Kursarbete: strategisk ledning av ett företag i krisförhållanden. Vad är krishantering: typer, strategier och exempel Analys av företagsledning i en ekonomisk kris

21Maj

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om krishantering.

Idag lär du dig:

Vad menas med detta begrepp;
Vilka uppgifter och metoder för krishantering finns;
Vilka företag tillhandahåller krishanteringstjänster?

I alla företags eller privata företags verksamhet kan en situation uppstå när årets resultat summeras, rapporter lämnas in, men resultaten är inte uppmuntrande, utan tvärtom. Det finns förfallna lån; leverantörer erbjuder inte längre avbetalningsplaner för att betala för varor. Det finns faktiskt en krissituation.

Även om det inte finns några sådana problem i ditt företag nu, kommer informationen definitivt inte att vara överflödig, så idag kommer vi att diskutera hur man kan förebygga krisfenomen.

Vad är krishantering

Låt oss först definiera vad som generellt menas med denna term.

Krishantering – detta är en uppsättning procedurer som genomförs i syfte att förbättra företagets aktiviteter och göra det möjligt för det att övervinna krisen.

Anti-krishanteringsuppgifter

I förebyggande riktning:

Genomföra en analys av organisationens aktiviteter;
Identifiera början av en negativ process i tid;
Bedöma hur effektivt företagets divisioner fungerar;
Utveckla åtgärder som hjälper till att förebygga krishändelser.

Om förekomsten av krisfenomen redan har identifierats är uppgifterna följande:

Känn igen krisfenomen;
Genomföra förebyggande åtgärder för att förebygga krissituationer;
Övervinna konsekvenserna av krisen;
mildra krisprocessen;
Stabilisera företagets tillstånd;
Optimera kostnader;
Besluta interna konflikter I organisationen;
Öka vinsten gradvis.

Faktorer som är kris

Dessa faktorer kan delas in i 2 grupper: de som är beroende av företagets aktiviteter och de som inte är beroende av dess verksamhet (det vill säga externa).

Följande situationer leder till att en kris inträffar i ett företag eller ett företag:

Felaktigt organiserad budget- och kreditpolitik;
Misstag som gjordes när man utvecklade en finansiell strategi;
Icke-professionell nivå;
Hög nivå av slitage på produktionsutrustning;
Brist på professionalism hos ledningspersonal.

Denna lista innehåller de viktigaste faktorerna, vars närvaro kan provocera fram krisfenomen i alla företag.

Om vi talar om globala, externa faktorer kan vi nämna:

Ökad inflation;
Ökning av antalet arbetslösa;
Instabila växelkurser;
Instabilitet i den politiska och ekonomiska situationen i staten som helhet.

Vilka krishanteringsmetoder finns?

Förvaltning av alla slag innebär att en hel rad olika tekniker kommer att användas. I krishantering sker allt på samma sätt.

Vi föreslår att överväga flera av de vanligaste metoderna:

1. Vi bestämmer vilken strategi företaget ska utvecklas efter.

Verksamheten i ett krisföretag eller ett krisföretag måste först analyseras för att utveckla den korrekta anti-krisstrategin.

Under utvecklingsprocessen är det viktigt att ta hänsyn till alla faktorer som vi pratat om lite tidigare. Endast om detta tillvägagångssätt används kommer strategin att utvecklas korrekt och dess åtgärder kommer att bli effektiva.

Att bygga en strategi består av flera steg:

En omfattande diagnostik av företaget genomförs;
Efter att ha mottagit de diagnostiska resultaten, justeras företagets mål;
Först efter detta väljs en strategi som ska leda företaget ut ur krisen.

2. Minska kostnadsnivån.

Det är ingen hemlighet att ett företag i kris har ekonomiska svårigheter. I en sådan situation är det helt rätt steg att tillämpa denna metod.

Kostnader reduceras på flera sätt: de reducerar till noll utgifter som inte hänför sig till företagets kärnaktiviteter, optimerar personalkostnaderna och så vidare.

3. Göra ändringar i företagsstrukturen.

Den vanligaste metoden som används är omorganisation. Tack vare denna teknik stabiliseras företagets position.

4. Rapportering.

Rapporteringen bör utformas så att den speglar det verkliga läget i organisationen. Annars är det helt enkelt inte vettigt.

Därför bygger rapporten på kassaflödesanalyser, samt en analys av hur problematisk företaget är i stort.

5. Ökat kassaflöde.

Detta är en chans att genomföra anti-krisåtgärder fullt ut. För att göra detta måste du bestämma hur pengaflöde kan ökas.

När man tar ett företag ut ur en kris används vanligtvis alla dessa metoder i kombination.

Att ta ett företag ur krisen: stadier

För att förhindra att krisutvecklingen utvecklas och förvärras behöver du veta vad du ska göra för att ta företaget ur en svår situation.

Steg 1. Bestäm krisens epicentrum.

Du bör börja med att identifiera vilken del av företaget som var utgångspunkten för problemet. Kanske har kvaliteten på produkterna försämrats, priserna har ökat kraftigt, det är orimligt höga priser och så vidare.

När vi väl bestämt exakt var det hela började kommer det att vara möjligt att utveckla en effektiv metod för att ta företaget ur en svår situation.

Steg 2. Vi arbetar med medarbetare.

Detta är en mycket viktig del av åtgärderna för att ta företaget ur krisen.

I denna situation bör följande åtgärder vidtas:

Strukturen och antalet personal optimeras: samarbetet med deltidsarbetare avslutas, tjänsterna för anställda som utför en obetydlig mängd arbete avvisas;
Teamet måste göras medvetet om hur det faktiskt går i företaget. Ledningens tystnad leder till rykten och förvärrar bara situationen;
I teamet är det nödvändigt att eliminera alla konfliktsituationer;
Värt på grund av nya krav.

Steg 3. Minska kostnaderna.

Detta steg bör göras inom rimliga gränser. Det finns inget behov av att minska kostnaderna på bekostnad av kvaliteten på de produkter ditt företag producerar.

Oftast reduceras kostnaderna med:

Inköp av råvaror till lägre kostnad;
Ingå avtal med leverantörer i din region;
Minska storleken;
Minska utgifter för hushållens behov.

Analysera alla kostnader noggrant, det kommer definitivt att finnas något som kan reduceras till ett minimum.

Steg 4. Stimulera försäljningen.

Det finns många alternativ här. Välj bland de som passar ditt företags verksamhetsområde.

Om du har ett handelsföretag, håll en rea om du producerar något, erbjuda förmånliga villkor till dina potentiella kunder, utfärda rabattkort och så vidare.

Steg 5. Optimera finansiella flöden.

För att göra detta kan du utföra en hel rad aktiviteter:

Skapa register för alla betalningar;
Upprätta rabatter för kunder som köper varor kontant;
Minska villkoren för handelslån;
Kontrollera tillgången på medel varje dag;
Öka din inkomst genom att sälja utrustning du inte använder.

Steg 6. Vi omstrukturerar skulder till borgenärer.

Detta är ett mycket viktigt steg i anti-krisåtgärder. Du kan omstrukturera din skuld genom att använda avbetalningar, komma överens om fullständig skuldavskrivning eller byta ut skuldförbindelser mot värdepapper.

Anti-kris personalhantering

Personalhantering i kristider identifieras som en separat verksamhet. Sådana händelser kan faktiskt kallas en hel vetenskap.

Det viktigaste målet med dessa aktiviteter är att hålla företaget livskraftigt utan att förlora kvalificerad personal.

Personalhanteringsåtgärder mot kris löser följande problem:

Bilda en grupp specialister som kan anpassa företaget till nya förutsättningar;
De behåller den mest värdefulla personalen: människor som har gjort det maximala bidraget till företagets utveckling;
De minskar inte bara personalen, utan för in personalen i en rationell struktur;
Minska eller helt eliminera spänningar i teamet och misstro mot chefer.

Den viktigaste punkten som garanterar en effektiv personalhantering är den korrekt valda personalpolicyn.

Anti-kris personalpolitik är indelad i flera huvudtyper:

Aktiv typ. Ledningen har fullständig information och kan förutsäga utvecklingen;
Passiv typ. Personal och chefer agerar inte enligt en tydlig plan, utan försöker helt enkelt eliminera konsekvenserna av krisen;
Förebyggande typ. Kännetecknas av att ledningen inte har metoder för att påverka situationen;
Jet typ. Ledningen är engagerad i allmän observation och kontrollerar endast individuella symptom på krisen.

Metoder för att arbeta med personal i anti-krishantering

Låt oss titta på de vanligaste metoderna nu.

1. Påtvingade organisatoriska förändringar.

Ett dyrt och oönskat företag. Användningen är motiverad endast när du har akut tidsbrist. Dess kärna är en global minskning av jobben.

