet. En positiv självuppfattning ger läraren stabilitet inför en ständigt växande utvärdering av honom utifrån (tilldelning av kategorier, urval av lärare på konkurrensbasis). Den primära självuppfattningen och bedömningen av sig själv som yrkesutövare formas av läraren under de första arbetsåren, sedan putsas den och kan till och med revideras.

Attityd till yrket, i synnerhet läraren, är en komplex integrerad egenskap som uttrycker graden av individens engagemang i yrkesverksamheten. Detta är en dynamisk egenskap, eftersom relationen uppstår, formas och återuppbyggs i olika skeden och i olika aktivitetssituationer. Och slutligen är detta ett uttryck för den holistiska positionen hos en ung specialist, eftersom inställningen till en pedagogs yrke inte kan slitas bort från hela systemet med hans livsvärderingar och inriktning.

Ett uttalande om en gynnsam eller ogynnsam inställning till yrket ger en god anledning att fundera på hur man kan forma, befästa och utveckla kärleken till yrket, hur man kan bygga upp och förändra den negativa inställningen till det. Detta innebär att det är nödvändigt att identifiera lärarens egenskaper, som ligger till grund för attityden till yrket, avgöra det, ofta förbli osynligt. Vi talar om ett system med sådana inbördes relaterade egenskaper hos en ung lärare som hans position, orientering och motivation. Om du letar efter ursprunget till det här eller det förhållandet måste du fördjupa dig i analysen av livsposition, upptäcka dess integritet i orienteringssystemet och se möjligheterna med dess (positions)variabilitet, dynamik i utvecklingen av motivation.

Bildandet av ett orienteringssystem och, på grundval av det, en professionell position stabiliserar lärarens yrkesval och bidrar till hans mer effektiva arbete och professionella utveckling.

2. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos mou "Seschinskaya comprehensive school"

2.1 generella egenskaper organisationer

MOU "Seschinskaya gymnasieskola" är underordnad utbildningsavdelningen för administrationen av Dubrovsky-distriktet.

Datum för grundandet av skolan: 1949.

Postadress och juridisk adress: 242760, Bryansk region, s. Sescha, st. Central, d.1.

Skolan i sin verksamhet styrs av Ryska federationens konstitution, Ryska federationens lag "Om utbildning" och andra lagar och regler som antagits i enlighet med dem, modellföreskrifterna för en allmän utbildningsinstitution, ett avtal med Grundare och stadgan.

Grundaren av skolan är Department of Education vid Dubrovsky District Administration. Förhållandet mellan grundaren och skolan återspeglas i grundavtalet mellan dem MOU Seschinskaya gymnasieskola vid utbildningsavdelningen för administrationen av Dubrovsky-distriktet (bilaga nr 2). Ämnet för detta avtal är inrättandet av administrationen av Dubrovsky-distriktet av MOU Seschinskaya gymnasieskola; avgränsning av rättigheter och skyldigheter mellan stiftaren och institutet. Kontraktet anger rätten till operativ ledning, rättigheter och skyldigheter för grundaren, institutionen, giltighetstid, ändring och uppsägning av kontraktet.

Skolan har rätt att tillhandahålla betalda ytterligare utbildningstjänster till befolkningen, företag, institutioner och organisationer som inte tillhandahålls av relevanta utbildningsprogram och statliga utbildningsstandarder. Denna aktivitet är inte affärsrelaterad. Betalda utbildningstjänster kan inte tillhandahållas istället för utbildningsverksamhet finansieras från budgeten. Utöver huvudtyperna av aktiviteter har institutionen rätt att utföra entreprenörsverksamhet i enlighet med artikel 47 i den federala lagen av 13.01.1996 nr 12 FZ.

Skolan är en kommunal, civil ideell gymnasieskola läroanstalt. Rättigheterna för en juridisk person vid skolan när det gäller att bedriva finansiell och ekonomisk verksamhet enligt stadgan och som syftar till utbildning utbildningsprocess uppstå från det ögonblick då den registreras som en utbildningsinstitution.

Sjukvård för studenter vid skolan tillhandahålls av speciellt tilldelad medicinsk personal från MHI "Seshchinskaya District Hospital No. 1".

Catering för studenter i institutionen utförs tillsammans med den kommunala skolcateringanläggningen i Dubrovsky-distriktet. Skolan tillåter inte skapandet och driften av organisatoriska strukturer för politiska partier, sociopolitiska, religiösa rörelser och organisationer.

Skolans huvudsakliga uppgifter är:

genomförande av utbildningsprogram för primär allmän, grundläggande allmän, sekundär (fullständig) allmän utbildning;

utbildning av elever i medborgarskap, patriotism, flit, respekt för mänskliga rättigheter och friheter, kärlek till miljön, familj, kärlek till fosterlandet;

skapa gynnsamma förutsättningar för individens mångsidiga utveckling, inklusive genom att tillgodose elevernas behov inom självutbildning och erhålla ytterligare utbildning;

bildandet av en allmän kultur av studenters personlighet på grundval av att behärska det obligatoriska minimum av innehållet i allmänna utbildningsprogram, deras anpassning till livet i samhället;

skapande av grunden för ett medvetet val och efterföljande assimilering av professionella utbildningsprogram.

För att genomföra huvuduppgifterna har skolan rätt att:

självständigt, med hänsyn till statliga utbildningsstandarder, utveckla, anta och implementera utbildningsprogram;

utveckla och godkänna läroplanen, årliga kalenderstudieschema och klassschema;

välj formerna, medlen och metoderna för utbildning och utbildning inom de gränser som bestäms av lagen i Ryska federationen "On Education";

självständigt välja systemet för bedömningar, formulär, ordning och frekvens för mellanliggande certifiering av studenter;

implementera ytterligare utbildningsprogram, tillhandahålla ytterligare utbildningstjänster, inklusive betalda;

acceptera ytterligare källor till ekonomiska och materiella resurser för genomförandet av dess lagstadgade verksamhet, genom tillhandahållande av betalda ytterligare utbildningstjänster, genom frivilliga donationer och öronmärkta bidrag från juridiska personer och individer.

Efter överenskommelse med grundaren har skolan rätt att:

bilda komplex, föreningar, fackföreningar och andra föreningar, inklusive sådana med deltagande av institutioner, företag och offentliga organisationer för genomförande av utbildningsprogram;

upprätta direkta förbindelser med utländska företag, institutioner och organisationer;

sluta ett avtal med en centraliserad redovisningsavdelning för att säkerställa finansiell och ekonomisk verksamhet.

Skolan genomför utbildningsprocessen i enlighet med nivåerna för allmänna utbildningsprogram på de tre utbildningsnivåerna:

Steg I - primär allmän utbildning (normativ utvecklingsperiod 3-4 år) - säkerställer elevernas utveckling, deras behärskning av att läsa, skriva, räkna, grundläggande färdigheter och förmågor i pedagogiska aktiviteter, inslag av teoretiskt tänkande, de enklaste självfärdigheterna -kontroll av pedagogiska handlingar, en kultur av beteende och tal, grundläggande personlig hygien och hälsosam livsstil liv. Primär allmän utbildning är grunden för att få grundläggande allmän utbildning.

Steg II - grundläggande allmän utbildning (normativ term för att bemästra 5 år) - säkerställer studenters utveckling av allmänna utbildningsprogram för grundläggande allmän utbildning, villkoren för bildandet och bildandet av elevernas personlighet, deras böjelser, intressen, tänkande kultur , förmåga till socialt självbestämmande.

Grundläggande allmän utbildning är grunden för att erhålla sekundär (fullständig) allmän utbildning, grund- och gymnasieutbildning.

Steg III - sekundär (fullständig) allmän utbildning (normativ utvecklingsperiod 2-3 år) - är det sista steget av allmän utbildning, vilket säkerställer att eleverna behärskar allmänna utbildningsprogram på denna utbildningsnivå, avancerad utbildning i enskilda ämnen av olika cykler, tidig profilering, utveckling av hållbara kognitiva intressen och kreativa förmågor hos elever, bildning av färdigheter för självständiga lärandeaktiviteter baserade på differentiering av lärande. Gymnasieutbildning (fullständig) allmän utbildning är grunden för att erhålla teknisk och högre utbildning på gymnasienivå.

Organisationen av utbildningsprocessen vid skolan är byggd på grundval av den läroplan som utvecklats av skolan självständigt i enlighet med den grundläggande läroplanen för en allmän utbildningsskola i Bryansk-regionen eller Ryska federationen.

Antagning till skolan för träning och utbildning formaliseras på order av skolan.

Skoldisciplinen upprätthålls på grundval av respekt för elevers och lärares människovärde. Det är inte tillåtet att använda metoder för fysiskt och psykiskt våld mot elever.

Skolan, i enlighet med det förfarande som fastställts av Rysslands lagstiftning, är ansvarig för:

genomförande av ofullständiga utbildningsprogram i enlighet med läroplanen och schemat för utbildningsprocessen;

kvaliteten på utbildningen för sina utexaminerade;

kränkning av rättigheter och friheter för studenter och anställda på skolan;

liv och hälsa för elever och skolanställda under utbildningsprocessen;

Deltagare i utbildningsprocessen är elever, föräldrar (juridiska ombud), lärare i skolan.

Vid antagning till skolan måste elever och deras föräldrar (juridiska representanter) känna till stadgan och andra dokument som reglerar organisationen av utbildningsprocessen.

Elever vid skolan har rätt att:

ta emot gratis allmän utbildning (primär, grundläggande, sekundär (komplett)) på grundval av principen om allmän tillgång till utbildning för villkoren och egenskaperna för utveckling och utbildning av elever;

val av utbildning;

utbildning inom ramen för statliga utbildningsstandarder enligt en individuell läroplan, en accelererad studiegång, pedagogiskt stöd i enlighet med utbildningsnivån och utvecklingsegenskaper;

ta emot ytterligare (inklusive betalda) utbildningstjänster;

deltagande i ledningen av skolan i den form som bestäms av stadgan;

respekt för mänsklig värdighet, samvets- och informationsfrihet, fritt uttryck för sina egna åsikter och övertygelser;

fri tillgång till evenemang som inte ingår i läroplanen;

fri användning av skolans bibliotekskassa.

Skolstudenter måste:

följa skolans stadga;

-att studera samvetsgrant;

ta väl hand om skolans egendom;

delta i arbete relaterat till självbetjäning;

respektera hedern och värdigheten för andra studenter och anställda på skolan;

uppfylla kraven från skolans anställda i den del som hänvisas till i stadgan och elevernas regler för deras kompetens.

Föräldrar (juridiska ombud) har rätt att:

skydda barns legitima rättigheter och intressen;

-välja utbildningsform;

bekanta sig med kursen och innehållet i utbildningsprocessen, med bedömning av studentens framsteg;

bekanta dig med skolans stadga och andra dokument som reglerar organisationen av utbildningsprocessen;

delta i ledningen av skolan.

Skollärare har rätt att:

att tillhandahålla de villkor som är nödvändiga för att utföra yrkesverksamhet;

-att delta i ledningen av skolan genom olika strukturella enheter som är självstyrande organ;

att skapa de förutsättningar som är nödvändiga för framgångsrik utbildning i högre professionella utbildningsinstitutioner, såväl som i institutioner inom systemet för omskolning och avancerad utbildning;

skydda deras professionella heder och värdighet;

fritt välja och använda undervisnings- och fostransmetoder, läromedel och material, läroböcker, metoder för att bedöma elevers kunskaper;

förbättra dina färdigheter;

certifieras på frivillig basis för den lämpliga kategorin och få den i händelse av framgångsrik certifiering;

att få pensionspension i enlighet med det förfarande som fastställts i Rysslands lagstiftning;

om sociala förmåner och garantier som fastställts av Ryska federationens lagstiftning och ytterligare förmåner som tillhandahålls av grundaren till skolans lärare.

Lärarnas uppgifter inkluderar:

uppfylla kraven för relevanta tariff- och kvalifikationsegenskaper för befattningar för anställda vid utbildningsinstitutioner;

följa skolans stadga och reglerna interna bestämmelser;

följa villkoren i anställningsavtalet och arbetsbeskrivningar;

i tid och noggrant följa instruktionerna från skoladministrationen;

respektera studenters lagliga rättigheter och friheter.

En läroanstalts verksamhet finansieras av dess grundare i enlighet med en överenskommelse mellan dem. Finansiering av utbildningsinstitutioner sker på grundval av statliga och lokala finansieringsstandarder, fastställda per student, elev för varje typ, typ och kategori av utbildningsinstitution.

Skolans egendom är Bryansks kommunala egendom. fastigheten anvisas till Skolan om drifträtt enligt överlåtelsebrev och separationsbalansräkning.

Från och med den 1 januari 2001 är skolans egendom 4 023 793 rubel, inklusive anläggningstillgångar - 3 948 271 rubel (bilaga 13).

Källorna för bildandet av skolfastigheter, inklusive ekonomiska resurser, är:

egendom fastställd av stadens kommunala fastighetsförvaltningskommitté i enlighet med det fastställda förfarandet;

egendom som förvärvats på bekostnad av budgetmedel som tilldelats skolan enligt uppskattningen, inklusive på bekostnad av inkomster som erhållits från tillåten affärsverksamhet;

egendom, fonder, budgetanslag och andra intäkter som tilldelats av grundaren för att organisera skolans lagstadgade verksamhet;

extrabudgetära medel;

inkomster från betalda utbildningstjänster och entreprenörsverksamhet som tillåts av skolan;

vederlagsfria eller välgörande bidrag från organisationer, institutioner, medborgare;

medel från föräldrar (juridiska företrädare), frivilliga donationer och riktade bidrag från andra individer och juridiska personer, inklusive utländska;

andra källor i enlighet med Ryska federationens lagstiftning.

Skolan äger, använder och förfogar över den kommunala egendom som tilldelats den med rätten till operativ förvaltning i enlighet med syftet med fastigheten, de lagstadgade målen för verksamheten, Rysslands lagstiftning och avtalet om förfarandet för användning av kommunal egendom om förvaltningsrätten, ingås av den kommunala fastighetsförvaltningsnämnden för staden och skolan.

Skolan har inte rätt att utan tillstånd från stadens kommunala fastighetsförvaltningskommitté avyttra eller på annat sätt förfoga över den egendom som tilldelats den och den egendom som förvärvats på bekostnad av medel som tilldelats den enligt uppskattningen, inklusive självständig pantsättning , arrende, överlåtelse för tillfälligt bruk . Inkomster som Skolan erhåller vid utövande av tillåten affärsverksamhet och egendom som förvärvats på bekostnad av dessa inkomster överförs till Skolans operativa ledning (utan rätt att avyttra sig) och redovisas i en separat balansräkning. Denna fastighet är kommunal egendom och är i lika hög grad likställd annan egendom som anvisas till skolan på grundval av driftledningen. Att föra register över inkomster och utgifter från företagsverksamhet utförs separat från huvudverksamheten.

Skolan är skyldig att vid utövande av förvaltningsrätten för kommunal egendom:

effektivt använda den egendom som tilldelats den operativa förvaltningsrätten;

säkerställa säkerheten och användningen av egendom strikt för dess avsedda ändamål;

utföra större och pågående reparationer av egendom som tilldelats skolan;

förhindra försämring av det tekniska skicket för den egendom som hänförts till drifträtten. Detta krav gäller inte försämringar som är förknippade med normalt slitage på denna fastighet under drift. Administrationen av staden Bryansk, efter tillhandahållande av den kommunala fastighetsförvaltningskommittén för staden och grundaren, har rätt att beslagta överflödig, oanvänd eller missbrukad egendom från skolan och förfoga över den efter eget gottfinnande.

Kontroll över den avsedda användningen och säkerheten för egendom som tilldelats skolan om rätten till operativ ledning utförs av kommittén för kommunal fastighetsförvaltning i staden Bryansk på det sätt som föreskrivs i lag. Skolchefen ansvarar för säkerheten i den egendom som anförtrotts skolan.

Skolan leds i enlighet med Ryska federationens lag "Om utbildning" och skolans stadga. Skolledningen bygger på principerna om enhet i befälet och självstyre. Självstyrande organ i skolan är: Konferens ( bolagsstämma arbetarkollektivet, elever och deras föräldrar (juridiska ombud), arbetarkollektivets församling, Skolrådet, Pedagogiska rådet, Kammarkollegiet (tabell 3).

Tabell 1 - Självstyrande organ

Namn Struktur Förfallodatum Lokala handlingar KompetensKonferens Allmänt möte för arbetskollektivet, elever och deras föräldrar Minst 1 gång på 3 år Interna arbetsbestämmelser för anställda på Skolan1. Godkännande av skolrådets sammansättning; 2. Att höra skolrådets rapporter; 3. Godkännande av uppföranderegler, regler om belöning och straff för studenter Arbetskollektivets möte Anställda vid institutionen Minst en gång per år1. Godkännande av reglerna för skolans interna arbetsbestämmelser på förslag av skolans direktör; 2. Beslut om behovet av att ingå ett kollektivavtal; 3. Godkännande av kollektivavtalet; 4. Beslut om utlysning av strejk och val av det organ som leder strejken. Skolråd (rapporterar till konferensen) Förtroendevalda: rektor, ställföreträdare och sekreterare Minst 3 gånger per år Skolantagningsregler, uppföranderegler för elever på skolan, regler om belöningar och straff för elever 1. Godkännande av Skolans utvecklingsprogram ; 2. Att fatta beslut om utvisning av elever från skolan; 3. Bildande av en examenskommitté i händelse av oenighet mellan studenten, hans föräldrar (juridiska ombud) om den årliga bedömningen; 4. Beslut om tillhandahållande av materiell hjälp till studenter 4. Beslut om att utlysa strejk och välja ett organ som leder strejken. Skolråd (ansvarig inför konferensen) Förtroendevalda: rektor, ställföreträdare och sekreterare Minst 3 gånger per år Regler för antagning till Skolan, förhållningsregler för elever vid Skolan, Regler för belöning och straff för elever 1. Godkännande av den Skolutvecklingsprogram; 2. Att fatta beslut om utvisning av elever från skolan; 3. Bildande av en examenskommitté i händelse av oenighet mellan studenten, hans föräldrar (juridiska ombud) om den årliga bedömningen; 4. Beslut om tillhandahållande av ekonomiskt stöd till studenter Pedagogiska rådet Kollegialt organ som förenar skolans lärarkår Minst 4 gånger per år1. Organiserar arbetet för att förbättra de anställdas kompetens, utvecklingen av deras kreativa initiativ; 2. Diskuterar och gör ett val av olika alternativ för utbildningens innehåll, former, undervisningsmetoder och utbildningsprocess och sätt att genomföra dem; 3. fattar beslut om att genomföra slutlig och mellanliggande certifiering i form av prov och prov; 4. fattar ett beslut om genomförandet av utbildningsprocessen; 5. Tar beslut om frigivning, överföring av elever till nästa klass, villkorlig överföring till nästa klass, och även, i samförstånd med föräldrarna (elevens juridiska företrädare), att lämna honom för omskolning i samma klass, överföring till kompenserande utbildningsklasser eller fortsatt utbildning i form av familjeutbildning; 6. Diskuterar innehållsfrågor läroplaner; 7. Diskuterar den årliga akademiska kalendern, delegerar representanter till skolrådet. Förvaltningsstyrelsen Frivillig sammanslutning av sponsorerVid behov-sti1. Assistans vid utombudgetfinansiering av skolan och tillhandahållande av organisatorisk, rådgivande och annan hjälp till den; 2. Deltar i ledningen av skolan genom att fatta beslut som är bindande för skolan om användningen av medel och egendom i den gemensamma sponsringsfonden som överförts till den.