2. Adaptiva förändringar.

Konflikter i ett team löses med kompromisser, affärer etc. Denna teknik används när förespråkare för förändring inte är chefer, utan vill introducera något nytt.

3. Kristeknik.

Om chefen förstår att en kris inte kan undvikas, vidtar han följande steg:

Övertygar anställda om att en kris inte kan undvikas;
Positionerar sig som räddare i händelse av en kris.

4. Motståndskontroll.

I kristider förändras personalens motstånd mot ledningsstöd. Din uppgift i den här situationen är inte att bekämpa människor, utan att förhindra panik.

För att identifiera personal som visar stort motstånd mot implementeringen av anti-krisprogrammet och därför kan skapa spänningar i teamet, används följande tekniker:

De erbjuds andra tjänster inom andra strukturella divisioner;
Utföra ;
Erbjudande ;
De erbjuder.

Resultatet är följande: anställda måste se att ledningen har kontroll över situationen och inte tillåter negativa konsekvenser.

Det finns flera metoder för detta:

Låt alla anställda veta att du har kontroll över situationen;
Välj ett team att arbeta i en kris: varje person bör vara upptagen och förstå att han deltar i att korrigera situationen;
Få inte panik eller reagera våldsamt: anställda kommer att göra detsamma;
Sakta ner när du går: detta ger arbetarna förtroende för att chefen är lugn och vet vad de ska göra.

Finansiell hantering mot kris

En krissituation kan uppstå i vilket skede som helst av ett företags verksamhet. I ekonomiska termer tar de sig uttryck i att skatterna växer och det finns förseningar i skattebetalningarna. Alla dessa situationer är förebud om efterföljande funktionshinder.

Principer för finansiell hantering mot kris:

1. Ökad beredskap för kränkningar av företagets ekonomiska balans.

Den ekonomiska situationen i organisationen är mycket instabil. Det reagerar inte bara på påverkan av externa, utan också interna faktorer. Ekonomichefer måste vara beredda på sådana förändringar, som kan inträffa när som helst.

2. Diagnos av krisfenomen i ett tidigt skede.

Detta gör att du kan ansluta alla möjligheter att neutralisera dem i tid.

3. Snabb reaktion på krishändelser.

Varje krisfenomen kan inte bara expandera, utan också ge upphov till andra. Därför, ju tidigare anti-krismekanismen aktiveras, desto mer sannolikt är det att den finansiella balansen kommer att återställas.

4. Anslutning effektiva former omorganisation av företaget.

Om organisationens ekonomiska tillstånd inte tillåter den att stoppa krisen med interna reserver, är det nödvändigt att använda extern hjälp, vilket manifesterar sig i form av omorganisation. Det kan genomföras innan företaget eller under det.

5. Organisationens reaktion i enlighet med graden av verkligt hot.

Mekanismer för att neutralisera krisfenomen måste stå i proportion till nivån på deras verkliga hot. Annars får du antingen inte önskad effekt eller tvärtom får du för allvarliga kostnader.

Stadier för att återställa den finansiella stabiliteten i ett företag

För att återställa företagets finansiella stabilitet måste du utföra följande steg:

1. Återställ solvensen.

Detta är den mest akuta uppgiften att stabilisera företaget. Betalningar görs på alla skuldförbindelser, vilket hjälper till att undvika konkursförfaranden. I en sådan situation skär de bort allt onödigt: de minskar nuvarande behov, minskar resekostnader och så vidare.

2. Återställ finansiell stabilitet.

Detta kan göras på kort tid om du vidtar ett antal åtgärder som:

Minska ledningspersonal;
Sluta producera olönsamma produkter;
Minska vissa supporttjänster;
Undvik program som finansieras av ditt företags vinster.

3. Vi tillhandahåller finansiell stabilitet under lång tid.

För att göra detta går vi tillväga enligt följande:

Introducera nya typer av produkter som kan konkurrera på marknaden;
Öka kvaliteten på dina produkter och förbättra deras konsumentegenskaper;
Minska betalningsvillkoren för produkter du levererar till andra;

Om företagets finansiella stabilitet säkerställs under lång tid, kommer detta att minska attraktionen för kreditfonder.

Hur man gör ett företag motståndskraftigt mot kriser

Det är alltid mer effektivt att förebygga problem än att lösa dem senare. Detta är en enkel sanning och alla vet den, men alla följer den inte.

Det är också relevant vid en kris i ett företag. Därför kommer vi att ge flera rekommendationer för att förhindra uppkomsten av krisfenomen.

1. Diagnostisera krisfenomen.

Var uppmärksam inte bara på korrektheten i rapporteringen, utan analysera den också. Om du gör detta med jämna mellanrum och försiktigt kan du se tecken på en krissituation innan problemet behöver åtgärdas. Du kan vidta nödvändiga åtgärder omedelbart, snarare än att vänta på att åskan ska slå till.

2. Kontakta en krishanterare.

Om situationen redan är allvarlig, försök inte fixa den själv. Det är inte ett faktum att du kan fixa det, men du kommer definitivt att göra det värre. Ta hjälp av en specialist som kommer att analysera situationen, utveckla en handlingsplan och optimera dina kostnader. Detta kommer att undvika stora förluster.

3. Starta anti-krismekanismen i tid.

Om symtomen precis har dykt upp, dröj inte med att svara. Låt inte saker hamna i en katastrofal situation. Många negativa processer kan neutraliseras om de görs i tid.

Ett exempel på att ta ett företag ur en krissituation

Låt oss som exempel ta en situation som uppstod för flera år sedan i en stor hushållsapparatkedja. Vi kommer att prata om företaget Eldorado.

Företagets skuldförbindelser översteg 15 miljarder rubel. Organisationens rykte skadades kraftigt, stora leverantörer bröt kontrakt och bankorganisationer började kräva brådskande återbetalning av alla lån.

Stora ekonomiska förluster undveks genom att en internationell investeringsgrupp gav ut ett lån på ett mycket stort belopp. Sedan köptes den kontrollerande andelen ut från den tidigare ägaren, och den nya ägaren började genomföra en uppsättning anti-krisåtgärder.

Till exempel har personalkostnaderna sänkts kraftigt. I synnerhet sänktes lönerna till ett minimum, bonussystemet avskaffades helt och ledningsnivån halverades. Åtgärderna är förvisso tuffa, men de gav resultat företaget tappade bara 1 % av försäljningen.

Men betydande misstag gjordes också: ett stort antal erfarna anställda vägrade helt enkelt att arbeta under de nya förhållandena, och verkligt kvalificerade specialister gick förlorade. Som ett resultat har många seriösa konkurrenter dykt upp.

Av detta kan vi dra slutsatsen att åtstramningsregimen för anställda framkallar helt oönskade fenomen. Ändå bör tillvägagångssättet vara mer flexibelt.

Företag som erbjuder krishanteringstjänster

Att leda ett företag i en krissituation är en komplicerad procedur. Hur effektivt allt kommer att gå beror till stor del på specialisterna som utvecklar och implementerar de nödvändiga processerna.

Vi uppmärksammar dig på en kort översikt över företag som erbjuder tjänster på hög professionell nivå:

BusinessHelper.

Företaget är verksamt i alla regioner i landet och ägnar sig åt managementkonsultverksamhet. Genomför en djupgående diagnostik av företaget och tar hänsyn till alla specifika egenskaper hos en viss organisation.

Navigator-Konsult.

Företaget har funnits på marknaden i 14 år. Alla företagsspecialister är certifierade och har lämpliga certifikat. Bolaget erbjuder sina kunder revisions-, konsult- och värderingstjänster.

RESTCONSALT.

Specialiseringen av detta företag är och.

Det erbjuder följande utbud av tjänster:

Krishanteringstjänster;
Tjänster för att stödja verksamheten vid anläggningar;
Mäklar- och revisionstjänster.

Slutsats

Sammanfatta. Tack vare kompetent krishantering kan du framgångsrikt övervinna en svår situation i ett företag. Även om ditt företag inte har tillräckligt med kontanter kan problemet lösas.

Och jag skulle vilja uttrycka mina önskemål till våra läsare: låt ämnet som vi diskuterade idag inte beröra, och låt informationen som erhålls från artikeln helt enkelt fungera som teoretiskt material.

Nesterov A.K. Utveckling av företag i kristider // Nesterov Encyclopedia

En ekonomisk kris är ett mycket smärtsamt tillstånd för ekonomin och affärsenheter. Krisen och dess konsekvenser påverkar främst landets befolkning och företag. Om en kris drabbar ett företag förlorar det möjligheten att utvecklas stabilt och producera produkter och tjänster.

Kris koncept

En kris bör förstås som en kraftig störning av den befintliga balansen, förstörelsen av ekonomiska förbindelser eller deras dåliga tillstånd och den kritiska situationen för majoriteten av landets befolkning och industri.