Den direkta ledningen av skolan utförs av direktören, som har godkänt lämpligt intyg, och utses av grundaren. Utnämningen och avskedandet av direktören utförs av utbildningsavdelningen vid administrationen av staden Bryansk i överenskommelse med kommittén för förvaltning av kommunal egendom i staden. Direktören sköter den nuvarande förvaltningen av skolans verksamhet och är ansvarig inför stadsförvaltningens utbildningsavdelning, såväl som kommittén för förvaltning av stadens kommunala egendom inom gränserna för fastighetsfrågor.

Direktören agerar på grundval av enhet i befälet, löser alla frågor om skolans verksamhet som inte ligger inom självstyrande organs kompetens.

I synnerhet rektorn för skolan utan fullmakt:

-sluter kontrakt, inklusive arbetsavtal, utfärdar fullmakter;

utfärdar order och order som är bindande för alla anställda och studenter;

godkänner skolans struktur och personaltabellen (i överenskommelse med grundaren), arbetsscheman och klassscheman;

fördelar undervisningsbelastningen, ställer in priser och officiella löner för skolanställda inom sina egna ekonomiska resurser, med hänsyn till de begränsningar som fastställts av federala och lokala bestämmelser;

fastställer tillägg och ytterligare betalningar till officiella löner för anställda vid skolan;

förvaltar medlen inom gränserna för de rättigheter som tillerkänns honom genom det avtal som slutits mellan skolan och stadens kommunala fastighetsförvaltningskommitté;

ansvarar för säkerheten för den egendom som anförtrotts skolan.

Det är inte tillåtet att kombinera direktörens position med andra ledande befattningar (förutom vetenskaplig och metodologisk vägledning) inom eller utanför skolan.

Skolan har rätt:

ingå avtal med individer och juridiska personer för utförande av arbeten och tjänster i enlighet med skolans verksamhet som anges i stadgan;

engagera andra företag och organisationer att utföra sina aktiviteter på en ömsesidigt fördelaktig avtalsbasis;

utföra aktiviteter i enlighet med den nuvarande lagstiftningen i Ryska federationen;

planera sina huvudaktiviteter och bestämma utvecklingsmöjligheter i samförstånd med utbildningsavdelningen vid Bryansk City Administration;

i enlighet med det fastställda förfarandet, enligt uppskattningen, bestämma mängden medel som avsatts för ersättning till skolanställda och deras uppmuntran, produktion och social utveckling.

Skolan är skyldig att:

överväga och lämna in den nödvändiga uppskattningen och den ekonomiska dokumentationen till departementet för utbildning i staden, distriktet i fullt godkända former för alla typer av aktiviteter;

bära ansvar i enlighet med Ryska federationens lagstiftning för brott mot avtals-, kredit-, avvecklingsförpliktelser, för brott mot affärsregler;

ge sina anställda säkra arbetsförhållanden, bära ansvar i enlighet med det fastställda förfarandet för skador orsakade på hälsa och arbetsförmåga;

utföra rapportering, genomföra statistisk rapportering, rapportera om resultaten av aktiviteter på det sätt och inom de tidsfrister som fastställts av Ryska federationens lagstiftning (bilaga 14.15);

vara ansvarig för säkerheten för dokument (ledning, finansiell och ekonomisk, personal, etc.);

lagra och använda handlingar på personal på föreskrivet sätt.

Kontroll och revision av skolans verksamhet utförs av en högre avdelning, såväl som skatte-, miljö- och andra myndigheter inom deras behörighet, som, i enlighet med den nuvarande lagstiftningen och lagstiftningen i Ryska federationen, har förtroendet att kontrollera verksamheten av statliga och kommunala institutioner. Skoltjänstemän ska bära disciplinärt, administrativt och straffrättsligt ansvar som fastställts av Ryska federationens lagstiftning för förvrängning av statlig rapportering.

Skolan kan likvideras genom beslut av grundaren och kommittén för kommunal fastighetsförvaltning i staden Bryansk. Omorganisationen av skolan (sammanslagning, delning, separation, omvandling) kan genomföras genom ett gemensamt beslut av grundaren och kommittén för kommunal fastighetsförvaltning i staden Bryansk, om detta inte innebär ett brott mot skyldigheterna i Bryansk. Skola.

Varje åtgärd av alla institutioner utan undantag är möjlig endast om miljön tillåter sin existens. I strukturen av organisationens miljö särskiljs faktorer från den inre och yttre miljön. Denna uppdelning av faktorer är allmänt erkänd. Den interna miljön i en organisation är källan till dess livskraft. Det inkluderar potentialen som gör att organisationen kan fungera.

Vi hänvisar till den interna miljön: institutionens mål, ledningsstrukturen, deltagare i utbildningsprocessen.

Ett mål är ett specifikt sluttillstånd för något. Sikta in det här falletär skapandet av förutsättningar för genomförandet av allmänna utbildningsprogram för primär allmän, grundläggande allmän sekundär (fullständig) allmän utbildning.

2.2 Analys av inkomster och kostnader för MOU Seschinskaya gymnasieskola

Analysen av finansiering involverar studiet av säkerheten för institutionen med budgetmedel, såväl som fullständigheten av deras användning. För detta ändamål jämför vi den planerade och faktiska finansieringen och jämför de mottagna budgetmedlen med kontantutgifterna för en budgetinstitution. Huvudkällan till de citerade uppgifterna är den "beräknade kostnaden för medel från MOU Seschinskaya gymnasieskola.

Skolan undertecknade ett avtal med den centraliserade redovisningsavdelningen i Dubrovsky-distriktet i Bryansk-regionen daterat den 3 januari 2002 (bilaga 5).

Den centraliserade redovisningsavdelningen för OMA i Dubrovsky-distriktet i Bryansk-regionen, som får finansiering från den relevanta budgeten i enlighet med budgetlistan, upprättar års-, kvartals- och månadsbokslut enligt dokumentformerna i enlighet med " Instruktioner om årlig, kvartalsvis och månatlig rapportering av budgetinstitutioner och andra organisationer som får finansiering från budgeten i enlighet med budgetplanen (godkänd på order av Ryska federationens finansministerium daterad 15 juni 2000 nr 54-n, ändrad den 10 september 2001).

Tillgångsbalansen består av följande sektioner:

Anläggningstillgångar och andra långsiktiga finansiella investeringar:

Materiallager.

Obetydliga föremål.

Färdiga produkter.

Institutionella fonder : på underkonto 110 "Målmedel och vederlagsfria kvitton".

Kostnader: på underkonto 200 "Budgetutgifter för anstaltens underhåll och annan verksamhet"

Produkter, arbeten och tjänster utförda och överlämnade av kunder.

Inkomster, vinster (förluster).

Kapitalbyggnadskostnader.

Balansräkningsskulden består av följande avsnitt:

Finansiering från budgeten.

Fonder och fonder för särskilda ändamål.

Beräkningar : på underkonto 173 "Avräkningar på inbetalningar till budget".

Inkomster, vinster (förluster).

Finansiering av kapitalbyggnation.

Tabell 2 - Struktur för ekonomiska intäkter från MOU Seschinskaya gymnasieskola

Inkomstpost 2005 2006 2007 2007 till 2005, % rub. %gnugga. %gnugga. %Budgetanslag5612573100925058099.8510330861100195 Inkomster från företagande och annan inkomstbringande verksamhet--140000.15---Totalt56125731009264580100651130101096510301

Således finansieras MOU Seschinskaya gymnasieskola nästan uteslutande från den lokala budgeten. Först 2006 fanns inkomster från näringsverksamhet och annan egen verksamhet, dock är dessa medels andel av den totala inkomststrukturen försumbar och uppgår till 0,15 %. Analysen visade också att under studieperioden 2005-2007 har budgetfinansieringen av MOU Seschinskaya gymnasieskola ökat avsevärt - nästan två gånger. Låt oss överväga utgiftsstrukturen för MOU Seschinskaya gymnasieskola 2005 - 2007.

Tabell 3 - Strukturen för utgifterna för MOU Seschinskaya gymnasieskola

Utgiftspost 2005 2006 2007 2007 till 2005, % rub. %gnugga. %gnugga. %Оплата труда477204290,2823040091,98874394187,66183Услуги связи28320,0442000,05105700,11373Транспортные услуги8000,024000,00420000,02250Коммунальные услуги4955849,366511807,277710907,73156Услуги по содержанию имущества39390,06239000,27870000,872207Прочие услуги140450,26380000,423511203,522500Материальные запасы3233315,913025003, 382413002.4275 Anläggningstillgångar----1148401,15-Totalt5612573100926458010010330861100195

De givna uppgifterna vittnar om att den överväldigande andelen i utgiftsstrukturen för den kommunala utbildningsinstitutionen Seschinskaya gymnasieskola är kostnaden för ersättning till skolanställda. Andelen av dessa utgifter i den totala strukturen är cirka 90 %.

Det bör också noteras några förändringar i utgiftsstrukturen för MOU Seschinskaya gymnasieskola: kostnaderna för att betala för kommunikationstjänster och verktyg ökade avsevärt (med 273%), men i ännu större utsträckning - kostnaderna för att betala för fastighetsunderhåll tjänster (med 22 gånger) och andra tjänster (25 gånger); minskat med 25 % kostnaden för bildandet av skolans materiella resurser.

2.3 Analys av uppnådda indikatorer på skolans utbildning och personalpotential

I en utbildningsinstitution, till skillnad från kommersiella organisationer, där det huvudsakliga målet för verksamheten är att göra vinst, är viktiga indikatorer indikatorer på kvaliteten på utbildningstjänsterna. Utbildningens kvalitet är en uppsättning konsumentegenskaper hos utbildningstjänster som ger möjlighet att möta en uppsättning behov för en omfattande utveckling av elevernas personlighet.

Indikatorerna för utbildningens kvalitet inkluderar potential, d.v.s. kvalificerad lärarpersonal (behandlades ovan), antalet studenter, tillgången till en modern informations- och datorbas, tillgången på egna och metodutveckling, tillgänglighet av territorium; Indikator för arbetsanvändbarhet: kvantitet läroplaner, läroböcker, manualer. Skolbibliotekets fond är 38 755 exemplar: läroböcker - 25 818 exemplar, referenslitteratur - 570 exemplar, skönlitteratur - 12 367 exemplar; arbetskvalitetsindikator: graden av bedömning av elevernas kunskaper i inlärningsprocessen (tabell 4).

Tabell 4 - Jämförande analys av lärandemål efter år

Indikatorer År 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Antal elever 115110621022 Varav: flickor 537552488 pojkar 614510481 Antal klasser 464239 Avg. beläggning av klasser252525Col. personer utbildade i hemmet014 Funktionshindrade barn51012 % av framstegen97 099 099,6 % av kvaliteten 28 429 025.8Utmärkta elever (+%) 23 (1,9) 17 (1,6) 18 (1,9) På "4" och " 5 "2062111 (8%) + 131 (8%) 1,1) 9 (0,8) 10 (1,0) En 3 (+%) 55 (4,8) 71 (6,7) 42 (4, 3) Har inte tid31104

Således visar tabell 4 att varje år minskar antalet elever med 89, 93 personer, respektive kan man räkna ut det genomsnittliga antalet elever per år, det blir 1060 personer ((1151 + 1062 + 969) / 3). Andelen flickor är 49,6 % ((537+552+488) *100/ (1151+1062+969)), pojkar - 50,4 % ((614+510+481) *100/ (1151+1062+969 )) , förhållandet är 1:1, vilket är normalt för en läroanstalt. Antalet klasser minskar varje år på grund av minskningen av antalet elever. Det genomsnittliga antalet klasser per år är 42 (46+42+39/3); Klassbeläggningen är oförändrad - 25 personer. Det finns elever som studerar hemma. 2003-2004 de uppgick till 0,4 % av det totala antalet elever (4*100/969). Barn med funktionsnedsättning 2001-2002 bland eleverna var 0,4 % (5*100/1151); 2002-2003 denna siffra ökade till 0,9 % och uppgick till 10 personer, och 2003-2004. ökade med ytterligare 2 personer och uppgick till 1,2 %. Den här bilden verkar hemsk, antalet funktionshindrade barn ökar varje år.

Kvalitetsindikatorn kännetecknas av förhållandet mellan studenter med utmärkta betyg, "4" och "5", studenter med en "4", med en "3" till det totala antalet studenter (18+180+10+42) * 100/969 = 25,8%); Denna siffra varierar från år till år, men 2003-2004. minskat avsevärt (jämfört med 2002-2003 med 3,2%), eleverna strävar inte efter att förbättra sin utbildningsnivå, de dras inte till kunskap, de är inte rädda för dåliga resultat.

Sålunda består institutionens interna miljö av det som är karakteristiskt för själva institutionen, genomförandet av dess utbildningsprocess: lärare, studenter, deras direkta interaktion med varandra, deras relation till inre värld institutioner. Men denna interaktion är endast möjlig under påverkan av miljöfaktorer.

Deltagare i utbildningsprocessen är en central faktor.

För närvarande har skolan 84 lärare. Ha högre utbildning 80, sekundär special-4.

Pedagogisk arbetslivserfarenhet sträcker sig från 2 år till 51 års arbete i skolan. Den yngsta läraren är 23 år, den äldsta fyller 70 år i år.

Således kan vi dra slutsatsen att personalpotentialen är mycket professionell, stabil och personalomsättningen i MOU Seschinskaya gymnasieskola är relativt låg.

Det sker också en systematisk professionell utveckling av lärare. Organiseringen av fortbildning för förprofilutbildning, för specialiserad utbildning av elever i årskurs 10-11 för lärare utförs av institutionen för fortbildning av lärare en gång vartannat år.

MOU Seschinskaya gymnasieskola leds av en direktör med 30 års arbetslivserfarenhet, utbildning - högre fysisk utbildning, ersättning görs enligt 14:e klass. Arbetstagarkategorierna återspeglas i taxelistan.

Tariffering efter lärarkategorier visas tydligt i figur 2.

Figur 2 - Tariffering av lärare.

Således, i skolan, har 31% av lärarna 12 betyg (26 * 100/84),

3 % - 13:e kategorin, 21,4 % - 14:e kategorin. Nästan 86 % av lärarna arbetar i skolor med högtaxerade kvalificerade kategorier, vilket återigen bekräftar lärarnas höga utbildningsnivå.

För att formalisera strukturen, bemanningen och bemanningen i anstalten i enlighet med dess stadga används bemanningstabellen. Personallistan innehåller en förteckning över strukturella enheter, befattningar, uppgifter om antal personalenheter, tjänstelöner, traktamenten och månadslöner. Godkänd på uppdrag av direktören. Ändringar görs i enlighet med direktörens order.

Analys av den yttre miljön

Den yttre miljön är mycket rörlig och osäker. Vi måste vara uppmärksamma och ta hänsyn till alla miljöfaktorer. Den yttre miljön avser alla förhållanden och faktorer som uppstår i miljö, oavsett verksamheten i en viss organisation, men som har eller kan ha en inverkan på dess funktion.

Den yttre miljön är okontrollerbar, det är nödvändigt att anpassa sig till det.

Läroverket är en ideell organisation, så det finns ingen konkurrens. Uppsättningen av uppgifter bestäms av statens direktiv på grundval av det utvecklade federala programmet för utveckling av utbildning i enlighet med Ryska federationens lag "Om utbildning". Programmet är den organisatoriska grunden för Ryska federationens statliga politik inom utbildningsområdet. Genomförandet av programmets mål säkerställs genom både nuvarande finansiering från budgetarna på alla nivåer, nödvändiga för ett hållbart fungerande utbildningssystem i Ryska federationen, och ytterligare riktad finansiering direkt för programmets aktiviteter och projekt som syftar till att lösa problemen med att utveckla systemet baserat på resultaten av vetenskap och praktik (innovationer). Staten garanterar den årliga tilldelningen av ekonomiska resurser för utbildningsbehoven till ett belopp av minst 10 procent av nationalinkomsten, såväl som skyddet av relevanta utgiftsposter i den federala budgeten, budgetarna för de ingående enheterna i Ryska federationen och lokala budgetar. Beloppen och normerna för finansiering av utbildningsinstitutioner indexeras kvartalsvis i enlighet med inflationstakten.

Institutioner som finansieras av budgeten är tillsammans med kommersiella skattebetalare. Det är känt att budgetfinansiering och riktade fonder inte är föremål för mervärdesskatt, inkomstskatt och vissa andra skatter, och företagsverksamhet beskattas på vanligt sätt. Fundera på hur institutens inkomst kvalificeras skattemässigt av två huvudsakliga skatter - inkomstskatt och mervärdesskatt.

För inkomstbeskattning är det nödvändigt att ta hänsyn till listan över intäkter relaterade till riktade fonder som fastställts av instruktionen från Rysslands statliga skattetjänst - "Om förfarandet för att beräkna och betala inkomstskatt till budgeten av budgetorganisationer (institutioner) och lämna rapporter till skattemyndigheterna”. Följande belopp beskattas: inkomster för budgetorganisationer som erhålls från tillhandahållande av betaltjänster till individer och juridiska personer; inkomst från försäljning av anläggningstillgångar och annan egendom (skillnad (överskott) mellan försäljningspriset och initial- eller restvärdet av dessa medel och egendom); inkomst från icke-försäljningsverksamhet: från uthyrning och andrahandsuthyrning av fastighet; inkomst från att investera fria medel utanför budgeten på inlåningskonton; valutaskillnader som bildas på medel som erhållits från entreprenörsverksamhet; inkomster från annan verksamhet i samband med placering av medel (budgetmässiga och extrabudgetära) på löpande konton hos kreditinstitut.

Den 1 januari 2001 trädde kapitel 21 "Moms" i del 2 i Ryska federationens skattelag i kraft. Därför kommer vi att överväga problemet med att kvalificera en institutions inkomst för beskattning av mervärdesskatt på grundval av denna normativa handling. Enligt artikel 146 i Ryska federationens skattelag erkänns transaktioner som involverar försäljning av varor (arbeten, tjänster) som föremål för mervärdesskatt. Verksamhet som inte är mervärdesskattepliktig: tjänster för underhåll av barn i förskoleinstitutioner, genomförande av klasser med minderåriga barn i cirklar, sektioner (inklusive idrott) och studior; försäljning av livsmedelsprodukter direkt producerade av student- och skolmatsalar, matsalar vid andra läroanstalter, matsalar för medicinska organisationer, förskoleinstitutioner och som säljs av dem i dessa institutioner.

Den viktigaste skillnaden mellan beskattning av ideella och kommersiella organisationer är alltså att alla intäkter som klassificeras som riktade inte är föremål för några skatter, vilket ställer sina egna krav på bokföring i läroanstalter. Kvitton som inkomst från entreprenörsverksamhet i utbildningsinstitutioner är föremål för alla skatter på samma villkor som inkomster för kommersiella organisationer.

En utbildningsinstitution, oavsett dess organisatoriska och juridiska form, när det gäller entreprenörsverksamhet, enligt stadgan för denna utbildningsinstitution, är befriad från att betala alla typer av skatter, inklusive markavgifter.

För att attrahera investeringar i utbildningssystemet tillhandahåller staten ett särskilt system med skattelättnader för företag, institutioner och organisationer, oavsett deras organisatoriska och juridiska former, samt individer, inklusive utländska medborgare, som investerar sina medel, bl.a. slag, i Ryska federationens utvecklingsutbildningssystem. Arten, beloppet och förfarandet för att bevilja dessa förmåner bestäms av Rysslands lagstiftning. Arbetsgivarna ansvarar för att förbättra yrkeskvalifikationerna hos de anställda som de har ett anställningsförhållande med. Minimistandarderna för finansiella utgifter för dessa ändamål för företag, institutioner och organisationer, oavsett deras organisatoriska och juridiska former och ägandeformer, samt förfarandet för att använda finansiella resurser, fastställs av Ryska federationens regering.

Faktorerna för den yttre miljöns direkta påverkan på utbildningsinstitutionen beaktas ovan. Det finns också indirekta faktorer.

Sociokulturell miljö. Den demografiska situationen i landet. Dödstalen, födelsetalen, folkets traditioner.

Således kommer denna faktor att påverka fyllningen av klasser, bemanningen av lärarpersonalen, undervisningen bedrivs på det inhemska ryska språket, trots närvaron av elever av andra nationaliteter i skolan.

Den politiska situationen i landet. Staten betalar föräldrar (juridiska företrädare) statliga förmåner för att ta hand om ett barn upp till den ålder som anges i Ryska federationens lagstiftning, barnförmåner för låginkomstfamiljer, mödrar med många barn och ensamstående mammor (pappor), funktionshindrade barn, barnbidrag.

Delvis eller fullständig icke-finansiering av den offentliga sektorn, som ett resultat av lärarnas strejk, tvingade "semester" av studenter. Nedgång i kvaliteten på utbildningen, andelen framsteg i institutionen. Och tvärtom, tilldelningen av medel genom budgeten i sin helhet i tid stimulerar anställda till mer fruktbart arbete, ett högkvalitativt förhållningssätt till utbildning, möjligheten att skaffa den nödvändiga metodiska, utbildnings-, referenslitteratur, bonusar och materiell hjälp. betalas.

Interaktion sker även med sponsorer, som också är relaterade till miljöfaktorer. I vår tid låter sponsring som något orealistiskt. Under de senaste tre åren har skolan fått en tv och en videobandspelare som sponsring, det är all hjälp. Jag hoppas att situationen kommer att förändras till det bättre, men i nuläget, vem kan. Onödiga barn hemifrån tar med böcker, material till arbetslektioner osv.

Efter en grundlig studie av det teoretiska materialet om sådana begrepp som utbildning, utbildningsinstitution, det allmänna begreppet mål, deras typer, funktioner, inställning och uppnående. Jag tillämpade dessa definitioner på utbildningsinstitutionen MOU Seschinskaya gymnasieskola.

Huvudmålet, som, enligt min mening, kommer att utgöra "trädstammen" av skolans mål är genomförandet av utbildningsprogram för primär allmän, grundläggande allmän, sekundär (fullständig) allmän utbildning. "Träets krona" bildar fyra delmål:

Utbildning av elever i medborgarskap, patriotism, flit, respekt för mänskliga rättigheter och friheter, kärlek till miljön, familj, kärlek till fosterlandet;

Skapande av gynnsamma förutsättningar för den mångsidiga utvecklingen av individen, genom att möta elevernas behov i självutbildning och erhålla ytterligare utbildning;

Bildande av en allmän kultur av studenters personlighet baserat på assimileringen av det obligatoriska minimum av innehållet i allmänna utbildningsprogram, deras anpassning till livet i samhället;

Skapande av grunden för ett medvetet val och efterföljande assimilering av professionella utbildningsprogram.

För att lösa huvudmålet är det nödvändigt att lösa uppgifter inom vissa områden som utgör mindre mål som är "grenar av trädet" av mål, deras antal kan vara obegränsat.

Säkerställa en hög personalprofessionellitet, stabilitet i dess utveckling, kontinuitet och ett gynnsamt mikroklimat med låg konfliktnivå. För att göra detta löser vi mindre mål.

Utvecklingsstabilitet - diagnostik av personalpotential, vilket säkerställer systematisk utbildning. Det är alltså nödvändigt att skicka för avancerad utbildning de lärare som behöver det i enlighet med ändrade utbildningsprogram, och inte bara skickas enligt schema en gång vart femte år. Utveckling och testning av anpassning av medarbetare, genomförande av åtgärder inom ramen för konflikthanteringssystemet.

En viktig faktor för kvaliteten på utbildningsprocessen och effektiviteten hos utbildningsinstitutionen som helhet är nivån på motivationssystemet för lärare.

2.4 Analys av löner och arbetsbelastning för skolans lärare

Låt oss överväga strukturen för lönefonden för pedagogiska arbetare i Seschinskaya gymnasieskola. Den innehåller följande komponenter:

huvuddelen - lärarnas löner baserat på undervisningsbelastningen;

tilläggsfond;

ersättningar för gruppledarskap.

Tabellen visar kvantitativa uppgifter om strukturen för lönefonden för lärare i Seschinskaya gymnasieskola under läsåret 2006-2007, och figuren visar schematiskt andelen av varje komponent i det totala beloppet av medel.

Tabell 5 - Analys av strukturen för lönefonden för pedagogiska arbetare i Seschinskaya-skolan

Nr p / p Komponent av lönefonden Storlek, tusen rubel. Andel av den totala volymen, %1

Således ser vi att huvudandelen (mer än 75%) i strukturen för ersättningen till lärarpersonalen vid Seschinskaya-skolan upptas av en lön, vars belopp bestäms beroende på volymen av undervisningsbelastningen och en viss lärares kvalifikationsnivå. En betydande del (23 %) utgörs också av olika tilläggsersättningar och en mindre del (1,7 %) är ersättning för att leda kreativa kretsar och idrottssektioner.

Figur 3 - Strukturen för lönefonden för lärare i Seschinskaya gymnasieskola.

Med tanke på att den stimulerande rollen i denna struktur av ersättning för pedagogiskt arbete huvudsakligen utförs av tilläggsersättningar till lärare, är det nödvändigt att göra en mer detaljerad analys av strukturen för tilläggsbetalningsfonden.

De huvudsakliga typerna av ytterligare betalningar till lärarpersonalen i Seshchinskaya-skolan är: ytterligare betalningar för titlar, höga yrkesprestationer och utmärkelser ("Utmärkt arbetare inom utbildning", "Hedrad lärare i Ryska federationen", tilldelning av ett hedersdiplom från ministeriet av Ryska federationens utbildning, etc.), ytterligare betalningar för klassledning; ytterligare betalningar för allmänna indikatorer för utbildningsprocessen; tillägg för förvaltning av kontor, verkstäder, växthus, rabatter etc.; tilläggsbetalningar för fritidsaktiviteter med elever i behov.

Tabellen visar kvantitativa data om strukturen för fonden för ytterligare betalningar till pedagogiska arbetare vid Seschinskaya gymnasieskola på exemplet 2006 - 2007 skolår.

Tabell 6 - Ytterligare betalningar till pedagogiska arbetare i Seschinskaya

gymnasieskola

Art.nr Typ av tilläggBelopp, tusen rubel Andel i fonden för ytterligare betalningar, %1 Ytterligare betalningar för titlar, höga yrkesprestationer och utmärkelser 1205715.22 Ytterligare betalningar för klassledning 23932303 Ytterligare betalningar för allmänna indikatorer för utbildningsprocessen 75719.54 Ytterligare betalningar för att hantera kontoret 53026.75 Ytterligare betalningar för extracurricular aktiviteter 53026.4 Övriga tilläggsbetalningar 2665533,5 Summa 51008,5

Figur 4 visar schematiskt strukturen för fonden för tilläggsersättningar till skollärare.

Figur 4 - Strukturen för fonden för ytterligare betalningar till lärare i Seschinskaya gymnasieskola.

Således, tyngsta vikten I tilläggsfondens struktur upptas tillägg till lärare för skolledning, för fritidsarbete och för titlar och utmärkelser.

Lastanalys.

Tabell 7 - Dynamik för undervisningsbelastning under 3 år

Art.nr Indikator 2004-2005 läsåret 2005-2006 läsåret 2006-2007 läsår1 Total undervisningsmängd, timme. 1252121711932Antal lärare, personer7674713Genomsnittlig arbetsbelastning per anställd, timmar16.4716.416.8

Figuren visar schematiskt dynamiken i den genomsnittliga arbetsbelastningen per lärare i Seschinskaya gymnasieskola i tre år.

Figur 5 - Dynamiken för den genomsnittliga arbetsbelastningen per lärare i Seschinskaya-skolan under tre år

Således kan vi dra slutsatsen att trots att den totala undervisningsbelastningen i skolan har minskat under de senaste tre åren, har samtidigt den genomsnittliga undervisningsbelastningen per lärare i skolan inte bara minskat, utan tvärtom har ökat, vilket tyder på att arbetsbördan för lärare vid Seschinskaya-skolan ökar.

3. Analys och förbättring av motivationskomplexet i Seschinskaya gymnasieskola

3.1 Analys av arbetsincitamentsystemet för anställda vid Seschinskaya gymnasieskola

Som ni vet bestäms effektiviteten av all arbetsverksamhet, inklusive pedagogisk, till stor del av de anställdas motivation. Samtidigt har själva motivationen för aktiviteten en komplex struktur, och mekanismerna för materiella incitament och icke-materiell motivation som används i alla socioekonomiska system måste uppfylla två grundläggande krav:

) Verktyg för materiella och icke-materiella incitament bör bidra till att förbättra kvaliteten på det pedagogiska arbetet, dess sociala effektivitet, mer fullständigt fullgörande av de anställda av sina huvudsakliga och kompletterande uppgifter;

) möta lärares personliga behov, både materiell och högre nivå - i kommunikation, erkännande, social betydelse av deras arbete, engagemang i ett professionellt team, självförverkligande (prestation), professionell utveckling och karriärtillväxt.

I det här fallet är utbildningsorganisationens huvudfunktion helt manifesterad - social funktion, det vill säga den kvalitativa hanteringen av barns personliga utveckling, å ena sidan, och tillfredsställelsen av behoven hos en högre ordning av lärarpersonal, å andra sidan.

Figur 6 visar ett diagram över huvuduppgifterna för motivationsmekanismen för MOU "Seschinskaya gymnasieskola".

Figur 6 - Huvuduppgifterna för att motivera anställda på MOU "SOSH"

Tabell 8 visar en uppsättning verktyg för att stimulera arbetet för lärare i MOU "Seschinskaya gymnasieskola".

Sålunda, från ovanstående data, ser vi att de incitamentstillägg som används i Seschinskaya gymnasieskola syftar till att motivera:

) utökade arbetsuppgifter, utförande av ytterligare arbetsbelastning (tilläggsavgifter för kontroll av anteckningsböcker och skriftligt arbete, för förvaltning av växthus, kontor, för utfärdande av löner, för catering till skolbarn, organisering av reparationer och städning);

Tabell 8 - Incitamentsbonus för anställda vid MOU "Secondary School"

) motivation för engagemang för sitt yrke (tillägg för undervisningserfarenhet);

) motivation för att uppnå höga prestationer i undervisningsverksamhet (tilläggsavgifter för deltagande i professionella tävlingar, för utdelning av hederstecken och titlar.);

) motivation professionell utveckling, tillväxt (tillägg för att leda en metodologisk förening);

) motivation för utbildningsaktiviteter (tillägg för klassledning);

) motivation kreativitet till deras arbete, utveckling av en innovativ komponent i pedagogisk verksamhet (tillägg för införande av innovationer i utbildningsprocess).

Figur 7 visar strukturen för motivationskomplexet i MOU "Seschinskaya gymnasieskola".

Ur synvinkeln att möta lärarpersonalens behov bidrar deras arbete i Seschinskaya gymnasieskola till att tillfredsställa följande personliga behov: ritning.

existensens behov (material);

Det bör noteras att yrket som lärare i regel väljs av personer vars personliga behov främst är inriktade på att uppnå erkännande av teamet, kommunikation, social betydelse av arbetet och, i mindre utsträckning, på materiellt välbefinnande. , även om korrekt användning av en uppsättning incitamentstillägg gör att du kan öka grundlönerna för lärarpersonal mer än 1,5 gånger.

Figur 7 - Strukturen för motivationskomplexet för MOU "Seschinskaya gymnasieskola"

Således är systemet med materiella incitament för lärare i Seschinskaya gymnasieskola som helhet utformat i enlighet med dess huvuduppgifter.

.2 Förslag till utveckling av läroanstaltens motivationskomplex

Analysen av det stimulerande komplexet av pedagogiska arbetare vid MOU "Seschinskaya gymnasieskola", trots bredden av stimuleringsområden, har följande nackdelar:

) I samband med den höga efterfrågan på rysk utbildning för innovation, i utvecklingen av former och metoder för att undervisa studenter, är det nödvändigt att effektivt stimulera den innovativa aktiviteten hos pedagogiska arbetare. Samtidigt, i motivationskomplexet för den kommunala utbildningsinstitutionen "Seschinskaya comprehensive school", ägnas otillräcklig uppmärksamhet åt att stimulera kreativiteten hos skolans lärarpersonal, önskan att bemästra och introducera pedagogiska innovationer i utbildningsprocessen.

Figur 8 - Förslag till utveckling av motivationssystemet i Seschinskaya gymnasieskola

I samband med det föregående föreslås det att vidta åtgärder för att förbättra motivationssystemet i MOU "Seschinskaya comprehensive school" inom följande områden:

Genomförandet av de föreslagna rekommendationerna för utveckling av motivationen för anställda vid Seschinskaya gymnasieskola kommer att tillåta: 1) att öka motivationen hos lärare för det kvalitativa utförandet av deras huvudsakliga och ytterligare uppgifter; 2) öka de anställdas arbetstillfredsställelse (främst genom att öka graden av tillfredsställelse av sekundära behov); 3) att öka den innovativa aktiviteten hos pedagogiska arbetare, att stimulera deras önskan att införa pedagogiska innovationer i utbildningsprocessen.

Dynamiken i arbetstillfredsställelse hos lärare i Seschinskaya gymnasieskola enligt expertbedömningar visas i figur 9.

Figur 9 - Prognos för dynamiken i intern arbetstillfredsställelse hos lärarpersonalen vid Seschinskaya-gymnasiet före (a) och efter implementeringen (b) av de föreslagna rekommendationerna.

En av huvuduppgifterna för utvecklingen av systemet för motivation av pedagogiska arbetare är aktiveringen av innovativa processer i en given utbildningsinstitution. Varje lärare bör vara intresserad och motiverad att använda moderna och lovande innovationer inom utbildningsområdet. Särskilt rekommenderas att använda direktörsfonden för dessa ändamål, som för närvarande fördelas relativt godtyckligt.

En av de lovande riktningarna inom utbildningsinnovationer är det aktiva införandet av delar av informations- och datorteknik i utbildningsprocessen.

Lärare som använder informations- och datorteknik (IKT) i sina lektioner tilldelas särskilda IKT-titlar beroende på kvaliteten och intensiteten i användningen av informations- och datorteknik. Ta fram kriterier, förfarande och reglering, introducera det för skolans rektor. Inför ett system med bonusar från direktörens fond, beroende på rang.

Till exempel IKT-ämneslärare, IKT-metodik, IKT-mästare, IKT-ämneskoordinator m.fl.

Med detta betalningssystem (direktörens fond är fast och uppgår till 25%) erhålls följande situation:

Men med en ökning av antalet lärare som aktivt använder informations- och datateknik kommer ersättningen för varje lärare att minska, eftersom fonden förblir oförändrad. I det första skedet (hittills finns det få IKT-lärare) kommer detta system att vara effektivt, och när antalet lärare som aktivt använder informations- och datorteknik ökar, kommer den motiverande effekten av bonusar att minska.

För att fördela ersättningar är det mer ändamålsenligt att införa IKT-betyget för lärare. Betyget ska vara dynamiskt (till exempel räknas om en gång i veckan) och öppet (till exempel publiceras på webbplatsen). Betyget beräknas utifrån kvantitativa och kvalitativa indikatorer, till exempel:

.Antalet lektioner förberedda och genomförda med hjälp av informations- och datorteknik.