Särskiljande drag kris – brist på tid att fatta beslut. En sådan begränsning påtvingas av företagets negativa tillstånd i en kris och behovet av en brådskande lösning på alla problem som uppstår. Annars förvärras krisläget.

Det är uppenbart att ledning av ett företag i ett kristillstånd endast kan sluta med att antingen framgångsrikt övervinna krisen eller företagets kollaps.

Inom mikroekonomi används begreppet "företagskris" (eller "företagskris") flitigt. I allmänt accepterad mening betecknar det processer som hotar företagets fortsatta existens på marknaden. Dessa processer kan helt enkelt vara mindre ingrepp i produktionscykeln, eller relationer med motparter, vilket i slutändan kan leda till att företaget likvideras.

I kärnan är en kris en oplanerad och oönskad process, som, även om den inte kan vara för evigt, kan bromsa ett företags verksamhet eller till och med leda till konkurs. Det senare beror på exakt vad som skadades inom företaget av krisen. Om allvarlig skada orsakas av företagets huvudsakliga kärnverksamhet, kommer dess vidare öde sannolikt att vara förutbestämt.

Men en kris leder inte till en likvidation av ett företag så fort den uppstår. Det kan utvecklas snabbt eller långsamt, men i alla fall från början av krisen till dess logiska slut, d.v.s. övervinna eller konkurs, går en viss tid. Det är sant att man bör skilja mellan början av krisen och ögonblicket när den upptäcktes på företaget. När allt kommer omkring kan det mycket väl gå mer än en dag eller till och med flera veckor mellan dessa ögonblick.

Därför är en kris vanligtvis uppdelad i flera delar - stadier som kännetecknar olika grader av skada på företaget, och där det är nödvändigt att vidta olika åtgärder för att övervinna den. I stora drag kan krisen delas in i fyra stadier. Här är deras korta beskrivning:

1. Potentiell kris:

Om en kris identifieras i detta skede är detta det mest fördelaktiga alternativet för företaget, eftersom detta ännu inte är en riktig kris, utan bara en som förväntas i framtiden. I det här fallet får företaget en unik chans att förhindra en omedelbar kris genom att vidta åtgärder för att förhindra den. För att i förväg avgöra risken för en kris är det åtminstone nödvändigt att ständigt upprätthålla strikt kontroll över inkomster och utgifter och snabbt minska sidokostnader som inte längre är nödvändiga för att fortsätta produktionsprocessen.

2. Dold kris:

I detta skede finns redan krisprocesser inom företaget eller kommer att påbörjas inom en mycket snar framtid. De inträffar dock långsamt och kan inte fastställas av en standarduppsättning hanteringsåtgärder för att upptäcka dem. För att klargöra krisens natur, möjliga åtgärder för att övervinna den och utarbeta en plan för genomförandet av dessa åtgärder, är det nödvändigt att använda speciella tekniker och expertbedömningar. Med andra ord måste företag använda speciella tekniker för att tidigt upptäcka krissituationer.

3. Akut överkomlig kris:

Detta skede kännetecknas av en verklig känsla hos företaget av de negativa konsekvenserna av krisprocessen och en katastrofal brist på tid att vidta åtgärder för att eliminera dem. Med tiden är arsenalen av möjliga aktiviteter uttömd, liksom tillgången på tid i sig. Samtidigt ökar ständigt kraven på effektiviteten av vidtagna åtgärder. I detta skede mobiliseras företagets alla interna reserver i en ökande spiral: först sätts de minst inblandade i produktionssektorer (butiker, avdelningar, resurser etc.) till handling, sedan vänder företagets huvudkrafter. kommer. I slutändan är alla tillgängliga reserver för att övervinna krisen uttömda. I detta skede finns det fortfarande en möjlighet att hantera krisen, eftersom interna reserver bör vara tillräckliga för att övervinna krisen. Men på grund av att alla åtgärder måste vidtas under en mycket begränsad tidsperiod kan effekten av de vidtagna åtgärderna bli otillräcklig, och då kommer krisen inte att övervinnas och går in i sitt slutskede.

4. Akut oöverstiglig kris:

Om akut kris misslyckades med att övervinna, sedan börjar dess sista del, som slutar i likvidationen av företaget. I detta skede överstiger kraven för att övervinna krisen avsevärt företagets kapacitet, och det är inte längre möjligt att övervinna krisen. Denna situation uppstår på grund av frånvaro eller otillräckligt antal vidtagna åtgärder, brist på tid för att åtgärderna ska få effekt eller kraftigt ökade negativa kriseffekter.

Ungefär så utvecklas krisen i de flesta företag. Men det finns tillräckligt med exempel när det fanns fler stadier av kris på grund av olika mellanstadier. Till exempel, i många företag, efter slutet av den tredje etappen av krisen, fanns det en tillfällig illusion av att övervinna den, som kunde vara i flera månader, men sedan försämrades saker så kraftigt att företaget på några dagar gick i konkurs.

Kommer 1998 års krisscenario att upprepa sig?

Ryssland har alltid skilt sig från de flesta länder i nästan alla avseenden.

Under de senaste 16 åren har den strategiska inriktningen för utvecklingen av det ryska nationella ekonomiska systemet varit att öka nivån och livskvaliteten för varje medborgare, varje familj. Idag kan vi objektivt tala om uppfyllandet av de angivna strategiska målen: tillväxten i levnadsstandarden uppskattas till ungefär 10-faldig.

En annan inriktning under samma period var att öka produktionens konkurrenskraft både på den inhemska och globala marknaden. Denna fråga fortsätter att prioriteras, eftersom det fortfarande finns utrymme för förbättringar.

Om vi jämför den nuvarande situationen med 1998 års kris är det nödvändigt att notera två aspekter som är karakteristiska för 1998 års kris som saknas idag.

1. Budgetunderskott och växande statsskuld. Ett stort beroende av investeringar i högavkastande statsskuldsåtaganden, med andra ord spekulation i fonder, spelade också in.

2. Utebliven betalningskris. Bristen på medel hos företag har lett till uppkomsten av stora eftersläpande skatter, och detta har lett till misslyckade försök att stabilisera den finansiella situationen som regeringen gjort. Men kapitalflykten utomlands var mycket viktigare. När allt kommer omkring, om pengar ständigt lämnar landet i stora mängder, var får företagen dem då? Därför måste staten strikt motverka utflödet av kapital och involvera brottsbekämpande myndigheter så att vår ekonomi kan utvecklas stadigt. Det viktiga här är den avgörande förstärkningen av finans-, valuta-, skatte- och tullkontrollen.

3. Användning av byteshandel vid reglering av förpliktelser. Detta orsakades av krympningen av penningmarknaden 1993–1997. på grund av avledningen av pengar från produktionen till GKO-OFZ-marknaden. Naturligtvis kompenserades bristen på likvida medel för betalning genom att använda mindre likvida medel. Samtidigt gjorde befintliga ekonomiska band som uppstod redan under sovjetperioden det möjligt för byteshandel att existera under så lång tid och säkerställde hållbarheten i dess användning. Ingenstans i världen har byteshandel använts i en sådan utsträckning som i Ryssland. I en bytesaffär överstiger värdet av de utbytta varorna avsevärt deras verkliga värde. Om kostnaden för en produkt är mycket hög, är det mer lönsamt för ett företag att köpa den genom utbyte, samtidigt som priset på produkten ökar för att uppnå det önskade prisförhållandet.

4. Strukturell kris. Under hela reformperioden på 90-talet drabbades Ryssland av en enorm industriell nedgång. Åren 1993–1994 nedgången var mycket stark och avtog först 1995 och 1996–1997. Nedgången i produktionsnivåerna skedde i ganska långsam takt, men 1998, på grund av finanskrisen, intensifierades nedgången kraftigt. Men detta hände olika i olika branscher. Den huvudsakliga riktningen för nedgången var minskningen av produktionen av högförädlade produkter. Samtidigt skedde en tydlig tillväxt av lågvärdesindustrier, främst exportinriktade utvinningsindustrier. Samtidigt var skillnaden mellan priserna på världsmarknaden och de inhemska priserna mycket stor, och mer än en förmögenhet gjordes på detta.

5. Kris inom jordbrukssektorn. Jordbrukssektorn, efter att ha blivit oberoende, kunde inte konkurrera på marknaden på grund av föråldrad utrustning. Men statens vägran att finansiera jordbruket spelade en ännu större roll: om finansieringen hade fortsatt, åtminstone under en tid, kunde kollektiva och statliga jordbruk, efter att ha fått rätten att självständigt komma in på marknaden, köpa ny utrustning och förbättra kvaliteten på deras Produkter.

Bland orsakerna till den strukturella förändringen i ekonomin kan enligt min mening följande identifieras:

1. En minskning av statliga försvarsorder med cirka 70 %, i total avsaknad av väl fungerande omställningsprogram för olika militärindustriella komplexa företag, vilket orsakade cirka en fjärdedel av den totala produktionsnedgången. Faktum är att det kan representeras så här: staten sa "producera produkter för offentlig konsumtion, men vi bryr oss inte om hur du kan göra det." Det är omöjligt att producera konsumtionsvaror av hög kvalitet med hjälp av utrustning för tillverkning av vapen.

2. Minskningen av investeringsprogrammet stod för ca 15 % av den totala produktionsminskningen. Kapitalinvesteringar i ekonomin 1992–1993 minskade med 60 %.

3. På grund av Sovjetunionens kollaps skedde en kraftig minskning av utbudet av produkter till de tidigare socialistiska länderna och de tidigare republikerna i Sovjetunionen. Detta skedde delvis för att dessa länder väldigt gärna ville känna sig oberoende av "storebror".

4. På grund av en liten nedgång i levnadsstandarden minskade befolkningens solvens, och svårigheter uppstod med försäljningen av färdiga produkter.

5. Ekonomiska och administrativa skäl som uppstod på grund av det kommando- och administrativa systemets kollaps: avbrytande av ekonomiska band, felaktigt beteende hos företag och deras ledning under nya marknadsförhållanden, brist på ny perfekt lagstiftning, etc.

Den makroekonomiska krisen som bröt ut i Ryssland hade en allvarlig inverkan på befolkningen och ekonomiska enheter.

Om man jämför den tidigare krisen med den nuvarande situationen är det uppenbart att Ryssland närmade sig den nuvarande krisen mycket mer förberedd och stabil: det finns ingen stor statsskuld, företag har pengar och byteshandel används inte, betydande förändringar har skett när det gäller strukturen av ekonomin ("Under 2014 stod andelen icke-resursexport (tillsammans med export av tjänster) för mer än hälften av all export - 51,5% ".), jordbruksföretag visade en imponerande tillväxt, livsmedelsimport krävs inte. Följaktligen är den nuvarande krisen långt ifrån jämförbar i omfattning med krisen 1998. Att upprepa 1998 års scenario verkar därför inte vara objektivt motiverat.

Specifikt för företagsutveckling i krisförhållanden.

Situationen som har utvecklats i den ryska ekonomin är mycket komplex och motsägelsefull. Men detta är bara en naturlig process som är karakteristisk för det kapitalistiska ekonomiska systemet. Kriser återkommer regelbundet – varje gång de följs av ekonomisk återhämtning och ekonomisk tillväxt. Detta är lagen.

I allmänhet visar en retrospektiv bedömning att Ryssland, efter att ha svängt av den kapitalistiska utvecklingens "slagna vägar" 1917, återigen måste återvända till den. I en metaforisk mening är denna väg redan ganska igenväxt och har övergått till en liten och smal stig, som nu måste röjas igen. Det är inte ett faktum att det kommer att leda oss till den rovkapitalism som har formats idag i västländer. En förändring i utvecklingsvektorn, en förändring av målinriktningar och en övergång till ett annat ekonomiskt system är möjliga. I allmänhet kunde den antika kinesiska visdomen inte ha kommit vid en bättre tidpunkt: "Gud förbjude att vi lever i en tid av förändring."

I mitten av det andra decenniet av 2000-talet uppnåddes viss framgång i utvecklingen av den ryska ekonomin. Det viktigaste är att moderniseringen av det nationella ekonomiska systemet sker ganska snabbt. Det ryska ekonomiska systemet har fått två grundläggande egenskaper som särskiljer det positivt.

För det första har marknadsinfrastrukturen utformats tillräckligt, statliga myndigheter reglerar den effektivt och ekonomiska enheter använder mer effektivt möjligheter att producera efterfrågade varor, verk och tjänster. För det andra bildades hävstänger för statlig makroekonomisk reglering, som gör det möjligt för staten att reglera enskilda ekonomiska enheters och industriers aktiviteter.

Det är också mycket viktigt att nu alla de viktigaste marknadsekonomiska institutionerna har dykt upp i vårt land. Det är omöjligt att nämna en institution som inte finns i Ryssland. Även om det fortfarande är för tidigt att prata om deras slutliga utveckling.

V.V. Putin, efter att ha kommit till makten, påbörjade omedelbart avgörande aktiviteter: han stärkte statsmakten, satte press på guvernörer och oligarker och moderniserade viktiga sektorer av ekonomin. Allt detta kan inte annat än ha en positiv effekt. Ryssland har en verklig möjlighet att övervinna alla kriser, externa problem och påbörja en dynamisk utveckling.

Marknadsmekanismen är den mest effektiv metod samordning av företagsverksamhet. Det hjälper till att "förstå" komplexa ekonomiska relationer och få tillförlitlig information om en mängd olika behov, varor och tjänster. Utan att samordna utbud och efterfrågan blir ett företags verksamhet betydligt mer komplicerad. Marknaden tvingar dig att ständigt ansvara för de beslut som fattas, för deras nödvändighet och kvalitet. Om marknadspriserna bestäms av utbud och efterfrågan får producenterna den mest fullständiga informationen om vad de ska producera och i vilken kvantitet. Marknaden inför inslag av konkurrens i resursfördelningen och i investeringspolitiska frågor både inom ett företag och inom hela landet.

Men marknaden har också negativa sidor. Eftersom det är ett oförutsägbart system kan det inte ge lösningar på långsiktiga sociala och andra problem, det genererar girighet hos entreprenörer och en önskan om konstant berikning, ofta till nackdel för konsumenterna. Entreprenörer börjar ofta manipulera priserna för att öka vinsten, snarare än att förbättra kvaliteten på varor eller minska kostnaderna. Förfalskning av varor, deras kvalitet, konstgjorda brister etc. Dessa är också karaktäristiska egenskaper för marknaden. Och en analfabet konsument kanske inte kan skilja en falsk från en riktig produkt. Dessutom kan felaktig samordning av marknadsrelationerna leda till överproduktion, frekventa konkurser som uppstår av en rad anledningar, såsom oförutsedda förändringar i konsumenternas efterfrågan, en kraftig förändring av motparternas solvens m.m. I huvudsak genererar marknaden okontrollerbara processer inom ekonomin, vilket ökar de negativa konsekvenserna av större och mindre kriser.

Efter krisen i augusti 1998 övervinner Ryssland snabbt sina konsekvenser. Den ekonomiska tillväxten började 1999 och fortsatte under efterföljande år. År 2015 hade de ryska företagens konkurrenskraft ökat avsevärt, deras finansiella ställning hade förbättrats och efterfrågan på inhemskt producerade produkter hade ökat avsevärt, vilket ledde till en ytterligare ökning av importsubstitutionen.

Den nuvarande situationen i Ryssland har viktiga konsekvenser för den ekonomiska politiken.

För det första svarar ekonomin i vårt land på ett adekvat sätt på makroekonomisk reglering, så den kan användas för att reglera många ekonomiska problem. I en marknadsekonomi är makroekonomisk obalans oacceptabel, och krisen har återigen bevisat att vi är en del av det globala ekonomiska systemet, d.v.s. inkonsekvenser på makronivå kan förvandlas till en ny allvarlig kris.

För det andra är statens huvuduppgift att befria ekonomin från de administrativa bojor som binder den. Idag har förfarandena för att öppna ett nytt företag eller registrera en enskild företagare avsevärt förenklats.

För det tredje måste staten utveckla socioekonomiska institutioner med hjälp av regleringsspakar.

För det fjärde finns det ett krav på att upprätthålla en balans mellan att stödja inhemska producenter och att attrahera kapital i allmänhet, inklusive utländskt kapital. Med andra ord är det nödvändigt att skapa den mest gynnsamma miljön för inhemska och utländska företag. I modern värld Kapitalet har blivit mycket rörligt och länder måste "tävla" om det.

Det finns nu en situation i den globala ekonomin där alla kopierar från alla, från utlänningar till sina konkurrenter. Men detta skapar inte ett sortiment av varor, utan en enorm ansiktslös massa. Därför, för att inhemska konsumenter ska kunna köpa mer inhemskt producerade produkter, måste företag skapa sina egna design- och designidéer.

Men trots den goda dynamiken upplever många företag kriser som i hög grad skadar dem och ofta leder till konkurs. En kris i ett företag eller en kris i ett företag är ett mycket vanligt fenomen i en marknadsekonomi. Å ena sidan sårar de bort ineffektiva företag från den verkliga sektorn, men å andra sidan lämnar de många människor utan jobb.

Företagsledning i kristider.