2.En mängd olika tekniker (så att det inte visar sig att alla lektioner är presentationslektioner).

.Antalet material som lagts ut på webbplatsen i den metodiska spargrisen, lärarens och hans elevers elektroniska portfölj.

.Deltagande i IKT-tävlingar av både läraren själv och hans elever.

.Avancerad utbildning inom området informations- och datorteknik.

.Antal certifikat inom informations- och datateknik.

.Att involvera föräldrar i informations- och datorteknik (t.ex. klasslärare kommunicerar med föräldrar via en interaktiv webbplats eller en ämneslärare genomför IKT-konferenser, forum, tävlingar).

.Arbeta med samhället: hålla öppna internetkonferenser, elektroniska tidningar och tidskrifter.

I detta fall tilldelas ersättningar baserat på det genomsnittliga betyget för det senaste läsåret. Att tilldela individuella IKT-titlar är därför inte särskilt produktivt. En plats i rankingen är redan en titel. Och bara de lärare som har legat i toppen av betyget länge kan tilldelas vissa hederstitlar.

När en lärare är motiverad att använda information och datorteknik, motiverar han själv lätt sina elever, eftersom att arbeta med datorutrustning för ett barn är en motivation i sig.

En lärare som är motiverad att använda informations- och datorteknik (IKT-betyg, certifiering, avancerad utbildning, lönebonus, etc.) kommer att uppmuntra eleverna att använda informations- och datorteknik i utbildningsprocessen:

.Registrering av verk i elektronisk form.

2.Skapande av presentationer, hemsidor m.m.

.Deltagande i Internetkonferenser, tävlingar, festivaler;

.Skapande av pedagogiska ämnesprov.

.Använda internetresurser för att förbereda läxor.

.Användning av distansutbildningsteknik.

Lärare kan motiveras inte bara genom att höja lönerna, utan också genom att förbättra arbetsvillkoren: det vill säga ny utrustning som köps av skolan fördelas bland lärarna enligt IKT-betyget. De som arbetar med information och datorteknik mer och bättre än andra får automatiskt en dator i sin klass, och så småningom en bärbar dator, projektor, interaktiv skrivtavla osv. Dessutom kommer mer internettrafik att tilldelas IKT-aktiva lärare.

Skolan föreslår att skapa ett system för resande seminarier med hjälp av informations- och datorteknik. Seminarier i sig är ett sätt att motivera, eftersom de är organiserade på ett sådant sätt att deltagandet i dem är trevligt och prestigefyllt. Å andra sidan höjer dessa seminarier lärarens IKT-nivå.

Ju högre nivå läraren har (enligt IKT-betyget), desto högre nivå på seminariet kan han komma till. Till exempel hålls seminarier på grundnivå på en skola, seminarier på andra nivån - med besök på en dispensary (kostnadsfritt för lärare) etc. I slutet av varje seminarium utfärdas intyg (inom skolan) som räknas till lärarens IKT-betyg.

Således kommer de föreslagna rekommendationerna att göra det möjligt att avsevärt aktivera och effektivt utveckla den innovativa potentialen hos varje enskild lärare och skola i genomsnitt och, som ett resultat, ge bättre utbildning och utveckling av skolbarn.

Slutsats

MOU "Seschinskaya gymnasieskola" är underordnad utbildningsavdelningen för administrationen av Dubrovsky-distriktet. Skolan är en kommunal, civil ideell gymnasieutbildning.

Således finansieras MOU Seschinskaya gymnasieskola nästan uteslutande från den lokala budgeten. Först 2006 fanns inkomster från näringsverksamhet och annan egen verksamhet, dock är dessa medels andel av den totala inkomststrukturen försumbar och uppgår till 0,15 %.

Analysen visade också att under studieperioden 2005-2007 har budgetfinansieringen av MOU Seschinskaya gymnasieskola ökat avsevärt - nästan två gånger.

Den överväldigande andelen i utgiftsstrukturen för den kommunala utbildningsinstitutionen Seschinskaya gymnasieskola är kostnaden för ersättning till skolanställda. Andelen av dessa utgifter i den totala strukturen är cirka 90 %.

Den näst största utgiftsposten för MOU Seschinskaya gymnasieskola - betalning för skolverktyg - från 7,27% till 9,36%.

Det bör också noteras några förändringar i utgiftsstrukturen för MOU Seschinskaya gymnasieskola:

kostnaderna för att betala för kommunikation och kommunala tjänster ökade avsevärt (med 273 %), men i ännu större utsträckning - kostnaderna för att betala för fastighetsunderhållstjänster (med 22 gånger) och andra tjänster (med 25 gånger);

minskat med 25 % kostnaden för bildandet av skolans materiella resurser.

Den direkta ledningen av skolan utförs av direktören, som har godkänt lämpligt intyg, och utses av grundaren. Utnämningen och avskedandet av direktören utförs av utbildningsavdelningen vid administrationen av staden Bryansk i överenskommelse med kommittén för förvaltning av kommunal egendom i staden.

Indikatorn på framsteg per år ökar under 2004-2006. närmade sig 100 %, vilket tyder på en höjning av utbildningsnivån. Denna indikator beräknas som förhållandet mellan uppnående studenter (totalt antal studenter - misslyckade) och det totala antalet studenter ((969-4) * 100/969).

Ovanstående analys visade att de incitamentsersättningar som används i Seschinskaya gymnasieskola för lärarpersonalen syftar till att stimulera:

) utöka arbetsuppgifterna, utföra ytterligare arbetsbelastning (tilläggsavgifter för kontroll av anteckningsböcker och skriftligt arbete, för förvaltning av växthus, kontor, för utfärdande av löner, för catering till skolbarn, organisering av reparationer och städning);

) engagemang för sitt yrke (tilläggsavgift för undervisningserfarenhet);

) uppnå hög prestation i undervisningsverksamhet (tilläggsavgifter för deltagande i professionella tävlingar, för utdelning av hederstecken och titlar.);

) professionell utveckling, tillväxt (tillägg för att leda en metodisk förening);

) utbildningsverksamhet (tillägg för klassledning);

) ett kreativt förhållningssätt till deras arbete, utveckling av en innovativ komponent i pedagogisk verksamhet (tillägg för införande av innovationer i utbildningsprocessen).

Ur synvinkel att möta lärarpersonalens behov bidrar deras arbete i Seschinskaya gymnasieskola till att tillfredsställa följande personliga behov:

existensens behov (materiellt) - inte tillräckligt;

behov av kommunikation, engagemang, erkännande av teamet;

behov av självuttryck och tillväxt.

Detta stimulerande komplex har, trots bredden av stimuleringsområden, följande nackdelar:

) För att motivera skolans lärarkår används endast materiella incitament, och möjligheterna till icke-materiell motivering används inte, medan det är känt att enbart monetära belöningar, särskilt med små bidrag, uppenbarligen inte räcker. Användningen av icke-materiella motivationsmekanismer för pedagogisk motivation är särskilt viktig, eftersom i strukturen av arbetstillfredsställelse för denna kategori av arbetare, råder sociala och personliga behov (behov av högre ordning) över behovet av materiellt välbefinnande.

) I samband med den höga efterfrågan på rysk utbildning för innovation, i utvecklingen av former och metoder för att undervisa studenter, är det nödvändigt att effektivt stimulera den innovativa aktiviteten hos pedagogiska arbetare. Samtidigt, i motivationskomplexet för den kommunala utbildningsinstitutionen "Seschinskaya comprehensive school", ägnas otillräcklig uppmärksamhet åt att stimulera kreativiteten hos skolans lärarpersonal, önskan att bemästra och introducera pedagogiska innovationer i utbildningsprocessen.

det föreslås att vidta åtgärder för att förbättra motivationssystemet i MOU "Seschinskaya gymnasieskola" på följande områden:

) aktiv användning av allmänhetens beröm och erkännande av lärarnas framgång: anordna kvartalsvisa allmänna öppna möten för skolans personal med en analys av rapporteringsperiodens indikatorer och ett offentligt erkännande av enskilda lärares prestationer"

) införa företagspriser (inom skolan), till exempel "den bästa läraren", "för kreativa prestationer", "den bästa klassläraren" med den årliga utdelningen av hedersbevis och utmaningscuper;

) införa i praktiken publiceringen av en månatlig väggtidning som publiceras av elevernas redaktion med rapporter om skolans liv, om problemen och utsikterna för utbildningsprocessen, innovationer, gratulationer till lärares och klasslärares semester, som samt rapporter om specifika lärare och deras prestationer.

) utökade möjligheter för lärare att förbättra sina färdigheter, få ytterligare kunskaper, till exempel inom området informationsteknologi (arbeta på en persondator, utveckla elektroniska presentationer, arbeta med Internetresurser) och använda dem i utbildningsprocessen.

) intensifiera arrangemanget av företagsevenemang av kreativ karaktär ( kreativa tävlingar elevgrupper ledda av klasslärare, frågesporter, sport- och turismevenemang, helgdagar med deltagande av hela skolpersonalen).

) att öka motivationen hos lärarpersonalen för att kvalitativt utföra sina huvudsakliga och kompletterande uppgifter;

) öka de anställdas arbetstillfredsställelse (främst genom att öka graden av tillfredsställelse av sekundära behov);

) öka lärarpersonalens innovativa aktivitet.

Bibliografi

1.Egorshin A.P. Personalledning: Lärobok för universitet, 3:e uppl. - Novgorod: NIMB, 2001.

2.Ivanova S.V. Konsten att rekrytera. - M.: Alpina Business Books, 2004.

.Kibanov A.Ya., Mamedzade G.A., Rotkina T.A. Personalledning: arbetslagstiftning. - M.: Examen, 2001.

.Knorring V.I. Teori och praktik och ledarskapskonst. Lärobok för gymnasieskolor. - M.: NORMA-M, 2001.

.Kochetkova A.I. Psykologiska grunder modern personalledning. - M.: spegel, 1999.

.Lukashevitj V.V. Personaladministration. Handledning. - M.: UNITI-DANA, 2004.

.Magura N.I., Kurbatova N.B. Modern personal - teknik. - M.: CJSC "Business School" Intel-sintez", 2001.

.Maslov E.V. Företagspersonalhantering. Handledning. - M.: INFRA-M, 2001.

.Margunov E.B. Personalledning: forskning, utvärdering, utbildning. - M.: CJSC "Business School" Intel-sintez", 2000.

.Pugachev V.P. Tester, affärsspel, utbildningar i personalledning: Lärobok för gymnasieskolor. - M.: Aspect Press. 2002

.Rozanova V.A. Managementpsykologi. Handledning. - M .: "Business - school" Intel - Synthesis ", 2002.

.Solomatina T.O. Motivation av personalens arbetsaktivitet: Pedagogisk - metodisk manual. - M.: Tidskrift "Personal Management", 2005.

.Tidskrift "Personalledning". - M.: CJSC "Business" Intel - Synthesis "No. 2, 2006.

.Journal "Personnel Management" - M .: CJSC "Business" Intel - Synthesis "No. 6, 2006.

.Journal "Personnel Management" - M .: CJSC "Business" Intel - Synthesis "No. 7, 2006.

.Journal "Personnel Management" - M .: CJSC "Business" Intel - Synthesis "No. 9, 2006.

.Kuzmina N.V. Professionalism av personligheten hos läraren och mästaren i industriell utbildning. M.: Högre. skola, 1990.

.Kuzmina N.V., Rean A.L. Professionalism av pedagogisk verksamhet. SPb., 1993.

.Markova A.K. Professionalismens psykologi. M.: Praktikant. humanit. Fondkunskap, 1996.

.Markova A.K. Psykologi av lärares arbete. M.: Upplysning, 1993.

.Mitina L.M. Psykologi för lärares professionella utveckling. Moskva: Flinta, 1998.

.Mitina L.M. Läraren som person och professionell. M.: Delo, 1994.

.Olshansky V.B. Praktisk psykologi för lärare. Moskva: Onega Publishing House, 1994.

.Slastenin V.A., Mazhar N.E. Diagnostik av ungas yrkesmässiga lämplighet för läraryrket. M., 1991.

.Shadrikov V.D. Problem med systemogenes av professionell aktivitet. Moskva: Nauka, 1982.

.Shadrikov V.D. Aktivitetspsykologi och mänskliga förmågor. M.: Logos, 1996.

.Agrashenkov A.V. Psykologi för varje dag: Tips för rekommendationstest - M. 1997.

Med andra ord, när man utvärderar motivationen hos en viss elev, räcker det inte för en lärare att säga att "intresset för att lära är svagt ...

Varje år, för barn, lärare och föräldrar, anordnas en resa med Snezhinka hälsotåg till ...
... arbeta på företaget, med hjälp av olika metoder för att motivera arbetare - materiella incitament, tillhandahålla sociala förmåner ...

Introduktion

Kapitel 1

1.1. Rollen att stimulera de anställdas arbete i processen att leda en utbildningsorganisation

1.2. Typer och former av arbetsincitament för anställda

1.3. Normativt tillhandahållande av arbetsincitament för anställda i utbildningsorganisationer

kapitel 2

2.1. Allmänna egenskaper hos Anzhero-Sudzhensk Mining College

Slutsats

Bibliografi

Ansökningar

INTRODUKTION

I nuvarande skede av ekonomisk utveckling har det blivit uppenbart att inget ledningssystem kommer att kunna fungera framgångsrikt om det inte inkluderar ett effektivt system för motivation och stimulans av arbetskraft som uppmuntrar varje enskild anställd att arbeta produktivt och effektivt för att uppnå en specifik mål. I enlighet med den federala lagen "Om utbildning i Ryska federationen" är den ledande uppgiften för en utbildningsorganisations verksamhet tillhandahållande av prisvärda och högkvalitativa utbildningstjänster.

För att utföra denna uppgift blir det nödvändigt att utveckla en mekanism för att reglera systemet för att stimulera arbetsaktivitet, vilket skulle göra det möjligt att bedöma parametrarna för den yttre och inre miljön, med hänsyn till arten av deras inflytande på den kontrollerade processen, identifiera problem i systemet för att stimulera arbetskraft och fatta snabba förvaltningsbeslut av förvaltningen av utbildningsinstitutioner som ökar effektiviteten.

I enlighet med strategin för utveckling av systemet för utbildningsarbetare och bildandet av tillämpade kvalifikationer, en av huvudriktningarna för utvecklingen av systemet för utbildningsarbetare och bildandet av tillämpade kvalifikationer, har en ny personalpolicy antagits, som säger att interna faktorer som påverkar tillståndet och utvecklingen av yrkesutbildningssystemet är åldrande av lärarpersonalen vid utbildningsorganisationer och frånvaron av en betydande del av lärarpersonalen med den kompetens som krävs för att modernisera utbildningen av personal, därför ökar tillväxten av löner för lärarpersonal aktualiseras, kan man säga, kräver införandet av ett effektivt kontrakt med lärarpersonal, med hänsyn till moderna standarder för yrkesverksamhet och en lämplig bedömning av kvaliteten på lärarnas arbete.

För att göra detta är det nödvändigt att uppmuntra anställda att förbättra sina färdigheter och attrahera unga specialister att arbeta.

En av de viktigaste åtgärderna för att utveckla yrkesutbildningssystemets mänskliga resurser är införandet av ett "effektivt kontrakt", och en av stödåtgärderna är utvidgningen av praxis att stödja unga lärare som tillhandahåller utbildning för prioriterade sektorer i ekonomi.

I enlighet med programmet för gradvis förbättring av ersättningssystemet i statliga (kommunala) organisationer för 2012-2018 (godkänt genom dekret från Ryska federationens regering av den 26 november 2012 nr 2190-r), avslutande av arbete kontrakt planerades i samband med införandet av ett effektivt kontrakt.

Programmet noterade att det nya ersättningssystemet (NSOT), som infördes 2007, misslyckades med att helt lösa problemet med att stimulera anställda, med hänsyn till resultaten av deras arbete. I ett antal institutioner, inom ramen för NSOT, används således incitamentsbetalningar som en garanterad del av inkomsten, som inte är kopplad till resultatet av arbetet, indikatorer och kriterier för prestation för anställda vid institutioner är inte tillräckligt utvecklade , och deras ansökan är formell.

I april-juni 2014 genomförde personalen på Higher School of Economics en studie om särdragen i övergången till principerna för ett effektivt kontrakt i utbildningsinstitutioner för gymnasieutbildning. I de utbildningsorganisationer där ett effektivt kontrakt infördes under studien uppfattades det främst som ett förbättrat bonussystem.

Anställda noterar en ökning av den extra arbetsbelastningen, som inte är direkt relaterad till undervisningen, utan snarare förknippad med utvecklingen av olika produkter som kan presenteras i rapporter, såväl som med implementeringen av många ytterligare aktiviteter som inte alltid indikerar kvaliteten på lärarens arbete, utan snarare förmågan att ta fram rapporter för att få bidrag. Det finns en risk att genomförandet av läroplanen hamnar i utkanten av lärarnas och utbildningsorganisationernas ledning.

Bakom de många flerriktade prestationsindikatorerna ser inte lärare ett specifikt generaliserat resultat av sitt arbete, de kopplar dem inte direkt till att förbättra undervisningens kvalitet. Det finns en viss "aktivitet" hos anställda, men samtidigt blir lärarna mer aktiva i den typen av aktiviteter där det är lättare att få incitament. Ett system där lärare får incitament för att uppnå individuella indikatorer, snarare än det totala resultatet av arbetet, kan i slutändan bli antimotiverande.

De identifierade bristerna ledde till motsättningen mellan uppgiften att förbättra kvaliteten på tillhandahållandet av utbildningstjänster och otillräckligt effektiv stimulering av arbetet för pedagogiska arbetare i utbildningsorganisationer.

De identifierade motsättningarna gör det möjligt för oss att formulera forskningsproblemet: vad som behöver göras för att stimulera de anställdas arbete i processen att leda en utbildningsorganisation för gymnasieutbildning för att bli effektiv.

Studieobjekt: processen att leda en professionell utbildningsorganisation.

Forskningsämne: stimulering av arbetskraft för anställda i en utbildningsorganisation för gymnasieutbildning.

Syfte: att analysera processen för att stimulera arbetet för anställda i en utbildningsorganisation för sekundär yrkesutbildning och bestämma sätt att förbättra dess effektivitet.