Det finns flera synpunkter på hur man styr ett företag i en kris. Vissa anser att anti-krisåtgärder bör vidtas först när hotet om konkurs blir verkligt, d.v.s. i krisens slutskede. Samtidigt utesluter de att diagnostisera det i de tidiga stadierna och uppmärksammar "behandlingen" av krisen. I princip har detta synsätt en existensrätt. I mycket små företag är det mycket enkelt att implementera. Här är det bara viktigt att inte missa det ögonblick som är lämpligt för att vidta åtgärder för att rädda företaget. Ett enkelt exempel på sådana åtgärder kan vara den tillfälliga inskränkningen av all verksamhet i ett företag om vi talar om några externa orsaker till en kris som inte är beroende av ledningen.

Men i de flesta fall anses detta tillvägagångssätt vara oacceptabelt. Till exempel, i sin bok, professor Utkin E.A. skrev: "Ett sådant tillvägagångssätt är som att "sätta vagnen framför hästen." en hanteringsmekanism för att eliminera problem innan de blir oåterkalleliga."

Men införandet av permanent krishantering på ett företag är till stor del resultatet av dålig "effektiv ledning". Men det finns ett antal skäl som inte direkt beror på ledningen. Det är dessa du bör ägna stor uppmärksamhet åt och förhindra utvecklingen av krisen i de tidigaste skedena, om den påverkar företaget. Om "kris" översätts från grekiska som "sjukdom", då effektiv metod för att skydda företagets "hälsa" kommer att vara användningen av speciella tekniker för att förutsäga en kris långt innan dess omedelbara hot.

De grundläggande principerna för företagsledning i en kris är följande.

Tidig diagnos av krisfenomen i ett företags finansiella verksamhet. Baserat på det faktum att en kris i ett företag är ett hot mot själva existensen blir tidig diagnos en prioritet. Ju tidigare en kris eller möjligheten att den inträffar upptäcks, desto snabbare kan åtgärder vidtas för att förhindra den.

Brådskande reaktion på krishändelser. Varje sådant fenomen växer ständigt som en cancertumör från det ögonblick de inträffar, och påverkar en allt större del av företaget, så i de tidiga stadierna av dess utveckling kommer företaget att ha större möjligheter att förstöra det.

Adekvat reaktion på graden av hot mot finansiell balans. Nästan alltid, när ett företag neutraliserar krisprocesser, investerar ett företag sina finansiella resurser i detta. I detta fall måste mängden investerade medel eller kostnader motsvara hotnivån. Annars kommer det inte att vara möjligt att neutralisera processen om otillräckliga åtgärder vidtas, eller företaget kommer att drabbas av alltför stora förluster om mer medel investeras än nödvändigt.

Fullständig implementering av företagets interna kapacitet för att övervinna krisen. Med andra ord, i kampen mot krisen behöver du bara lita på dina egna styrkor, det finns inga andra allierade.

Faktorer som påverkar krisen i ett företag.

En kris i ett företag uppstår på grund av en diskrepans mellan dess parametrar och olika faktorer. miljö. Dessa faktorer kan delas in i två stora grupper: externa, dvs. oberoende av företagets verksamhet och internt, direkt beroende av dess verksamhet.

Externa faktorer kan delas in i följande kategorier:

1. socioekonomiska faktorer för den övergripande utvecklingen av landet

Stigande inflation;

Instabilitet i skattesystemet;

Instabilitet i reglerande lagstiftning;

Sjunkande inkomstnivå för befolkningen;

Stigande arbetslöshet.

2. andra yttre faktorer

Politisk instabilitet;

Naturkatastrofer;

Försämring av brottssituationen.

Krisens inre faktorer:

1. ledning:

Hög nivå av kommersiell risk;

Otillräcklig kunskap om marknadsförhållanden;

Ineffektiv ekonomisk förvaltning

Dålig produktionskostnadshantering;

Brist på flexibilitet i förvaltningen;

Otillräckligt redovisnings- och rapporteringssystem.

2. produktion:

Osäkerhet i företagets enhet som ett fastighetskomplex;

Föråldrade och uttjänta anläggningstillgångar;

Låg arbetsproduktivitet;

Hög energiförbrukning;

Överbelastning med sociala faciliteter.

3. marknad:

Låg konkurrenskraft för produkter;

Beroende av en begränsad krets av leverantörer och köpare.

Naturligtvis kan alla ovanstående faktorer orsaka en kris i ett företag, men det största inflytandet är ofta ledningen. Det är ledningens ineffektivitet som bör tillskrivas orsaken till företagens ineffektiva verksamhet under marknadsförhållanden. Detta beror på det faktum att många företag inte har en utvecklingsstrategi och är fokuserade på kortsiktiga mål, såväl som chefers låga kvalifikationer. Chefers låga ansvar gentemot ägarna för fattade beslut och för deras resultat spelar också roll. Chefen för ett företag måste vara utbildad inom det finansiella området, ha organisatorisk förmåga och vara föremål för lagbestämmelser som gör honom ansvarig för företagets verksamhet.

Huvudinriktningarna för företagets arbete i kristider.

I en kris bör ett företags policy omfatta följande huvudområden: finansiell analys, produktionsanalys, personalval. Efter en omfattande analys upprättas en plan för den fortsatta utvecklingen av företaget, som avslöjar sätt att lösa alla identifierade problem.

Ekonomiskt läge kännetecknas av flera indikatorer som återspeglar tillgänglighet, placering och användning finansiella resurser företag. Eftersom alla operationer med materiella tillgångar och arbetskraftsresurser alltid åtföljs av utgifter för medel, då avslöjar en analys av ett företags finansiella ställning alla aspekter av dess verksamhet och är den viktigaste egenskapen för dess verksamhet, som också bestämmer dess konkurrenskraft.

Finansiell analys inkluderar följande:

Struktur av tillgångar och skulder;

Analys av fastighetsstatus;

Expressanalys av finansiell ställning;

Tillgångarnas likviditet;

Ekonomisk stabilitet;

Analys av affärsverksamhet, såväl som omsättningen av företagsfonder;

Avkastning på eget kapital och försäljning;

Effekt av finansiell hävstång;

Produktionshävstångseffekten.

Vid analys av dessa avsnitt jämförs ekonomiska och finansiella indikatorer för flera kvartal eller år, d.v.s. deras förändringar över tiden undersöks och tillväxttakten för indikatorerna för den senaste perioden beräknas.

Förutom finansiell analys granskas även hela produktionscykeln. Samtidigt, när man analyserar produktionen av produkter, är det också nödvändigt att undersöka utrustningens tillstånd, tillverkarens teknik, slitage, servicekvalitet och potentiella förbättringsmöjligheter. Då är det nödvändigt att analysera frågor som endast är relaterade till användningen av utrustningen. Dessa är de typer av råvaror som används i företaget, och tillståndet för lager, fastigheter, redovisning och rapportering, förvaltningsorganisation etc.

En av de viktigaste frågorna idag är personalen. Det händer ofta att nästan hela personalen inte har de nödvändiga kvalifikationerna som krävs för modern scen. I detta ingår också arbete med att studera motparter, priser på råvaror och utrustning, möjligheten till oavbruten leverans, uppskjutna betalningar och leverantörernas vilja att fortsätta arbeta i framtiden. Viktigt är också studiet av energiförsörjningsfrågor för företaget.

Efter att en sådan detaljerad analys av företagets verksamhet har genomförts är det nödvändigt att utarbeta en plan eller ett program för att ta företaget ur krisen. Men för att göra det lättare för dig själv att arbeta med denna analys under en kris måste en sådan analys av företagets verksamhet göras kvartalsvis. Med andra ord, genomför ständigt en fullständig analys av alla aktiviteter i hela företaget. Sedan, i händelse av en kris, kommer direktören att ha en detaljerad redogörelse för alla interna angelägenheter i företaget. Dessutom, under förhållanden med brist på tid under en kris, kommer det inte att finnas något behov av att slösa bort den.

Planen måste nödvändigtvis inkludera de faktorer vars agerande ledde till krisen de kommer att behöva neutraliseras först. Den innehåller också en uppsättning åtgärder för att ytterligare ta företaget ur krisen. Det är här skillnaden mellan management as usual och management i en kris börjar. Om de långsiktiga målen under normala förhållanden är att utveckla företaget, och de kortsiktiga målen är att maximera vinsten, så blir det långsiktiga målet i krisförhållanden att återställa finansiell stabilisering, och det kortsiktiga målet är att spara pengar eller maximera dem. Alla åtgärder för att hantera ett företag i en kris bör syfta till att "mobilisera gäldenärsföretagets interna resurser, införa den strikta interna kontrollen och redovisningen, särskilt över kassaflöden."