Ämnets relevans ligger i det faktum att chefspersonalens intresse av att förbättra produktionseffektiviteten följer av de ekonomiska systemens struktur, oavsett organisationens organisatoriska och juridiska form. Motivation som ett komplext, flerdimensionellt fenomen är en nödvändig del av personalledningssystemet. Att skapa förutsättningar för att motivera medarbetare och dess praktiska genomförande kan uppnå organisationens mål. Personalledningens huvuduppgift är att orientera medarbetarna mot att uppnå organisationens mål och medarbetarnas intresse av att förbättra produktionsprocessen.

Hypotes: stimulering av arbetet för lärare i en utbildningsorganisation kommer att vara effektivt om:

1. Utvärdera regelbundet stimuleringen av arbetskraft i en utbildningsorganisation och hitta sätt att förbättra dess effektivitet.

2. När du väljer metoder och former för stimulering, använd vetenskapliga landvinningar och praktiska utvecklingar inom området motivation och stimulering av förlossningen

Forskningsmetoder:

1. Teoretiska metoder: teoretisk analys av resultaten av vetenskap och praktik inom området för motivation och stimulering av arbetarnas arbete

2. Empiriska metoder: studie av regel- och rapporteringsdokumentation, enkätundersökning.

För att skriva arbetet användes läroböcker, läromedel, artiklar från tidskrifter, material från klasser i omskolningskursen "Management in Education", elektroniska tidskrifter samt internetdata inom området personalledning och ledning.

Kapitel 1

1.1 Incitamentens roll i processen att leda en organisation

Intresset för problemen med motivation och incitament uppstod redan innan tillkomsten av managementteori som vetenskap. Den vetenskapliga studien av orsakerna till mänsklig aktivitet initierades av antikens stora tänkare - Aristoteles, Heraclitus, Demokritos, Lucretius, Platon, Sokrates.

Ytterligare vetenskapliga studier och underbyggande av problemet med motivation och stimulans genomfördes redan under utformningen och utvecklingen av teorier om personalledning; Dessutom kan vi säga att problemen med motivation och stimulans ursprungligen var en integrerad del av tre grupper av teorier om personalledning: klassiska teorier, teorier om mänskliga relationer och teorier om mänskliga resurser.

Var och en av teorierna om personalledning representeras av tillvägagångssätt för att motivera och stimulera hans arbete: "ekonomisk människa", "social människa" och "mänskliga resurser".

Ledning är den process att planera, organisera, motivera och kontrollera som är nödvändig för att forma och uppnå organisationens mål.

Ledningssystemet är en uppsättning element som säkerställer att företaget fungerar ändamålsenligt.

Delar av kontrollsystemet:

1. Mål - det önskade resultatet av systemets funktion. Krav: verkligt, möjligt under företagets givna driftsförhållanden, uppnåeligt, realiserbart.

2. Principer för förvaltning - reglerna för genomförandet av förvaltningsaktiviteter.

3. Ledningsfunktioner - specialiserade typer av ledningsaktiviteter.

Planera,

Organisation,

Samordning (förordning),

Stimulering (motivation),

Redovisning (fixa tillståndet för ett hanterat objekt),

Analys (identifierar orsakerna till tillståndet för det hanterade objektet),

Kontroll (utveckling av åtgärder för att eliminera avvikelser från det specificerade läget).

Inom förvaltningen klassificeras förvaltningsmetoder efter påverkans karaktär: administrativa, ekonomiska, sociopsykologiska.

bord 1

Egenskaper för förvaltningsmetoder

Ledningsverksamhet är omöjlig utan en rimlig tillämpning av administrativa metoder för förvaltning, som ofta kallas organisatoriska och administrativa, eller organisatoriska och administrativa. Med deras hjälp formas de huvudsakliga ledningssystemen i form av stabila förbindelser och relationer, bestämmelser som styr avdelningarnas och enskilda anställdas rättigheter och skyldigheter.

Kärnan i ekonomiska metoder är att skapa en effektiv arbetsmekanism genom att påverka arbetarnas ekonomiska intressen och andra ekonomiska hävstänger. Ekonomiska metoder bygger på användningen av ekonomiska incitament, som tillgodoser chefernas intresse och ansvar för konsekvenserna av fattade beslut och uppmuntrar medarbetarna att uppnå proaktivt genomförande av de uppsatta uppgifterna utan särskilda order. Ledningen blir av med behovet av att övervinna personalens tröghet i implementeringen av nya uppgifter, hanterade processer blir mer flexibla och anpassningsbara.

Administrativa och ekonomiska förvaltningsmetoder har mycket gemensamt. I förvaltningspraktiken kompletterar de varandra. Förvaltningsbeslut är i regel inte bara direktiv, utan beslut som är motiverade med hänsyn till deras ekonomiska ändamålsenlighet.

Sociopsykologiska metoder. Kärnan i sociopsykologiska metoder är att använda en effektiv arbetsmekanism genom att påverka anställdas och ekonomiska motparters icke-ekonomiska intressen.

Dessa metoder involverar användning av moraliska incitament, speciella metoder och villkor för kommunikation, bilder, metaforer och andra metoder för att påverka människors psykologiska attityder och känslomässiga sfär. Bland dessa metoder finns övertalning, förslag, "infektion", demonstration av exempel på beteende. Modern ledningsverksamhet är omöjlig utan den utbredda användningen av sociopsykologiska ledningsmetoder. De kompletterar alltid både administrativa och ekonomiska förvaltningsmetoder.

Av metodernas egenskaper kan man se att stimulering av arbetskraft främst är en yttre motivation, en del av arbetssituationen som påverkar mänskligt beteende i arbetssfären, personalens motivation materiella skal. Samtidigt medför det också en immateriell börda som gör att medarbetaren kan förverkliga sig själv som person och anställd på samma gång. Den utför ekonomiska, sociala, moraliska funktioner.

Den ekonomiska funktionen tar sig främst uttryck i att stimuleringen av arbetskraft bidrar till en effektivisering av produktionen, vilket tar sig uttryck i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten.

Den moraliska funktionen bestäms av att incitament till arbete bildar en aktiv livsposition, ett högst moraliskt klimat i organisationen och i allmänhet i samhället. Samtidigt är det viktigt att tillhandahålla ett korrekt och motiverat system av incitament, med hänsyn till tradition och historisk erfarenhet.

Den sociala funktionen tillhandahålls genom bildandet av samhällets sociala struktur genom en annan inkomstnivå, vilket till stor del beror på incitamentens inverkan på olika människor. Dessutom är behovsbildningen, och i slutändan individens utveckling, också förutbestämd av arbetets organisation och stimulans i samhället.

1.2 Typer och former av arbetsincitament för anställda

I litteraturen om ledning, när man överväger frågor om att leda en organisation, särskilt användningen av personalledningsmetoder, sägs det oftare om de externa typerna av ersättningar, som i olika föreslagna klassificeringar betecknas som typer, metoder, former av incitament.

Baserat på uppsättningen verktyg genom vilka stimuleringsproceduren utförs, kan flera typer av den särskiljas:

Administrativt (baserat på beslutsfattande av chefer inom området för icke-materiella belöningar och bestraffningar, till exempel tack eller tillrättavisningar, såväl som de som är relaterade till processen att organisera arbetet, fördela befogenheter och ansvar, fastställa ett arbetsschema, etc. .);

Ekonomisk (baserat på användningen av materiella belöningar som incitament som kompensation för den anställdes arbetsinsats och de resultat han uppnått);

Sociopsykologisk (baserat på tillämpningen av särskilda incitament för den anställde, såsom teamets attityd, status etc.).

Genom att jämföra begreppen management och stimulering drar vi slutsatsen att de är sammankopplade.

Personalledning betraktar motivation och stimulans av personal som ett av delsystemen i organisationens personalledningssystem. Därmed bestäms platsen för motivation och stimulans i personalledningssystemet. Om ämnet för studien inte är hela personalledningssystemet, utan bara ett av dess delsystem, så kan vi betrakta detta delsystem som ett system, som i sin tur består av delsystem. Således har systemet med motivation och incitament som ett system ett objekt och ett föremål för förvaltning. Ämnet för ledning är cheferna och specialisterna för organisationens ledningsapparat, och objektet är personalen i denna organisation. Inom detta system genomförs processen för att hantera motivation och stimulans av organisationens personal. I den specialiserade litteraturen, såväl som i forskning och avhandlingar, förväxlas denna process ofta med processen att hantera personalens motivations- och incitamentssystem när det gäller organisationens personalledningssystem som helhet, när motivation och incitament betraktas som en del av helheten, som ett delsystem av ledningssystemet. Denna process utförs av undersystemet för allmän och linjeledning i organisationen.

I speciallitteraturen har följande definition av motivation och stimulans utvecklats.

Motivation och stimulans är processen att tillfredsställa ett behov som aktiverar beteendet och skapar ett incitament som syftar till att uppnå en viss belöning (att få vissa fördelar) genom arbetsaktivitet. Nyckeln till att förstå processen med motivation och stimulering ligger alltså i betydelsen av orden "behov", "motivation", "belöning" och i relationen mellan dem. Behov skapar motiv som syftar till att erhålla belöningar, och detta är grunden för processen för motivation och stimulering, som består av tre samverkande och ömsesidigt beroende element: behov, motiv och belöningar.

Behov uppstår närhelst det fysiologiska kränks. psykologisk eller social balans. Till exempel finns ett behov när kroppens celler berövas mat och vatten, eller en person saknar sällskap med andra människor, eller det inte finns någon tillfredsställelse i arbetet.

Motiv, eller motiv (båda termerna används ofta omväxlande), uppstår för att åtminstone delvis tillfredsställa behov. Fysiologiska motiv kan helt enkelt definieras som känslan av brist på något. Fysiologiska, psykologiska och sociala drifter är handlingsorienterade och ger energi att gå mot belöningar.

Belöning definieras som något som dämpar ett behov och minskar ett driv.

Stimulering är ett verktyg för att hantera en persons motivation genom yttre motivation för aktivitet genom olika förmåner (stimuli) som kan tillfredsställa en persons behov. Incitamentsmekanismen innebär påverkan på det redan existerande systemet av mänskliga motiv (inbäddat i en person som ett resultat av socialisering eller förändrat med hjälp av motivationsmekanismer), uppdatering och förstärkning av dessa motiv utan att ändra själva motivationens struktur.

Processerna för motivation och stimulering är nära besläktade med två nyckelkategorier av motivationsteori: motiv och incitament. Motiv avser den inre miljön hos en person, d.v.s. beror på individuella personlighetsdrag. Stimulansen påverkar en persons beteende och aktualiserar vissa motiv. Innehållet i begreppen "motiv" och "stimulans" är nära besläktade med varandra.

Tabell 2

Förhållandet mellan motiv och incitament i förvaltningspraxis

I allmänhet finns följande klassificering av typer av incitament.

Ekonomiskt incitament:

Materiellt och monetärt (lön, bonus);

Materiell och icke-monetär (tillhandahållande av ytterligare sociala förmåner: betalning in natura, betalning för bostad, betalning för ytterligare utbildning, ersättning av transportkostnader);

Icke-materiella incitament:

Moral (medaljer, insignier, diplom, koppar etc.);

Organisatorisk (ökning av kreativa element i arbetet, deltagande i ledning, karriär, professionell tillväxt och personlig utveckling);

Fritid (ledigt, val av semestertid, förkortad arbetstid, flexibel anställning, hemarbete).

Effektiviteten av påverkan på en person av en eller annan stimulans bestäms av dess specifika värde - belöning.

Detta innebär att ersättning till människor bör motsvara deras värde för företaget och kan mätas direkt genom personligt bidrag till organisationens slutliga ekonomiska resultat.

Under den materiella monetära formen förstår de det faktiska lönebeloppet, dess rörliga del - bonusar, tilläggsavgifter och andra betalningar. Materiell icke-monetär typ - ersättning för meriter som har ett monetärt värde, men som utfärdas till en anställd i icke-monetär form (det vill säga olika vouchers, presentkort, företagsprodukter, etc.). Icke-materiella arbetsincitament är belöningar som inte har ett monetärt värde: erkännande av status och meriter (diplom, diplom), tillhandahållande av enskilda anställda med särskilda arbetsvillkor (flexibelt eller gratis schema). I ledarmässig mening fungerar sådana moraliska incitament som signaler från personalen om i vilken utsträckning deras verksamhet är i linje med företagets intressen. Användningen av denna typ av stimulering ger skapandet av en gynnsam atmosfär och ett positivt moraliskt och psykologiskt klimat. Men ändå tror majoriteten av ryska företagsledare att ekonomiska incitament är huvudfaktorn i utvecklingen av kommersiella företag.

Således, viktig roll för materiella incitament spelar det korrekt valda systemet för ersättning i organisationen. Det är 80–90 % av incitamenten för högproduktivt arbete i en marknadsekonomi i utveckling som är löner. I senaste åren i stora ryska företag finns en tendens att gå från ett tidsbaserat lönesystem till ett flexibelt taxefritt system. Samtidigt fokuserar systemet med materiella incitament på den anställdes faktiska kvalifikationer (beroende på det arbete han utför). I sådana företag får anställda en fast ersättning för kvalifikationer och inte för timmar som spenderas på arbetsplatsen.

Kärnan i nya tillvägagångssätt för incitament är alltså att överge traditionella ersättningssystem, samt att ersätta dem med en ersättning som består av två delar: basräntan och ytterligare incitamentsbetalningar som beror på individuella resultat och enhetens och organisationens prestation.

Stimulering av personal i modern tolkning är en kombination av materiella och icke-materiella incitament för de anställdas arbete.

Huvuddelen av inkomsten för en anställd i en utbildningsorganisation är löner, som är heterogena i struktur. Den består av två delar: konstant och variabel. Den konstanta delen av ersättningen är en uppsättning lönedelar som är svagt relaterade till resultatet av den anställdes arbete under en viss tidsperiod, det vill säga det är en del av ersättningen som är oberoende av storleken på ersättningen. fungera och stabilt över tid. Det inkluderar:

Huvuddelen av ersättningen i form av lön eller månatlig taxa;

Regelbundna tilläggsbetalningar, som inkluderar traktamenten och tilläggsavgifter.

Tilläggsavgifter är betalningar av kompenserande karaktär för att kompensera en anställd för merkostnader eller obehag som är förknippade med särdragen i hans arbetsverksamhet. De debiteras för ökad arbetsintensitet eller för arbete under förhållanden som avviker från det normala. Till exempel tilläggsersättning för arbete på helger och helgdagar, nattetid, för att kombinera yrken (befattningar).

Bonusar är betalningar av stimulerande karaktär, som intjänas för att belöna den kompetens och utbildning som den anställde uppnår, behovet av självförbättring. Till exempel för klass, för tjänstgöringstid (arbetserfarenhet), för kunskaper i främmande språk, för yrkesskicklighet, för höga prestationer i arbetet och en hög kvalifikationsnivå, för varaktigheten av kontinuerligt arbete, akademisk examen eller titel, etc. .

Bidragen fastställs genom lokala lagar av organisationer, arbetskraft och (eller) kollektivavtal; i budgetorganisationer upprättas av Ryska federationens regering, statliga myndigheter i motsvarande ämne i Ryska federationen, lokala myndigheter.

Den rörliga delen av ersättningen är en uppsättning lönedelar som är direkt relaterade till de kvantitativa eller kvalitativa resultaten av arbete och inte är konstanta. Den innehåller bland annat bonusar som belöning för ett speciellt, ökat resultat av arbete.

Syftet med bonusar är att förbättra, först och främst, de slutliga resultaten av aktiviteter, uttryckta i vissa indikatorer. Bonusmekanismen är en uppsättning inbördes relaterade element:

Bonusindikatorer som bestämmer de arbetsprestationer som bidrar till att uppnå höga slutresultat i organisationen och är föremål för särskild uppmuntran;

Tilldelningsvillkor;

Källor till bonusar och bonusbeloppet;

Award Circle.

L.I. Lukicheva noterar att praxis har utvecklat sju allmänna regler för materiella incitament för personal baserade på enheten av materiella och moraliska incitament med dominans av materiella:

1. System med materiella incitament bör vara enkla och begripliga för varje anställd.

2. Systemen måste vara flexibla och tillåta omedelbar belöning för varje positiv prestation.

3. Mängden uppmuntran måste vara ekonomiskt och psykologiskt motiverad ("mer, men mindre ofta" eller "mer ofta, men mindre").

4. Uppmuntran av personal kan organiseras efter sådana indikatorer som av alla uppfattas som objektiva.

5. Incitamentssystem bör skapa en känsla av rättvisa för materiella belöningar bland anställda.

6. Anställda måste se ett tydligt samband mellan resultaten av deras arbete och verksamheten i organisationen.

När det gäller problemet med att utveckla ett system för att stimulera arbetarnas arbete, konstaterar många författare att materiella faktorer inte alltid kommer i förgrunden och inte kan vara den enda formen av ersättning för arbete. Det viktigaste är attraktionskraften i arbetet, dess kreativ natur. Det är just denna attraktivitet som ledaren ska skapa och ständigt uppdatera innehållet i varje underordnads arbete.

Således är systemet för att stimulera de anställdas arbete en uppsättning system av materiella och icke-materiella incitament, där alla element är sammankopplade och kan påverka varandra. Utvecklingen av ett incitamentssystem är ett övergripande tillvägagångssätt för att lösa problemen med att förbättra effektiviteten och kvaliteten på de anställdas arbete och innebär att man tar hänsyn till individens, arbetskraftens intressen, deras grad av tillfredsställelse, baserat på principerna om tillgänglighet, flexibilitet, objektivitet, aktualitet och rättvisa. Grunden för att klassificera typerna av incitament är en uppsättning verktyg genom vilka stimuleringsprocessen utförs, materialitetens egenskaper. Typer av incitament specificeras av särskilda formulär. Mellan de kända typerna, formerna av stimulering finns det ett dialektiskt samband, de kompletterar och berikar varandra ömsesidigt.

I processen med att systemet för motivation och incitament fungerar är det viktigt att utvärdera dess effektivitet för att hitta sätt att förbättra och utveckla det.

A. Ya. Kibanov föreslår följande procedur för att diagnostisera det befintliga systemet för motivation och incitament för personal, som en del av processen för att förbättra motivationshanteringssystemet i en organisation:

Övervaka tillståndet på arbetsmarknaden och positionera organisationen;

Diagnostik av metoder, former och element av motivation och stimulans som finns i organisationen;

Diagnos av motivation för anställda i organisationen.

O. G. Odegov och T. V. Nikonova särskiljer följande procedurer för att diagnostisera systemet för motivation och stimulering av förlossningen:

Analys av de former och system av incitament som används, deras samband med personalens motivation;

Analys av ersättningens nivå och struktur;

Bedömning av överensstämmelsen med de utvecklade principerna, strukturen för ersättning med organisationens mål.

När man förbättrar systemet för motivation och stimulering av arbetsaktivitet i organisationen är nyckelfrågan insamlingen av information om det system som för närvarande finns i organisationen. För att underlätta diagnosen av ett "fungerande" system för personalens motivation utvecklade M. O. Olekhnovich och T. A. Makarova en speciell teknik, som är en "Motivational Audit". Målen för motivationsrevisionen kan vara:

Utvärdering av effektiviteten hos det befintliga motivationshanteringssystemet;

Bestämma överensstämmelsen av motivationshanteringssystemet med Ryska federationens arbetskod;

Utveckling av ett personalincitamentssystem för nya mål;

Bedömning av motivationssystemets överensstämmelse med företagets mål;

För att utvärdera incitamentssystemet kommer vi att välja ordningen på A.Ya. Kibanova.

1.3. Normativt tillhandahållande av arbetsincitament för anställda i en utbildningsorganisation för gymnasieutbildning

Den nya kvaliteten på yrkesutbildningen tillhandahålls av den nya kvaliteten på undervisningen, nya metoder för att motivera och stimulera utbildningsorganisationernas personal.

För detta behöver du:

upprätta en tydlig överensstämmelse mellan prestationsresultat och ersättning för det;

tillhandahålla nya villkor för avancerad utbildning: personlig finansiering, ett modulärt tillvägagångssätt, individuella utbildningsbanor, utbyte av personal med den verkliga sektorn av ekonomin - praktikplatser för lärare på jobbet, locka utövare till undervisning;

införa mekanismer för professionellt och pedagogiskt stöd för ledande specialister och erfarna mästare från specialiserade organisationer som är involverade i processen att genomföra professionella utbildningsprogram som tillhandahåller utbildning för prioriterade sektorer av ekonomin;

tillhandahålla förutsättningar för bildandet av en personalreserv och ett mentorsystem;

utveckla effektiva mekanismer för att stödja unga begåvade lärare, inklusive förmånliga lån, subventioner, "socialt paket", karriärmöjligheter.

När man skapar ett arbetsincitamentssystem är det nödvändigt att utveckla lämpliga lokala och regulatoriska lagar som skulle fastställa förfarandet och villkoren för ersättning till lärare för högkvalitativt och effektivt arbete. Innehållet i dessa rättsakter bör förtydliga de viktigaste bestämmelserna om att stimulera anställdas arbete, vilket återspeglas i de rättsliga dokumenten på federal och regional nivå.

I Ryska federationen är det huvudsakliga dokumentet som bör följas i frågor om ersättning i praktiken Ryska federationens arbetskod. I det, i kapitel 30 "Arbetsdisciplin" i artikel 191 "Incitament för arbete", specificeras att "... arbetsgivaren uppmuntrar anställda som samvetsgrant utför arbetsuppgifter (förklarar tacksamhet, utfärdar en bonus, delar ut värdefulla gåvor, ett certifikat av heder, skänker till titeln "Bäst i yrken". Andra typer av incitament för anställda för arbete bestäms av kollektivavtal eller interna bestämmelser samt stadgar och föreskrifter om disciplin. För särskilda arbetsmeriter för samhället och staten, anställda kan överlämnas till statliga utmärkelser".

Låt oss gå över till konceptet och innehållet i kollektivavtalet.

Ett kollektivavtal är en rättsakt som reglerar sociala och rättsliga relationer i en organisation och som ingås av anställda och arbetsgivare företrädda av deras representanter.

I ett kollektivavtal, med hänsyn till den finansiella och ekonomiska situationen, kan arbetsgivaren fastställa förmåner och förmåner för anställda, arbetsvillkor som är mer förmånliga jämfört med etablerade lagar, andra reglerande rättsakter, avtal.

För utbildningssystemet är huvuddokumentet som måste följas den federala lagen av den 29 december 2012 nr 273-FZ (som ändrad den 23 juli 2013) "Om utbildning i Ryska federationen". Här hittar vi också motsvarande artikel 47, som speglar lärarnas arbetsrättigheter och sociala garantier. Specifikt nämns inte typerna och formerna av incitament, men det föreskrivs att "... andra åtgärder för socialt stöd fastställs genom lagstiftningsakter från Ryska federationens konstituerande enheter" .

Lagen i Kemerovo-regionen daterad 05.07.2013 nr 86-OZ "On Education" innehåller artiklar om statligt stöd till lärare som har visat enastående förmåga, om åtgärder för socialt stöd för lärare, attrahera unga yrkesverksamma i en utbildningsorganisation, som indikerar möjliga åtgärder för materiell stimulering. Så, "... personer som arbetar på sin huvudsakliga arbetsplats i en utbildningsorganisation som lärare, som är veteraner av arbetskraft och tilldelas före den 1 januari 2014 hederstitlarna för Ryska federationen, Sovjetunionen, RSFSR eller titeln av Hero of Socialist Labour, betalas ut ett månatligt socialt bidrag till ett belopp som fastställts av styrelsen för Kemerovo-regionen. Pedagogiska anställda vid statliga professionella utbildningsorganisationer i Kemerovo-regionen, som vann den regionala tävlingen "Årets lärare" , betalas ut ett månatligt socialbidrag ..., med förbehåll för fortsatt arbete i utbildningsorganisationer".

I dekretet från styrelsen för Kemerovo-regionens administration av den 29 december 2014 nr 528 "Om ändringar av resolutionen från styrelsen för Kemerovo-regionens administration av den 25 mars 2011 nr 120 "Om införandet av ett nytt ersättningssystem för anställda vid statliga utbildningsorganisationer i Kemerovo-regionen, skapat i form av institutioner "Den ungefärliga förordningen om ersättning till anställda vid statliga utbildningsinstitutioner i Kemerovo-regionen klargör att villkoren för ersättning till dessa anställda inkluderar löner, löner taxor, ersättningar och incitamentsbetalningar, förfarandet för bildandet av ersättningssystem, samt typer av ersättningar, incitamentsbetalningar karaktär.

Låt oss uppehålla oss mer i detalj vid incitamentsbetalningar, vars typer anges i del 4 av detta dokument. Dessa inkluderar:

Betalningar för intensitet och hög prestanda;

Betalningar för kvalitetsarbete;

Ersättningar för kontinuerlig arbetslivserfarenhet, tjänstgöringstid;

Bonusbetalningar baserade på prestation;

Andra incitament och engångsbetalningar.

Villkoret för incitamentsersättningar är att den anställde uppnår vissa kvantitativa och kvalitativa resultatindikatorer. Dessa betalningar bör fastställas i enlighet med bestämmelserna om incitament för anställda vid institutionen, i samförstånd med det valda fackliga organet. Till denna modellförordning bifogas modellförordningen om incitament för anställda vid en institution, där grunden för materiella incitament för anställda är:

Högkvalitativ utförande av officiella uppgifter;

Strikt efterlevnad av institutionens stadga;

Överensstämmelse med interna regler;

Framgångsrik och snabb implementering av planerade aktiviteter;

Systematisk professionell utveckling;

Strikt efterlevnad av regler arbetsdisciplin och yrkesetik;

Tydligt och snabbt verkställande av order och order från högre myndigheter, institutionschefen, beslut av institutionens pedagogiska råd.

Det är viktigt att notera att det rekommenderas att avsätta minst 60 % av hela incitamentsfonden för prestationsbaserade bonusbetalningar. Upprättandet av bonusbetalningar utförs av bonuskommissionen. De specifika perioder för vilka dessa betalningar fastställs bestäms av ersättningsbestämmelserna. Institutionen, i samförstånd med det valda fackliga organet, sätter självständigt incitamentsindikatorer i samband med att kategorin anställda, som nödvändigtvis måste relateras till arbetsproduktiviteten, är relativt stabila under läsåret. Dokumentet beskriver en möjlig mekanism för att bedöma implementeringen av incitamentindikatorer, förfarandet för att fylla i utvärderingsblad av anställda och godkänna det fastställda beloppet för bonusbetalningar baserat på resultaten av arbetet.

Om vi ​​vänder oss till andra typer av incitamentsersättningar som nämns ovan, kan det noteras att förfarandet, storleken, anställningsvillkoren också bör specificeras i den relevanta lokala lagen för institutionen.

Betalningar för intensiteten och höga resultat av arbetet inkluderar: bonusar för genomförandet av vissa typer av institutionens verksamhet; ett speciellt driftsätt (förenat med att säkerställa problemfri, problemfri och oavbruten drift av institutionens tekniska och ekonomiska och operativa livsuppehållande system); utmärkelser för att organisera och hålla evenemang som syftar till att öka organisationens auktoritet och image bland befolkningen; framgångsrikt slutförande av särskilt viktigt och brådskande arbete, effektivitet och högkvalitativa resultat.

Incitamentindikatorer för intensiteten och de höga resultaten av arbetet med anställdas positioner ställs av institutionen oberoende, med hänsyn till förbättringen av kvalitetsegenskaperna hos det utförda arbetet.

Betalningar för kvaliteten på utfört arbete fastställs för anställda vid institutioner i form av bonusar i fall av tilldelning av statliga utmärkelser från Ryska federationen, avdelningsutmärkelser, utmärkelser från Kemerovo-regionen, styrelsen för Kemerovo-regionens administration, avdelningen för utbildning och vetenskap i Kemerovo-regionen, kommunen i Kemerovo-regionen.

För att fastställa ett direkt beroende av ersättningsnivån för anställda i utbildningsorganisationer på volymen och kvaliteten på de utbildningstjänster som tillhandahålls, godkändes på order från Department of Education and Science i Kemerovo-regionen av den 25 december 2013 " Riktlinjer om utvecklingen av resultatindikatorer för verksamheten i statliga (kommunala) utbildningsorganisationer i Kemerovo-regionen, deras ledare och lärare efter typ av organisationer.

Rekommendationerna beskriver i detalj kraven på prestationsindikatorer för lärarpersonal, kraven på innehållet i utvärderingsblad. Som incitamentindikatorer rekommenderas att endast välja de viktigaste som påverkar effektiviteten i utbildningsorganisationernas arbete, den kvantitativa och kvalitativa förändringen av resultat i förhållande till det strategiska målet, uppgiften, förväntade resultatet. Kriterierna för att fastställa prestationsindikatorer är de mål och mål som anges i det statliga programmet för utveckling av Kuzbass utbildningssystem.

Nyckelindikatorer rekommenderas att mätas med lämpliga indikatorer, som nödvändigtvis måste ha ett målvärde och vara mätbara i siffror eller kvalitativt. Det är förbjudet att upprätta indikatorer och indikatorer som inte är relaterade till anställdas officiella uppgifter.

Av utvärderingsbladet ska bland annat framgå viktvärdet i poäng, mätperioden och informationskällan.

Handlingsplan ("färdplan") "Förändringar i branscher social sfär syftar till att förbättra utbildningens och vetenskapens effektivitet" (godkänd genom dekret från Ryska federationens regering av den 30 december 2012) (nedan kallad handlingsplanen), upprättades en lista över åtgärder för att säkerställa utveckling och genomförande av mekanismer för ett effektivt kontrakt med lärare och mästare i industriell utbildning av utbildningsorganisationer som genomför yrkesutbildning och sekundära yrkesutbildningsprogram.

En analys av rättsakter har visat att stor uppmärksamhet ägnas åt att stimulera arbetet för anställda i utbildningsorganisationer på federal och regional nivå. På utbildningsorganisationsnivå bör lämpliga lokala lagar utvecklas som reglerar förfarandet och villkoren för ersättning till lärarpersonal för kvalitetsarbete.

KAPITEL 2

2.1 Allmänna egenskaper hos Anzhero-Sudzhensk Mining College

Historien om Anzhero-Sudzhensk Mining College börjar den 1 juli 1940. Det blir en riktig smedja av gruvarbetare för gruvorna i Anzhersky-gruvan. Många år har gått sedan dess. Gruvhögskolan fortsatte att arbeta och utvecklas tillsammans med landet och spelade en viktig roll i utbildningen av kvalificerade specialister för olika branscher. År 2015 fyller den statliga budgetutbildningsinstitutionen för sekundär yrkesutbildning Anzhero-Sudzhensk Mining College 75 år.

Den statliga budgetutbildningsinstitutionen för sekundär yrkesutbildning Anzhero-Sudzhensky Technical School, i enlighet med licensserien 42JI01 nr 0002411 daterad 2 oktober 2015, registreringsnummer 15372, tillhandahåller utbildningstjänster för genomförande av utbildningsprogram:

grundläggande yrkesutbildningsprogram för sekundär yrkesutbildning - utbildningsprogram för specialister på mellannivå;

13.02.11 "Teknisk drift och underhåll av elektrisk och elektromekanisk utrustning (efter industri)";

15.02.08 "Teknik för maskinteknik";

21.02.17 "Underjordisk brytning av mineralfyndigheter";

de viktigaste yrkesutbildningsprogrammen för gymnasieutbildning - utbildningsprogram för yrkesarbetare, anställda:

01/21/15 "Underjordisk elektriker";

grundläggande yrkesutbildningsprogram - yrkesutbildningsprogram för arbetares yrken, befattningar för anställda;

Grundläggande yrkesutbildningsprogram - omskolningsprogram för arbetare och anställda;

grundläggande yrkesutbildningsprogram - avancerade utbildningsprogram för arbetare och anställda;

ytterligare professionella utbildningsprogram; ytterligare professionella program för professionell omskolning;

ytterligare allmänna utbildningsprogram- Ytterligare allmänna utvecklingsprogram.

Trots tillfälliga ekonomiska svårigheter behöver kolindustrin specialister, vilket framgår av närvaron av lediga tjänster inom gruvyrken, enligt informationen från Department of Labor and Employment i Kemerovo-regionen och GKU CZN i Anzhero-Sudzhensk.

Idag är specialister för maskinbyggare utbildade endast i GBOU SPO ASGT. Utexaminerade från den tekniska skolan är efterfrågade både på företagen i Anzhero-Sudzhensky stadsdistrikt och vid företagen i de angränsande territorierna OEU Block No. 2 gruva Anzherskaya-Yuzhnaya, OJSC Coal Company Northern Kuzbass, filial av JSC Chernigovets - Yuzhnaya Mine , och även i andra städer i regionen, till exempel i staden Mezhdurechensk (ZAO Raspadskaya Coal Company, LLC Raspadskoy Fitter).

För utbildning av specialister samarbetar andra företag också med den tekniska skolan, till exempel grenen "Energy Grid of Anzhero-Suzhensk" LLC "Kuzbass Energy Grid Company", grenen till OAO IDGC i Sibirien - "Kuzbassenergo-RES", Yaya Oil Refinery filial av CJSC "NefteKhimServis".

Enligt resultaten från preliminära undersökningar av framtida utexaminerade från 9:e klass (389 personer) i stadens skolor, följer det att 80% av 9:e klass akademiker väljer en teknisk inriktning för studier, 32% av dem planerar att gå in på Anzhero-Sudzhensk Mining College .

Således är Anzhero-Sudzhensk Mining College fortfarande efterfrågat av företag och akademiker.

Tekniska skolan sysselsätter 83 personer, antalet anställda per kategori framgår av tabell 3.

Tabell 3

Av tabell 3 framgår att det råder brist på lärar- och undervisande stödpersonal och antalet stödpersonal överstiger det planerade antalet.

Tabell 4

Karakteristika för personalens löner för 2014

Tabell 3 visar att servicepersonalen har en överskattad andel incitamentsersättningar med den minsta andelen av taxedelen. En ökning av andelen andra betalningar är typiskt för pedagogisk stödpersonal. Den största delen av ersättningsutbetalningarna är till lärarpersonal.

För att klargöra orsakerna till de identifierade avvikelserna är det nödvändigt att analysera regeldokumentationen för att stimulera de anställdas arbete.

De valda målen och principerna för organisationens policy inom området för motivation och stimulering av de anställdas arbete påverkar avsevärt bildandet av incitamentssystemets sammansättning och struktur. Förhållandet mellan de olika komponenterna i detta system bestäms i samband med deras personliga syfte.

Tabell 5

Syftet med individuella komponenter i incitamentssystemet

2.2. Analys av regleringsdokument för att stimulera arbetet för anställda vid Anzhero-Sudzhensk Mining College

När vi studerade dokumenten som reglerar stimuleringen av arbetskraft för anställda vid tekniska skolor, var vi intresserade av om deras struktur, innehåll uppfyller kraven i regelverket, samt vilka typer och former av incitament som är inskrivna i befintliga lokala lagar.

Eftersom huvuddokumentet som reglerar sociala och juridiska relationer i en organisation är ett kollektivavtal, studerade vi dess innehåll. En analys av dokumentet visade att kollektivavtalet i avsnitt 5 "Villkor och förfarande för ersättning" i enlighet med kraven i Ryska federationens arbetslag återspeglar ersättningssystemet. Klausul 5.6 anger att bonusar från incitamentsfonden betalas ut halvårsvis och alla medlemmar i laget har rätt till bonusar. Tillsättande eller indragning av incitamentsersättningar bestäms av bestämmelserna om incitament för anställda. Klausul 8.4 i avsnitt 4 "Sociala förmåner och garantier" säger att yrkesutbildning, omskolning, fortbildning utförs på bekostnad av arbetsgivaren, detta stimulerar personlig tillväxt och utveckling.

I 8 § åtar sig arbetsgivaren, förutom av staten fastställda sociala garantier, att ge socialt stöd, materiellt bistånd, på bekostnad av utombudgettära medel och medel för att spara lönefonden. Förutom materiella incitament är det möjligt att i kollektivavtalet ange andra typer av anställdas incitament för arbete i enlighet med artikel 191 i Ryska federationens arbetslagstiftning, vilket inte återspeglas i kollektivavtalet.