Kassaflöden är själva pengarna och medel motsvarande dem, eftersom nu ungefär två tredjedelar av alla transaktioner utförs genom ömsesidiga transaktioner och byteshandel. I princip är tillgången på medel eller brist på sådana den viktigaste indikatorn på företagets tillstånd. Penningekvivalenta medel är mängden täckning av ett företags behov av kontanter under en viss period av alla icke-monetära typer av andra resurser i företaget.

Det första steget för att stabilisera den finansiella situationen i en kris är att återställa solvensen, sedan finansiell stabilitet. Och upprätta ekonomisk balans under en lång period. Samtidigt uppnås elimineringen av insolvens genom tuffa åtgärder som aldrig används under normala förhållanden. För det första handlar det om försäljningen av företagets tillgångar. Först de minst viktiga, och sedan de som är direkt relaterade till produktionscykeln. Detta tjänar till att möta det nuvarande ekonomiska behovet, dvs. beloppet av skulder som krävs vid en viss tidpunkt och ränta på dem. Det täcks av kontanter och ömsesidig kvittning och bytestransaktioner som är godtagbara för borgenärer.

Även om ett företags insolvens kan elimineras inom en kort tidsperiod, kan orsakerna som ledde till det kvarstå. Därför är det nödvändigt att återställa företagets finansiella stabilitet. Det första steget på denna väg är att eliminera olönsam produktion, utom i de fall då detta kommer att leda till att hela företaget stängs. Det är sant, ibland är det omöjligt att avveckla någon produktion, eftersom det inte finns några medel för detta, och att sälja det är en ganska lång procedur. På ett stort företag är det också möjligt att ta bort enskilda produktionsanläggningar från sin struktur genom att skapa dotterbolag. Samtidigt upphör finansieringen av nyskapade företag, vilket stimulerar de senares entreprenöriella aktivitet och bidrar till att öka lönsamheten i produktionen och konkurrenskraften.

Att minska nuvarande ekonomiska behov kan också vara en effektiv metod. Detta kan uppnås genom att omstrukturera företagets skulder. Du kan även använda dig av försäljning av skulder till företaget för detta. Eftersom de långfristiga skuldförbindelserna för ett företag i kris förlorar sitt värde för det med utsikten till konkurs, kan de säljas till en viss rabatt för att åtminstone få något av dem.

Ett annat steg för att återställa finansiell stabilitet är att minska bemanningen. Men detta måste göras försiktigt, eftersom överdriven minskning av personalen kan leda till att de återstående anställda kommer att få en kraftig ökning av mängden ansvar och detta kommer att orsaka missnöje bland dem och en minskning av arbetsmotivationen, eftersom deras lön kommer att finnas kvar. det samma. En minskning av eventuella förmåner kommer också att leda till ett minskat intresse för kvalitetsutförandet av ens arbetsuppgifter. Samtidigt kan sänkta löner, men med villkoret om regelbunden betalning, minska sådana risker avsevärt.

Under normala förhållanden eller om risken för en framtida kris identifieras, är det nödvändigt att öka personalens intresse för att utföra sina uppgifter av hög kvalitet. Artikeln av D. Denisova, "The Seller of Happiness", ger en unik trestegspyramid för att öka de anställdas intresse för kvalitetsarbete. "Att motivera anställda innebär att ge dem möjlighet att förverkliga sina livsvärden samtidigt som de arbetar för företagets bästa." Det första steget i pyramiden är själva pengarna. En hög lön är inte alltid ett tillräckligt incitament. Varje anställd vänjer sig snabbt vid det och slutar uppfatta det som en tillräcklig belöning för sitt arbete. Det är här bonussystemet kommer väl till pass. Men du kan inte betala bonusar regelbundet, då börjar de uppfattas som en del av lönen. Bonusar används bäst som ett alternativ till böter, d.v.s. bra arbete belönas och dåligt arbete straffas inte. Exempelvis bonus för att alltid komma till jobbet i tid, under en viss tid jobba felfritt osv. Det andra steget i pyramiden är icke-materiella incitament för anställda för gott arbete. Som ett exempel citerar författaren till artikeln Mirantis-företaget, som introducerade ett system som heter "Cafeteria". Efter utgången av en viss period, enligt ett särskilt rapportkort, tilldelas varje anställd ett visst antal poäng, för vilka han kan välja något från listan över erbjudna förmåner: betalning mobiltelefon, gympass, försäkringar osv. Detta program kan modifieras för att eliminera vissa brister som uppstår i ett enskilt företag, men den allmänna essensen kommer att förbli densamma. Pyramidens tredje steg: en ökning av de anställdas intresse för kvalitetsarbete som inte är beroende av pengar. Detta kan vara genomförandet av någon av hans egenskaper som inte direkt påverkar utförandet av hans arbetsuppgifter, att skapa en gynnsam arbetsatmosfär på företaget, att förbättra de anställdas kvalifikationer på företagets bekostnad kommer också att avsevärt förbättra arbetets kvalitet.

Huvuduppgiften för att leda ett företag i en kris är dess rehabilitering. Därför är det en mycket viktig uppgift att säkerställa ekonomisk balans under en lång period. Här är huvuduppgifterna att utföra följande uppgifter: öka produkternas konkurrensfördelar, öka den monetära komponenten i beräkningar, öka tillgångens omsättning. Först och främst måste du vara uppmärksam på marknadsföringsprogrammet. Med andra ord, redan i en kris, ta reda på hur man gör produkterna mer attraktiva för konsumenterna. Genom att omvandla tillverkade produkter till mer säljbara varor kommer företaget att ge sig själv högre inkomst. Som ett resultat kommer kassaflödet att öka. Det sista i denna kedja kommer naturligtvis att vara en ökning av hastigheten på handelns omsättning. Om det finns efterfrågan måste det finnas tillgång.

Om alla åtgärder för att föra företaget ur krisen har misslyckats, kommer den logiska slutsatsen av företagets kris och dess existens: företaget likvideras.

Definitionen av konkurs är inskriven i art. 2. Federal lag Nr 127-FZ "Om insolvens (konkurs)": "erkänd skiljedomstol gäldenärens oförmåga att fullt ut tillgodose borgenärernas krav på monetära förpliktelser, för betalning av avgångsvederlag och (eller) för betalning av lön till personer som arbetar eller som arbetat enligt ett anställningsavtal, och (eller) att uppfylla skyldigheten att göra obligatoriska betalningar." I artikel 65 i den ryska federationens civillag sägs det att erkännande juridisk enhet konkursdomstolen medför dess likvidation.

Slutsatser

För snart 25 år sedan gick vårt land över till en marknadsekonomi med alla dess för- och nackdelar. Under den senaste tiden har det blivit tydligt att vi följer den rätta vägen, men denna väg är lång och taggig.

Marknaden kan inte vara ett självändamål. Samhället behöver inte bara en marknad, utan en mycket effektiv socialt orienterad ekonomi, mottaglig för innovation och vetenskapliga och tekniska innovationer, som kan ge en hög nivå och livskvalitet för alla delar av befolkningen. Detta är just målet för alla reformer i Ryssland nu.

Att uppnå detta mål, å ena sidan, komplicerades avsevärt av augustikrisen 1998, och den globala krisen 2008 sparades inte (det finns en åsikt att den nuvarande globala krisen bara är konsekvenserna av olösta problem 2008). Men å andra sidan, efter dem, kunde många företag förbättra sina produkter avsevärt och öka sin konkurrenskraft. Det har dykt upp företag som framgångsrikt konkurrerar med utländska företag. De finns i oroliga tider. Detta tvingar många att förbereda sig på det i förväg för att minska eventuella förluster.

Ett företags arbete i en kris eller i närvaro av dess hot är mycket svårare än under normala förhållanden. Det lägger stort ansvar på företagets ledning och kräver höga kvalifikationer av all personal.

Övergången av den ryska ekonomin från en planerad till en marknadsekonomi har visat att den senare är att föredra för konsumenten. När allt kommer omkring var alla produkter som producerades av inhemska företag omedelbart efter Sovjetunionens kollaps inte efterfrågade bland konsumenter som föredrog importerade varor. Efter flera år började våra tillverkare konkurrera med utländska, dessutom kunde de dra landet ur en allvarlig kris. I själva verket blev krisen den drivkraft som vår ekonomi behövde för att börja utvecklas.

Historien om ekonomiska kriser visar tydligt att marknaden i sig inte kommer att lösa alla problem som landet står inför. Krisen driver företag att förbättra ledning och produktion.

Detta är huvuddraget i en marknadsekonomi: den förstör allt som är sjukt inom sig själv, och lämnar bara friska, livskraftiga företag kvar som kan utveckla och producera det som verkligen efterfrågas. Livet för ett företag i en kris är en kamp för just detta liv.