Funktioner hos materiella incitament för anställda, i enlighet med resolutionen från kollegiet för administrationen av Kemerovo-regionen, bör återspeglas i bilagan till löneföreskrifterna. Vi vände oss till Bestämmelsen om incitament för anställda som tagits fram vid tekniska skolan. Som ett resultat av analysen avslöjades att detta dokument innehåller alla obligatoriska delar som rekommenderas av modellföreskrifterna. Den listar alla större incitamentsbetalningar i procent. För att fastställa bonusbetalningar baserat på periodens resultat beskrivs proceduren för att fylla i utvärderingsbladen för anställda (stadier, villkor), för att godkänna de fastställda poängen. Som en del av beskrivningen av betalningar för intensitet och höga resultat av arbetet, fastställs beloppen för betalningar till unga specialister. Dokumentet anger också, i procent av lönen, betalningar för kontinuerlig arbetslivserfarenhet, som periodiseras månadsvis. Engångsbetalningar görs i samband med jubileer och högtider. Ovanstående bonusbetalningar kan verkligen öka lärarnas materiella intresse för att förbättra kvaliteten på utbildningsprocessen, för att utveckla kreativ aktivitet och initiativ vid utförandet av uppgifter, för att framgångsrikt och samvetsgrant utföra officiella uppgifter.

Det fanns också brister i bestämmelsen. Så incitamentsbetalningar inkluderade betalningar och tilläggsbetalningar för en ökning av arbetsvolymen i huvudpositionen och för en extra mängd arbete som inte var relaterat till den anställdes huvuduppgifter: utvidgning av tjänsteområdet, arbetsintensitet på grund av expansionen av tjänsteområden, fullgörande av arbetsuppgifterna för en tillfälligt frånvarande anställd, typer av aktiviteter som är av engångskaraktär och som inte tillhandahålls av den anställdes officiella uppgifter, arbete under förhållanden som avviker från det normala (vid utförande av arbete med olika kvalifikationer, som kombinerar yrken (befattningar) som är ersättningsutbetalningar Bestämmelsen speglar utbetalningar av materiellt bistånd, vilket bör föreskrivas i kollektivavtalet.

Formen och innehållet (prestationsindikatorer, indikatorer för deras mätning, målvärden, viktvärden, mätperiod, informationskälla) i utvärderingsblad för lärare och andra kategorier av anställda fastställs i en lokal lag. Men det finns brister i utvärderingsbladen, till exempel i utvärderingsbladen för pedagogisk stödpersonal skiljer sig indikatorerna avsevärt beroende på befattning. För servicepersonal och pedagogiskt stöd hänför sig indikatorer antingen till huvuduppgifterna eller överensstämmer inte med arbetets profil, i allmänhet återspeglar inte kvaliteten på det utförda arbetet.

Utöver materiella incitament använder tekniska skolan former av icke-materiella incitament. Lärare är medlemmar i rådet för den tekniska skolan, det metodologiska rådet, kommissionen för att bedöma uppfyllandet av arbetseffektivitetsindikatorer, som en del av kreativa grupper utvecklar de programvara och metodisk utrustning för utbildningsprocessen. Baserat på resultaten av granskningstävlingen av klassrum, tävlingen om metodutveckling och resultaten från den metodologiska månaden med cykliska uppdrag, tilldelas lärare diplom, uppskattningsbrev och uppmärksammas för deras aktiva, effektiva deltagande i beställningar och order.

Regelbundet vid pedagogiska råd gratulerar förvaltningen lärare till jubileum, tillkännager offentligt tacksamhet för de resultat som uppnåtts i deras arbete. Det finns inget dokument som reglerar den moraliska stimulansen av tekniska skollärare i olika arbetssituationer. Detta är inte en kränkning, men förekomsten av en sådan lokal handling skulle göra det möjligt för lärare att få en tydligare uppfattning om vilken ersättning de kan förvänta sig i händelse av höga prestationer i arbetet. Tekniska skolan har inte heller något dokument som bidragit till att stärka företagskulturen, till exempel en etisk kod.

En av de allvarliga bristerna är avsaknaden av förordningen om arbetskraftsransonering, vilket ytterligare kommer att försvåra övergången till effektiva kontrakt med anställda.

2.3. Öka effektiviteten av incitament för anställda vid Anzhero-Sudzhensk Mining College

För att bilda de slutliga slutsatserna om att bedöma incitamentssystemets tillstånd kommer vi att använda metoden för att studera organisationens motivationsmiljö.

Medarbetarna ombads fylla i ett frågeformulär (bilaga 2). Under studiens gång utvärderar respondenten varje påstående utifrån dess överensstämmelse med läget i teamet. Metodiken bygger på en generell analys av alla ämnens svar, som speglar den rådande motivationsmiljön.

Bearbetningen av resultaten utfördes genom en enkel matematisk beräkning av summan av poängen för alla ifyllda frågeformulär för varje påstående.

Ju högre totalpoäng för faktorn, desto större positiva värde har den i organisationens motivationsmiljö. För att rangordna faktorerna i motiverande och demotiverande görs en matematisk analys av den data som erhållits.

Baserat på de erhållna uppgifterna, ju högre medelpoäng, desto högre signifikans av motivet, ju fler människor valde faktorn, desto mer betydelsefull är den i organisationens motivationsmiljö. Uppgifterna presenteras i tabell 6.

Tabell 6

Enkätresultat

Som framgår av tabellen är motivationsfaktorerna fördelade på sina ställen enligt följande:

1. Arbeta inom specialiteten, i enlighet med utbildning (första plats när det gäller antalet val, andra när det gäller poängens betydelse).

2. Inkomstnivå (andra plats och högsta GPA).

2. Arbetsplatsens närhet till huset (den tredje när det gäller antalet val och den fjärde när det gäller poängens betydelse).

3. Erkännande, en känsla av betydelse i institutionen (fjärde när det gäller antalet val, fjärde när det gäller poängens betydelse).

3. Möjligheten till självförverkligande (femte plats när det gäller antalet val och tredje när det gäller poängens betydelse).

Genom att systematisera alla ovanstående resultat av studien av tillståndet för incitamentssystemet i Anzhero-Sudzhensk Mining College är det effektivt, men inte tillräckligt effektivt i förhållande till sådana kategorier av arbetare som underhålls- och pedagogisk stödpersonal.

Baserat på resultaten av den genomförda forskningen anser vi att det är nödvändigt:

1. Utarbeta en förordning om reglering av arbetstagarnas arbete och anta den, med beaktande av fackföreningens åsikt

2. Skapa en förordning om övervakning av de anställdas prestationsindikatorer och deras periodiska anpassning beroende på de förändrade uppgifterna för utbildningsorganisationen.

3. Välj former av materiella och icke-materiella incitament, med hänsyn till personliga, kollektiva intressen på diagnostisk basis, använd dem i kombination, beroende på arbetssituation.

4. Skapa en analytisk grupp bland representanter för varje kategori av personal, en representant för personaltjänsten och en psykolog för att genomföra en sociologisk studie av graden av tillfredsställelse med arbetet hos anställda på tekniska skolan.

5. Använd olika former av icke-materiella incitament med övervägande sociala incitament, som syftar till att möta lärarpersonalens behov, delta aktivt i att lösa framväxande organisatoriska frågor. För servicepersonal, använd incitament för fritid, såsom flexibla arbetstider.

Således kan det utvecklade systemet med incitament och rekommendationer för genomförandet av dess innehåll under implementeringen bidra till att förbättra effektiviteten i lärarpersonalens arbete.

SLUTSATS

Lösningen på problemet med att utveckla sätt att förbättra effektiviteten i incitamentssystemet för anställda, som syftar till att förbättra effektiviteten i deras aktiviteter vid genomförandet av målen och målen för utbildningsorganisationen, underlättades av analysen av juridiska dokument, psykologisk , pedagogisk, speciallitteratur och analys av det faktiska tillståndet i systemet för att stimulera de anställdas arbete.

Genom teoretisk analys har vi identifierat funktionerna för att stimulera arbetet för anställda i organisationen. Samtidigt förstås incitament som ett sätt att belöna anställda för kvalitetsarbete, processen att använda olika incitament som externa incitament för handling. Effektiviteten av den systemiska, integrerade användningen av typer, former av arbetsincitament har bevisats, med hänsyn till de anställdas intressen och behov, graden av deras tillfredsställelse med arbetet, otillräcklig tillhandahållande av regulatorisk dokumentation som specificerar de viktigaste bestämmelserna för stimulering av regulatoriska juridiska dokument på federal och regional nivå, med hänsyn till de grundläggande principerna för incitament.

Analys av resultaten av att studera problemets praktiska tillstånd tillät oss att komma till följande slutsatser.

Det nuvarande incitamentsystemet är inte tillräckligt effektivt, det är nödvändigt att göra ändringar i föreskrifter och organisera övervakning av anställdas nöjdhet med arbetsincitament.

För att övergå till effektiva kontrakt med anställda är det brådskande nödvändigt att utveckla en förordning om arbetskraftsransonering, korrigera förordningen om ersättning och incitament för anställda, med hänsyn till de identifierade bristerna och anta en ny version, och det är också nödvändigt att granska regelbundet indikatorer för att bedöma effektiviteten hos anställda baserat på sociologiska studier av medarbetarnas tillfredsställelse.

Således kan vi prata om uppnåendet av målet för vår studie.

BIBLIOGRAFI

1. Andreeva A.R. Genomförande av ett effektivt kontrakt: forskningsresultat [Text] / A. R. Andreeva, S. A. Popova, N. V. Rodina // Offentlig utbildning. - 2014. - Nr 10.

2. Vesnin, V.R. Management [Text]: Lärobok / V.R. Vesnin. – 4:e uppl., reviderad. Och ytterligare - M .: Prospekt, 2011. - 613 s.: ill.

3. Glikman, I.Z. Medel för att stimulera pedagogiskt arbete [Text]: / I.Z. Glikman // Management modern skola. Huvudlärare - 2010. - Nej.

4. Regeringens program av Ryska federationen "Utveckling av utbildning" för 2013-2020.

5. Lagen i Kemerovo-regionen av den 07/05/2013. - 86-03 (som ändrat den 26 december 2013) "Om utbildning".

6. Zakharchuk, L.A. En läroanstalts ekonomi [Text]: lärobok. - FORUM: INFRA-M, 2007. - 104 sid.

7. Kibanov A.Ya. Organisationens personalledning. Lärobok / ed. A.Ya.Kibanova. - 2:a uppl., tillägg. och omarbetat. - M.: INFRA-M, 2002. - 638 sid.

8. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivation och stimulans av arbetsaktivitet [Text]. Lärobok / ed. OCH JAG. Kibanova - M.: NITs INFRA-M, 2015. - 524 sid.

9. Kulygina I.A. Personalledning [Text]: lärobok - 2:a uppl., Rev. - Chelyabinsk: YuUrGTUs förlag, 2007. - 106 sid.

10. Kondratiev, M.Yu. ABC för en socialpsykolog-utövare [Elektronisk resurs]: / M.Yu.Kondratiev, V.A.Ilinykh. – M.: PERSE, 2007.

11. Krapivin, O.N. Löner [Text]: Frågor om lagreglering /O.M.Krapivin, V.I.Vlasov. – M.: 2005.

12. Kurdyankina, S.V. Motivation och incitamentssystem för lärare [Text]: // Modern skolledning. Huvudlärare - 2010. - Nr 3.

13. Litvinyuk A.A., Goncharova S.Zh., V.V. Danilochkina Motivation och stimulering av arbetsaktivitet. Teori och praktik. [Text]: lärobok för ungkarlar. - M .: Yurayt Publishing House, 2015 - 398 sid.

14. Lozhkina L.S. Motivation och incitamentssystem för lärare [Text]: // Modern skolledning. Huvudlärare - 2010. - Nr 3.

15. Lukicheva, L.I. Organisationsledning [Text]: lärobok om special. "Hantering av organisationer" / L.I. Lukicheva; ed. Yu.P. Aniskina. - 2:a uppl. – M.: Omega-L, 2005.

16. Makarova, A.O. Analys av metoder och typer av arbetsstimulering vid ryska företag [Elektronisk resurs]. – // Ung vetenskapsman. - 2013. - Nr 6. - 376.

17. Arbetsstimuleringsmetoder [Elektronisk resurs] - friåtkomstläge, titel från skärmen: http://proftests.ru/lib/b3/3_5.htm

18. Riktlinjer för utveckling av resultatindikatorer för statliga (kommunala) organisationer i Kemerovo-regionen, deras chefer och lärare efter typ av organisation (godkänd på order av Department of Education and Science i Kemerovo-regionen daterad 25 december 2013 nr. 2438).

19. Muzychenko, V.V. Personaladministration. Föreläsningar [Text]: lärobok. för stud. högre lärobok institutioner / V.V. Muzychenko. - 2:a uppl., raderad. - M .: Publishing Center "Academy", 2006.

20. Motiverande revision som en teknik för att förbättra effektiviteten i personalhanteringen [Text] / M. Olekhnovich, T. Makarova

21. Ungefärlig reglering om ersättning till anställda vid statliga utbildningsinstitutioner i Kemerovo-regionen [Text]: godkänd genom resolutionen från styrelsen för Kemerovo-regionens administration daterad 25 mars 2011 nr 120.

22. Ungefärlig förordning om ersättning till anställda vid statliga utbildningsinstitutioner i Kemerovo-regionen [Text]: ny utgåva, godkänd av styrelsen för Kemerovo-regionens styrelse den 29 december 2014, nr 528.

23. Programmet för gradvis förbättring av lönesystemet i statliga (kommunala) institutioner för 2012-2018 [Text]: godkänt genom order från Ryska federationens regering daterad 26 november 2012 nr 2190-r.

24. Pryazjnikov, N.S. Motivation av arbetsaktivitet [Text]: lärobok. ersättning för studenter. högre lärobok institutioner / N.S. Pryazhnikov. - M .: Publishing Center "Academy", 2008.

25. Solodyankina, O.V. Motivation och stimulans av arbetskraft för arbetare vid industriföretag [Elektronisk resurs] // Ledning i Ryssland och utomlands. - 2008. - Nr 2.

26. Taltykov, S.N. Arbetsmotivation i personalhanteringssystemet [Text] - Voronezh, 2004.

27. Ryska federationens arbetslag [Text]: daterad 30 december 2001 nr 197-FZ (som ändrat den 25 november 2013).

28. Federal lag [Text]: daterad 29 december 2012 nr 273-FZ "Om utbildning i Ryska federationen" (som ändrad den 23 juli 2013).

29. Fedchenko, A.A. Ersättningar och inkomster för anställda [Text]: / A.A. Fedchenko, Yu.G. Odegov. - M., 2004.

30. Fetisova, O.A. Analys av effektiviteten av stimulering av arbetskraftsresurser [Elektronisk resurs] // Planerings- och ekonomisk avdelning. - 2011. - Nr 8.

Bilaga 1.

Föreskrifter om förfarandet vid fördelningen av den stimulerande lönefonden

1. ALLMÄNNA BESTÄMMELSER

2. PROCEDUR FÖR ATT FASTSTÄLLA BONUSBETALNINGAR PÅ ARBETSRESULTAT

3. BETALNINGAR FÖR INTENSITET OCH HÖG PRESTANDA

4. BETALNINGAR FÖR KVALITETEN PÅ UTFÖRT ARBETE

5. BETALNINGAR FÖR TIDEN FÖR KONTINUERLIG ARBETE I INSTITUTIONEN

6. ANDRA INCITAMENT OCH ENGÅNGSBETALNINGAR

BILAGA nr 1

BILAGA nr 2

INFOBLAD

REVISIONSBLAD

LISTA ÖVER KÄNSKAPER MED QMS-DOKUMENT

1. Allmänna bestämmelser

1.1. Denna bestämmelse har utvecklats i enlighet med Ryska federationens arbetslagstiftning och utkastet till resolution från ACO-kollegiet "Om förfarandet och villkoren för ersättning till anställda vid statliga utbildningsinstitutioner i Kemerovo-regionen"

1.2. Stimulering av anställda vid Anzhero-Sudzhensk Mining College utförs för att stärka de anställdas materiella intresse för att förbättra kvaliteten på utbildningsprocessen, utveckla kreativ aktivitet och initiativ vid utförandet av uppgifter, framgångsrikt och samvetsgrant utförande av sina uppgifter, samt ge materiell hjälp till anställda.

1.3. Grunden för att stimulera anställda vid en utbildningsinstitution är högkvalitativa prestationer av officiella uppgifter, strikt efterlevnad av utbildningsinstitutionens stadga, interna bestämmelser, framgångsrik och snabb implementering av planerade aktiviteter, systematisk utbildning, strikt efterlevnad av arbetsdisciplin och professionell etik, tydligt och lägligt verkställande av order och instruktioner från högre organ, institutionschefen, beslut av tekniska skolans pedagogiska råd.

Bonusutbetalningar baserade på resultatet av arbetet hos en anställd vid en institution intjänas inte från det ögonblick ett föreläggande (instruktion) om att utdöma en disciplinpåföljd utfärdas till det ögonblick som ett beslut (instruktion) utfärdas om avlägsnande av en disciplinpåföljd eller utgången av ett år från dagen för tillämpningen av sanktionen, om han samtidigt inte utsattes för en ny inom ett år. samling i enlighet med Ryska federationens arbetslag.

När en administrativ påföljd utdöms, periodiseras inte bonusutbetalningar baserade på arbetsresultat från det ögonblick då påföljden utdöms till slutet av rapporteringsperioden.

1.4. Den planerade andelen av incitamentsdelen av ersättningen fastställs av tekniska skolan självständigt och inriktad på utbetalning av incitamentsersättningar och materiellt bistånd och utgör minst 30 % av lönefonden.

1.5. Incitamentsdelen av lönefonden (nedan kallad incitamentsfonden) består av:

Stimulerande del;

Centraliserad del;

Besparingar i tariffdelen av lönelistan (betalning för sjukfrånvaro, semester utan lön och vakanser i personalenheter); besparingar i ersättningsdelen; spara incitamentdelen; besparingar av den centraliserade delen.

1.6. Fördelning av incitamentsfonden efter typer av betalningar:

Bonusbetalningar baserat på resultatet av arbetet - 60%;

Betalningar för intensitet och hög prestanda - 25 %

Betalningar för kvaliteten på utfört arbete - 5%;

Ersättningar för kontinuerlig arbetslivserfarenhet, tjänstgöringstid - 5%;

Andra incitament och engångsbetalningar - upp till 5%.

1.7. Incitamentsersättningar till anställda som arbetar på deltid sätts i proportion till mängden utfört arbete eller den tid som faktiskt arbetats.

2. Förfarandet för fastställande av bonusbetalningar

följa resultatet av arbetet

2.1. Inrättandet av bonusbetalningar baserade på resultaten av arbetet hos de anställda vid tekniska skolan utförs av bonuskommissionen för inrättande av incitamentsbetalningar, bildad vid tekniska skolan med obligatoriskt deltagande av en representant för rådet för den tekniska skolan. läroanstalt och godkänd på föreståndarens order.

2.2. Premiumprovisionen inkluderar:

Direktör för tekniska skolan från AUP - 1

Representant från rådet för utbildningsinstitutionen - 1

genomföra utbildningsprocessen - 2

Representant från lärarkåren,

inte genomföra utbildningsprocessen - 1

Representant från utbildningsstödet

personal - 1

Servicepersonalrepresentant - 1

2.3. Bonusutbetalningar baserade på arbetsresultat till anställda fastställs för innevarande termin baserat på föregående termins arbete och är inte begränsade till maximibelopp.

2.4. Bonusutbetalningar baserade på resultatet av arbetet betalas ut till varje kategori av anställda (pedagogisk personal som genomför utbildningsprocessen, lärare som inte genomför utbildningsprocessen; administrativ och ledningspersonal, lärare och stödpersonal, servicepersonal) baserat på resultaten av deras verksamhet. Mängden bonusbetalningar baserat på resultatet av arbetet är inte begränsad till maximala storlekar.

2.5. Anställda på tekniska skolan fyller självständigt i utvärderingsblad för sig själva och fram till 20.09. för läsårets II termin (1.03. till 1.10.) och till och med 20.02. för den första terminen av läsåret (1.10. till 1.03.) och tillhandahåller de ifyllda bedömningsbladen till sina närmaste handledare för godkännande.

Chefer för strukturavdelningar fram till 25.09. för II termin och fram till 25.02. för den första terminen, förse bonuskommissionen med uppgifter om genomförandet av incitamentsindikatorer baserade på resultaten av arbetet för rapporteringsperioden med tillämpning av ifyllda utvärderingsblad i föreskriven form och i enlighet med kriterierna för att bedöma kvaliteten på arbetet av anställda (bilaga nr 1 till denna förordning).

Medlemmar av bonuskommissionen, inom en arbetsdag, kontrollera de tillhandahållna uppgifterna om de uppnådda värdena av incitamentindikatorer, bekräfta, beräkna det totala antalet poäng, godkänna resultatbladen med direktören för tekniska skolan, upprätta en slutresultatberäkningsblad och protokoll från bonuskommissionens sammanträde med nominell uppgift om antalet poäng från tekniska skolans anställda och lämna det tillsammans med poängsedlarna till redovisningsavdelningen.

Redovisningsavdelningen, med hänsyn till den befintliga storleken på incitamentsdelen av lönerna och dess besparingar, såväl som antalet poäng och bonusbeloppet, beräknar kostnaden för en poäng, bonusbeloppet för varje anställd och lämnar alla uppgifter till mötet i tekniska skolans bonuskommitté.

Bonuskommissionen godkänner kostnaden för en poäng och fördelningen av bonusar i enlighet med poängen, upprättar protokoll från mötet.

Med utgångspunkt i protokollet utfärdar direktören en order om bonus baserat på resultatet av arbetet för föregående termin.

Chefen för UIC ger information om tid, plats och dagordning för priskommissionens möte på tekniska skolans webbplats.

2.6. Bonusbetalningar baserade på resultaten av arbetet betalas ut till varje kategori av anställda i GBOU SPO ASHT baserat på uppnåendet av prestationsindikatorer som fastställts för varje kategori av anställda vid institutionen (utvärderingsblad - Bilaga nr 1 till denna förordning).

Incitamentsbetalningar till anställda görs enligt huvudtypen av verksamhet.

Incitamentsersättningar till anställda som arbetar på deltid fastställs inte.

Kriterier för att mäta indikatorer fastställs för varje resultatindikator. Prestationsindikatorer för incitament bedöms i poäng och i absolut värde.

Summan av poängen för mätindikatorerna ger den totala poängen för en indikator.

Den totala poängen för prestationsindikatorer är det maximala antalet poäng för en viss kategori anställda i GBOU SPO ASHT.

2.7. Det maximala antalet poäng för olika kategorier av anställda:

För lärare som

utbildningsprocess - 100 poäng;

För administrativ och ledande personal - 90 poäng;

För lärare som inte gör det

utbildningsprocess - 70 poäng

För pedagogisk stödpersonal - 60 poäng;

För servicepersonal - 40 poäng.

2.8. Ett utvärderingsblad fylls i för varje anställd på tekniska skolan. Vid vägran eller omöjlighet att fylla i utvärderingsbladet personligen av den anställde, fylls utvärderingsbladet i av närmaste chef.

Utvärderingsblad med prestationsindikatorer för den anställde bör innehålla information om:

Uppnådda resultatindikatorer som fastställs i denna förordning för kategorin anställda;

Antalet poäng som gjorts;

Underskrifter och utskrifter av underskrifter från anställda, med angivande av datum

fyllning;

Analytisk information för tekniska skolan som helhet bör innehålla uppgifter om:

Det totala antalet poäng som alla anställda på institutionen har fått;

Storleken på fondens incitamentsdel, tiden för fastställande av incitamentsersättningar för varje kategori och den beräknade kostnaden för en poäng för tekniska skolan.

Kostnaden för en poängenhet bestäms av skillnaden mellan den planerade storleken på incitamentsfonden, med hänsyn tagen till outnyttjat sparande, och de faktiska upplupna beloppen från incitamentsfonden, dividerat med det totala antalet poäng för personalkategorier. Beloppen beräknas på periodiseringsbasis från årets början.

Det uppskattade beloppet av incitamentsersättningar bestäms med hänsyn till antalet poäng och kostnaden för en poängenhet för en teknisk skola.

2.9 Utvärdering av indikatorer utförs i tre steg: först av den anställde själv, sedan av chefen med ansvar för detta område och av bonuskommissionen.

För lärarpersonal, genomföra utbildningsprocessen - Biträdande direktör för SD, Biträdande direktör för HLR, Biträdande direktör för NMR.

För administrativ och ledande personal - direktör; Biträdande direktör för SD;

För lärare som inte genomför utbildningsprocessen - biträdande direktör för SD; Biträdande direktör för NMR;

För utbildnings- och stödpersonal - direktör, redovisningschef,

chef för biblioteket;

För servicepersonal - chefen för avdelningen för AHD; försörjningschef

Om en anställds arbete utvärderas av direktören, undertecknas utvärderingsbladet av en av medlemmarna i bonuskommissionen.

Om avvikelser i uppskattningarna av samma indikator påträffas i poängbladet vidtar förvaltningen åtgärder för att få poängen till samma värde (förhandlingar, förtydligande av beräkningar och uppgifter i primärdokument etc.).

Om frågan löses positivt görs en noggrann rättelse av bedömningsbladet och vid sidan av fästs underskrift av den vars bedömning ska rättas.

Om avvikelsen i bedömningen av indikatorn inte har eliminerats, överlämnas beslutet att få det till ett värde för övervägande av bonuskommissionen.

I händelse av meningsskiljaktigheter mellan medlemmarna i bonuskommissionen fattas beslutet med en majoritet av rösterna, som hålls genom öppen omröstning, med förbehåll för närvaro av minst hälften av kommissionens ledamöter.

Data om beslutet att föra uppskattningarna av indikatorerna till ett värde för anställda vid namn, såväl som resultatet av omröstningen, återspeglas i protokollet från mötet med bonuskommissionen.

Därefter görs korrigeringar i utvärderingsbladet, med angivande av datum för kommissionens möte och underskrift av kommissionens ordförande.

2.10. Anställda vid tekniska skolan har rätt att närvara vid kommissionens sammanträde för att avge nödvändiga förklaringar.

Utskottet beslutar om fastställande av incitamentsersättningar och storleken på den bonus som ska betalas genom öppen omröstning, förutsatt att minst hälften av utskottets ledamöter är närvarande.

Utredningens beslut upprättas i ett protokoll, på grundval av vilket föreståndaren för tekniska skolan utfärdar ett förordnande, som ligger till grund för betalningar.

2.11. Intjäning och utbetalning av incitamentsersättningar, tilläggsbetalningar och bonusar görs månadsvis under terminen, med start den 1:a dagen i månaden efter rapporteringsperioden. Periodiseringen görs för de faktiska arbetade timmarna.

2.12. Förfarandet för beräkning av incitamentsersättningar, tilläggsersättningar och bonusar anges i bilaga nr 1 till denna förordning.

2.13. Bonusbetalningar baserade på resultatet av arbetet tillfaller inte anställda som har fått en disciplinär sanktion i fall av brott mot arbetsdisciplin, bristande efterlevnad av institutionens stadga, interna arbetsbestämmelser och andra rättsakter. Perioden för ingen intjänande av bonusbetalningar baserat på resultatet av arbetet är satt till nästa möte med bonuskommissionen.

3. Betalningar för intensitet och hög prestation

3.1. Incitamentsbetalning för intensitet och höga resultat av arbetet fastställs av ansvariga anställda på tekniska skolan som deltar i genomförandet av genomförandeplaner för uppnående av målindikatorer under en viss tid (bilaga nr 2 till denna förordning) inom följande verksamhetsområden, inskrivna i order från direktören för tekniska skolan:

för ett speciellt driftsätt (associerat med att säkerställa problemfri, problemfri och oavbruten drift av tekniska och ekonomiska och operativa livsuppehållande system för en utbildningsinstitution; säkerställa liv och brandsäkerhet);

för att utföra elektriskt arbete med hög komplexitet;

för snabb och högkvalitativ implementering av nya former och system för redovisning, finansiell, ekonomisk och rapporteringsinformation;

för att organisera och hålla evenemang som syftar till att öka utbildningsinstitutionens auktoritet och image bland befolkningen;

för direkt deltagande i genomförandet nationella projekt federala och regionala riktade program;

för beläggningen av klassen (gruppen) är högre än den genomsnittliga beläggningen för läroanstalten;

3.2. Incitamentsbetalningen utses på order av institutionschefen inom incitamentsfondens gränser (budgetmässiga och extrabudgetära) för dessa ändamål i samförstånd med bonuskommissionen.

3.3. Beloppet för denna incitamentsersättning fastställs i ordningen i absoluta tal och i procent av lönen (officiell lön).

4. Betalningar för kvaliteten på utfört arbete

4.1. Bonusen för den exemplariska kvaliteten på utfört arbete betalas ut till anställda vid en tidpunkt:

på uppmuntran av Ryska federationens president, Ryska federationens regering, Kemerovo-regionens guvernör, kommunchefen, som tilldelar Ryska federationens hederstitlar och tilldelar insignier för Ryska federationen, Kemerovo-regionen, tilldelar beställningar och medaljer från Ryska federationen, Kemerovo-regionen;

när de tilldelas ett hedersbevis, ett uppskattningsbrev från kollegiet för administrationen av Kemerovo-regionen, Department of Education and Science i Kemerovo-regionen, Kemerovo-regionens kommun och andra utmärkelser och incitament.

4.2. Priset för det utförda arbetets exemplariska kvalitet tilldelas, förutsatt att priset inte åtföljts av en kontant betalning, på grundval av order från direktören för tekniska skolan inom stimulansfondens (budgetära och extrabudgetära) medel för dessa ändamål.

4.3. Bonusbeloppet för den exemplariska kvaliteten på utfört arbete sätts som en procentandel av lönen (officiell lön):

Utmärkelser, kampanjer på federal nivå upp till 3000 rubel.

Utmärkelser, incitament på regional nivå upp till 2000 rubel.

Utmärkelser, incitament inom tekniska skolan, i enlighet med Regler om arrangemang: NPC, Bästa klasslärare, lärare m.m. - 1500 rubel.

5. Betalningar för tjänstgöringstid i anstalten

5.1. Ersättning för anställningstiden för fortlöpande arbete utses på order av direktören för tekniska skolan i samförstånd med fackföreningsnämnden och institutionens offentliga förvaltningsorgan i form av bonus inom (budgetmässiga och extrabudgetära) medel för incitamentsfond.

5.2. Ersättningsbeloppet för anställningstiden för kontinuerligt arbete i GBOU SPO ASHT sätts som en procentandel av lönen (officiell lön) för kalenderåret, i enlighet med resolution nr 120 av 2011-03-25.

Med en erfarenhet av 5-10 år - 6%

Med en erfarenhet av 10-15 år - 9%

Med en erfarenhet av 15-20 år - 12%

Med erfarenhet över 20 år - 15%

6. Andra incitament och engångsbetalningar

6.1. Andra incitament- och engångsbetalningar betalas i institutet på bekostnad av (budgetmässig och utombudget) andel av den stimulerande lönefonden och besparingar på löner som fastställts för dessa ändamål, med hänsyn tagen till de outnyttjade medlen i den centraliserade fonden. institutionen.

6.2. Andra incitamentsbetalningar spenderas på:

Engångsbonus för viktiga datum.

Ekonomiskt bistånd till anställda på tekniska skolan.

6.3. Anställda vid den tekniska skolan får en engångsbonus för den professionella semestern "Lärardagen", Internationella kvinnodagen, Försvarare av Fäderlandsdagen, för det nya året till ett belopp av 500 rubel.

Listan över engångsbelopp kan kompletteras efter överenskommelse med läroanstaltens fullmäktige och utgöra ett tillägg till denna bilaga.

betalningar tilldelas på föreståndarens order, i samförstånd med läroanstaltens fullmäktige och med stöd av förordningen om ersättning och denna förordning.

6.4. Tekniska skolans anställda får materiellt stöd från sparande (budgetmässig och icke-budgetmässig) lönefond:

I samband med nära släktingars död - 2000 rubel;

I samband med årsdagens början: för kvinnor 55 år - 2000 rubel, för män 60 år - 2000 rubel, för alla anställda - 50 år.

Ekonomiskt bistånd betalas ut på grundval av en skriftlig ansökan från en anställd vid institutionen, på order av direktören och i samförstånd med läroanstaltens råd.

6.5. Betalningar görs på order av direktören, med hänsyn till tillgången på medel som tilldelats för dessa ändamål.

Bilaga 2

"Bestämma motiven för arbetsaktivitet"

Instruktion:

Kära lärare! Välj från listan de 5 viktigaste motivationsfaktorerna för dig personligen och sätt en bock bredvid. Sedan, mitt emot de valda faktorerna, i enlighet med deras betydelse för dig, sätt siffror från 5 till 1 i fallande ordning (5 är den viktigaste faktorn för dig,

1 är den minst signifikanta av de fem valda).

Utveckla reglerande och juridiska dokument. Ta fram kriterier för att bedöma kvaliteten på lärares verksamhet. Skapa offentliga samförvaltningsorgan för distribution och upprättande av ytterligare betalningar, materiella incitament. Säkerställa förbättring av lärarnas pedagogiska färdigheter (genomförande av seminarier, samråd, etc.). Skapa en atmosfär av psykologisk komfort.

verkliga mål definieras, som återspeglar elevens framtida aktiviteter, fastställda diagnostiskt;

genomförbarheten av den didaktiska uppgiften beräknades specifikt; verifiering av graden av uppnående av de uppsatta målen utförs med objektiva metoder av läraren själv; normativa och juridiska dokument, kriterier för att utvärdera lärares verksamhet har utvecklats; offentliga förvaltningsorgan har inrättats

Externa medel:

1. Juridiskt ramverk:

Ryska federationens lag "Om utbildning". Modellförordning om en förskoleläroanstalt.

1. Kursförberedelser. Biblioteksmedel. Juridiska tjänster.

Interna medel:

1. Lärarnas intellektuella och kreativa potential. Uppnått resultat av utbildningsprocessen. Tidigare dagiserfarenhet. Lärarnas sociala ordning. Sociopsykologiskt klimat (för barn och lärare). Ytterligare utbildningstjänster. Dagis förtroendenämnd.

allmänna bestämmelser som definierar regelverket, bonuscirkeln för de viktigaste resultaten av aktiviteter;

källor, indikatorer, villkor, storlekar, perioder och villkor för bonusar, förfarandet för intjänande, godkännande och betalning; indikatorer som påverkar minskningen av storleken på bonusen eller dess berövande.

studera informationen från förskolans läroanstalt om arbetsbelastningen för anställda; studie av information om institutionens kreativa, vetenskapliga, metodologiska verksamhet; studie av övervakningsmaterial om kvaliteten på arbetet som utförs av anställda vid institutionen; fastställa faktumet av arbete relaterat till avvikelse från normala arbetsförhållanden (artiklarna 220, 224 i Ryska federationens arbetslag); bestämma beloppet för ytterligare betalningar, ersättningar, incitament för anställda vid institutionen; lämna förslag till ändringar och tillägg till institutionens bestämmelser om bonusar.

Regelverket om bonus utvecklas tillsammans med de styrande organen och godkänns. Föreskrifterna om kommissionen för övervägande av ytterligare betalningar och materiella incitament håller på att utvecklas och godkännas. En kommission väljs för att överväga tilläggsersättningar, bonusar vid pedagogiska rådet. En karta över självutvärdering av lärares verksamhet håller på att tas fram. Beslut fattas om bonusutbetalningar till anställda vid kommissionsmöten, föreläggande ges av chefen att godkänna ytterligare utbetalningar till anställda. En redogörelse för kommissionens verksamhet görs vid ett möte i institutionens råd, pedagogiska rådet, föreningsstämman.

effektiviteten av pedagogisk aktivitet (resultaten av utbildningsprocessen); förutsättningar för utbildningsprocessen; bevarande och förstärkning av elevers hälsa; närvaro (uppfyllelse av barndagar); skapande av hälsobesparande villkor; innovativ experimentell verksamhet;

Att förbättra kvaliteten på utbildningen. Effektivt incitamentssystem för lärare. Öka lärares professionella kompetens. Attrahera unga yrkesverksamma till en förskoleinstitution. Att höja lärarnas sociala status. Förbättra ledningssystemet för en förskoleinstitution.