Litteratur

2. Krischefshandbok. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. ”Seller of Happiness” // ”Expert”, nr 34, 2003. sid. 39.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Orsaker till en krissituation. De största problemen med personalhantering i ett krisföretag. Principer, mål och metoder för att hantera mänsklig potential i ett krisföretag. Skapande av en personaltjänst. Personlig bedömning.

kursarbete, tillagd 2004-12-06

De främsta orsakerna till kriser, deras roll i utvecklingen av företaget. Rättsliga åtgärder mot krishantering. Analys av en krissituation med exemplet Firm Neva JSC. Beskrivning av företagets verksamhet. Effektiviteten av åtgärder som vidtagits för att övervinna krissituationen.

abstrakt, tillagt 2017-02-28

Orsaker till en krissituation. Egenskaper för personalledning i ett krisföretag. Personalplaneringssystem. Personal som verktyg för att lösa krissituationer. Diagnostik av ett krisföretags personalledningssystem.

kursarbete, tillagd 2010-12-21

Teoretiska aspekter av anti-kris företagsledning. Analys av egendomens sammansättning, struktur och källor till dess bildande. Bedömning av likviditet, solvens, finansiell stabilitet, företagets lönsamhet. Metoder för att diagnostisera konkurs.

avhandling, tillagd 2010-08-23

Begreppet krishantering och orsakerna till en krissituation i ett företag. Analys av Vostok-Services finansiella ställning. Prognostisera eventuell konkurs för ett företag. Utarbeta en affärsplan för att organisera reparation av hushållsapparater.

kursarbete, tillagd 2012-01-28

Anti-kris personalledningssystem. Innehåll och principer för personalpolitik i en krissituation på ett företag. Förslag till förbättring av ledningens organisationsstruktur. Strategi för att övervinna krisen vid JSC Rudoavtomatika.

avhandling, tillagd 2011-06-08

kursarbete, tillagd 2006-11-24

Hösten 2008 var inte den bästa perioden för landets byggkomplex. En svår fas har kommit, som kommer att testa företagens motståndskraft mot stötar och förmåga att arbeta inte bara på en snabbt växande marknad, utan även under förhållanden med fallande efterfrågan. I detta avseende är åtgärder som vidtagits av inhemska producenter för att upprätthålla affärer under krisen och övervinna dess konsekvenser av praktiskt intresse. Som erfarenheten från ett antal företag visar är det möjligt även under svåra ekonomiska förhållanden ytterligare utveckling, om åtgärder mot kris vidtas i tid.

1. Optimera kostnader

Först och främst bör du tänka på att minska icke-produktionskostnaderna, särskilt de löpande administrativa kostnaderna. "Vi har reviderat ersättningsbeloppet till anställda för mobil kommunikation och användning av personliga bilar, resor och hotellkostnader", säger Kristina Ignatovich, chef för personalledning på Renova-StroyGroup.

En betydande del av företagens löpande kostnader är förknippade med kontorsuthyrning. Här möjlig lösning Det kan handla om att flytta till en mindre lokal eller att samla igenvuxna administrativa strukturer under ett tak. "S:t Petersburg ligger inte långt från Moskva, så vi bestämde oss för att flytta projektförberedelserna till huvudstaden. Det här är mer lönsamt än att upprätthålla ett separat kontor”, så förklarade Natalya Konovalova, chef för presstjänsten för PIK Group of Companies, stängningen av kontoret ”On the Neva”.

I många fall är det lämpligt att flytta över vissa anställda till distansarbete. Till exempel kan planerare, designers, IT-personal, redovisning och vissa andra kategorier av anställda komma till kontoret endast vid behov.

2. Öka effektiviteten

Påtvingad stilleståndstid ger tid att mer i detalj förstå de processer som sker inom organisationen och öka arbetsproduktiviteten. Just nu kan du till exempel testa automationssystem för företagsledning, förbättra kvaliteten på relationerna med kunder, optimera redovisning, ekonomi, logistik och andra processer.

Det kan vara meningsfullt att ompröva prioriteringarna i arbetet inom företagets divisioner. ”På grund av krisen har uppgifterna för grossistcheferna förändrats: nu måste de engagera sig i aktiv försäljning och ägna mer tid åt att hitta nya partners. Tack vare detta har vi ännu inte sett någon betydande nedgång i försäljningen”, säger Elena Smirnova, generaldirektör för Stroykomplekt, en tillverkare av bygg- och ytbehandlingsmaterial.

3. Höj kvalitetsnivån

Idag, när byggvolymerna har minskat, bör man ägna mer uppmärksamhet åt dess kvalitet. ”Projekt som ännu inte har satts i produktion kommer noggrant att slutföras i en lugn atmosfär. Nu finns det ingen anledning att stressa fram och tvinga fram händelser, som det var under perioden med marknadstillväxt. För stabila branschdeltagare är detta ett mycket bekvämt tillfälle att analysera och korrigera tidigare misstag och förbättra kvaliteten på framtida förslag”, säger Vyacheslav Semenenko, styrelseledamot för utvecklingsföretaget Setl Group.

Idag kan du fokusera på projektering och förprojektarbete, ta hand om godkännanden, med andra ord allt som du tidigare inte hunnit med. I framtiden kommer detta att bära frukt och kommer att göra det möjligt för oss att nå en annan nivå av kvalitet och produktionsvolym.

4. Stödpartners

Det är alltid lättare att övervinna svårigheter, även ekonomiska, tillsammans. Därför utökar många företag idag sina affiliateprogram och säkerställer därmed en stabil försäljningsmarknad för sina produkter.

Till exempel implementerar PROPLEX Group of Companies, en av grundarna av den ryska PVC-profilmarknaden, ett omfattande partnerstödsprogram. ”Vi hjälper våra bearbetare att sätta upp och optimera produktion och försäljning av produkter, utveckla en effektiv annonsstrategi, utbilda personal och hjälpa till med att förbereda anbud. Dessutom garanterar vi tillgången till ett stabilt sortiment och efterlevnad av leveranstider för alla kontrakt, vilket är särskilt viktigt under en kris”, säger Rafik Alekperov, chef för kundtjänstavdelningen.

Uppenbarligen kommer en sådan strategi att tillåta tillverkaren att behålla sin kundbas och minimera oundvikliga förluster.

5. Delta i anbud

Tyngdpunktsförskjutningen från kommersiellt till offentligt byggande medför behov av en mer uppmärksam inställning till frågan om deltagande i anbud. Det är nödvändigt att noggrant studera mekanismen för att utföra sådana förfaranden, såväl som befintliga regleringsdokument. Tillverkarnas hjälp, som redan har nämnts ovan, kan vara till stor hjälp i denna riktning.

"Vi utvecklade ett speciellt stödprogram för bearbetningspartners i PROPLEX Group of Companies som deltog i anbud redan i september 2008, och idag har det bevisat sin effektivitet", konstaterar Rafik Alekperov. – Enligt feedback från programdeltagare kan kostnadsoptimering i vissa fall minska produktionskostnaderna med upp till 15 %. Detta sker genom att få ytterligare rabatter, samt öka effektiviteten i produktionsprocessen i enlighet med rekommendationerna från våra specialister.”

6. Utöka verksamhetsområdet

Det är viktigt att inte bara utveckla nya möjligheter för att attrahera kunder, utan också nya verksamhetsområden. Vissa byggföretag som tidigare arbetade på höghusbyggmarknaden utvecklar således nu framgångsrikt låghusbyggande.

”Låghusbyggnadsprojekt är mer likvida i en kris. I ett låghus finns ingen risk för ”oavslutad konstruktion”. Byar kan tas i drift i separata etapper, när några av husen fortfarande är under uppbyggnad”, säger Elena Nikolaeva, ordförande för National Agency for Low-Rise and Cottage Construction (NAMIX).

7. Ge inte upp byteshandel

Likviditetskrisen tvingar oss inte bara att leta efter nya nischer, utan också att återigen vända oss till väl beprövade tekniker. Till exempel uppgav byggföretaget First General Contractor att det istället för pengar är redo att ta emot bilar, utrustning, material och mat från kunder som betalning. "Det är lättare att betala med produkter än med pengar. För det första sparar det på lån, tid att få dem och ränta. För det andra låter vi kunden minska försäljningskostnaderna och öka försäljningsvolymen. Således, agerar på ett byteshandelssystem, sparar kunden två gånger. Vi tar emot våra beställningar”, säger Dmitry Smorodin, generaldirektör för företaget.

Även om byteshandel inte är en idealisk betalningsform är den ganska lämplig för många företag som ett tillfälligt arbetsverktyg.

8. Delta i skapandet av en SRO

Samtidigt som man pratar om krisen har ett annat viktigt ämne för alla byggare bleknat i bakgrunden - frågan om övergången från licensiering till självreglering. Samtidigt försvann inte behovet av att skapa en SRO, utan blev ännu mer uppenbart. Det är till exempel dessa strukturer som skulle kunna organisera gemensamma bytesplattformar för alla marknadsaktörer, utveckla nya finansierings- och prissättningsmekanismer och lösa många andra frågor. Dessutom kommer SROs att minska den administrativa bördan för företag, i synnerhet förenkla förfarandet för att erhålla nödvändig dokumentation för byggandet.

Därför bör lugnet i konstruktionen användas för att intensifiera arbetet med att skapa SROs i olika regioner länder.

9. Skydda personalen

De senaste åren har det talats mycket om den kroniska bristen på personal inom byggbranschen. Många företag mötte dock krisen med massiva uppsägningar. Det är möjligt att viss optimering av personalen är nödvändig, men specialister bör inte tanklöst kastas bort.

"Inom byggandet finns det en kolossal brist på smarta, erfarna människor - byggare, ingenjörer, chefer. Krisen kan påverka företagens öde på olika sätt: vissa kommer att upphöra att existera, medan andra kommer att skaffa lediga specialister och kommer bara att dra nytta av detta, säger Yuri Pogiba, generaldirektör för byggföretaget "Slavs".

Att minska kostnaderna genom att minska erfarna specialister är det enklaste sättet. Detta är dock ett extremt kortsiktigt steg för ett företag som har för avsikt att arbeta i framtiden, och inte lägga all sin tid på att söka personal. Det är osannolikt att det kommer att vara möjligt att återlämna förlorad personal i framtiden: fler insiktsfulla affärskollegor kommer inte att missa möjligheten att anställa arbetslösa yrkesverksamma på förmånliga villkor.

10. Leta efter originallösningar

Optimera kostnader, öka effektiviteten och kvaliteten, stödja partners, utöka omfattningen av aktiviteter, branschintegration, kompetent personalpolicy - allt detta kommer att hjälpa dig att ta dig igenom svåra tider med minimala förluster.

Kanske många viktiga punkter förblev obevakad: frågan är för omfattande för att dra en gräns. Varje ledare har dessutom förmodligen sin egen syn på problemet och sina egna recept för att lösa det. Vissa kommer att köpa mark och byggmaterial som har sjunkit kraftigt i pris, andra kommer att bli av med icke-kärntillgångar; ytterligare andra kommer att hitta nya partners, medan andra kommer att besluta sig för att skapa ett nytt företag. Du bör inte vara rädd för icke-standardiserade lösningar, för det är här verklig framgång alltid börjar.

Så, det viktigaste idag är att inte frysa dina aktiviteter helt, annars finns det en risk att du aldrig "tinar" igen. Visst är det svårt att bygga hus idag, men det är dags att göra långsiktiga planer. Ingen kris har ännu slutat i ekonomisk tomhet: framtidens förnyade marknader tillhör dem som inte är rädda för svårigheter och konsekvent kommer att gå framåt.

Materialet utarbetades av presstjänsten för PROPLEX Group of Companies

Innan vi talar om krishantering är det först och främst nödvändigt att ge en tydlig definition av begreppet "kris", eller mer exakt, i vårt fall, begreppet "ekonomisk kris för en ekonomisk enhet".

Överraskande nog ingen fundamental Sovjetiskt uppslagsverk och Encyclopaedia Britannica, inte heller den specialiserade Modern Economic Dictionary ger en definition av detta grundläggande koncept. Definitionen kan hittas i Dictionary of the Russian Language av S. I. Ozhegov: "en skarp, abrupt förändring i något." Den sovjetiska encyklopediska ordboken ger en liknande tolkning: "en skarp, abrupt förändring i något, ett svårt övergångstillstånd," "en akut svårighet i något, en svår situation." En liknande tolkning ges av Webster's International Dictionary of the English Language: "en vändpunkt på gott och ont", "smärtsam period", "avgörande ögonblick." Alla ovanstående tolkningar motsvarar en av det grekiska ordets betydelser.

Således är en kris, i sin klassiska definition, inte bara en förändring från en positiv trend till en negativ (som vanligtvis uppfattas), utan också vice versa: en förändring från en negativ trend till en positiv (naturligtvis förutsatt att att "förändringen" verkligen är "avgörande", en vändpunktskaraktär, och inte bara är en liten avvikelse från en strikt riktad trend). Sålunda syftar företagsledningens åtgärder, som syftar till att förhindra försämringen av detta företags tillstånd och, naturligtvis, att förbättra det (med början från en viss vändpunkt), faktiskt till att skapa en krissituation i företaget. Denna aktivitet motsvarar en annan betydelse av det grekiska ordet "krshts" - "dom, åsikt, beslut, kritik."

Denna skenbara paradox förklaras av det faktum att varje trend (inklusive negativ) är stabil, i en eller annan grad. Alla försök att störa denna trend (även med de bästa avsikterna) leder automatiskt till en kränkning av stabiliteten och, med största sannolikhet, till en kris. Detta bekräftar det faktum att det huvudsakliga kännetecknet för en krissituation är instabiliteten i dess tillstånd, mottaglighet för yttre och inre påverkan.

R. A. Popov, i synnerhet, skrev: "Kristillståndet i en organisation är en situation där de grundläggande parametrarna - betalningsbalans, produktions- och försäljningsvolymer, personalanställning - är i ett instabilt tillstånd, från vilket det kan dras tillbaka relativt obetydlig inre eller yttre påverkan, vars konsekvens är dess övergång till en annan kvalitet."

Krisbegreppet är ganska mångfacetterat, så det finns ett antal klassificeringar av kris på olika grunder.

1. Efter objekt:

a) ekonomisk;

b) social;

c) politiska osv.

2. Ekonomiska kriser, i sin tur, efter syfte:

a) Makroekonomisk;

b) mikroekonomisk (kris för en ekonomisk enhet);

c) blandad.

3. Kriser för en ekonomisk enhet i sin tur på djupet:

a) "Kris för ägare" - kännetecknas av en försämring av den finansiella och ekonomiska situationen, som ännu inte har påverkat avvecklingen med borgenärerna. Med andra ord får företagets investerare inte den förväntade inkomsten - den är mindre än inkomstbeloppet från någon annan alternativ källa som används som jämförelsegrund.

b) "kris för borgenärer" - kännetecknad av att borgenärernas fordringar tillgodoses i förtid eller delvis. Men i det här fallet är företaget fortfarande en självständigt verksam affärsenhet, som leds av ägaren genom inhyrd ledning;

c) "lagstiftning" - inträffar efter att skiljedomstolen inlett ett konkursförfarande mot gäldenärsföretaget, B I detta fall omfattningen av förvaltningens inflytande från företagets ägares sida begränsas i lag för att skydda borgenärens intressen.

Vissa forskare identifierar samma stadier, men begreppet "kris" har felaktigt ersatts av ett annat begrepp - "konkurs": acceptabel konkurs, kritisk konkurs, katastrofal konkurs.

En liknande klassificering av kriser i en ekonomisk enhet efter djup ges av N. Tom och I. Katz:

a) likviditetskris - en verklig förlust av solvens, brådskande åtgärder är nödvändiga, annars kommer företaget att tvingas lämna marknaden;

b) framgångskris - kännetecknad av en tydlig negativ avvikelse från det faktiska tillståndet från det planerade (till exempel när det gäller försäljning, kassaintäkter, vinst, lönsamhet, etc.);

c) strategikris - störningar uppstår i företagets utveckling, potentialen för framgång minskar och skyddsförmågan i konkurrensen försvagas, även om företagets position för tillfället (framgångssituationen) kan verka ganska tillfredsställande. Det framväxande gapet mellan sannolika och önskade resultat kan endast täppas till genom att ändra det tidigare eller anta en ny inriktning (till exempel inträde på nya marknader, teknisk innovation), en process som vanligtvis tar många år.

I väst (Booth, 1993; Kouzmin och Jarman, 1992; Selbst, 1978) brukar krisen delas in i:

krypande kris ("CreepingCrisis");

rutinkris ("Rutiniserad kris");

oväntat

fullständigt hot ("Helt oväntat plötsligt hot").

4. Kriser för en ekonomisk enhet, beroende på organisationens utvecklingsstadium:

a) ledarskapskris - inträffar i slutet av det första steget i utvecklingen av en organisation "utveckling baserad på kreativitet", när det finns ett akut behov av att formalisera de viktigaste idéerna, funktionerna och verksamhetsområdena;

b) autonomikris - markerar slutet på det andra stadiet av utvecklingen av organisationen "utveckling baserad på ledarskap", när graden av byråkratisering av organisationen överstiger den acceptabla nivån;

c) kontrollkris - fullbordar det tredje steget av "utveckling baserad på delegering" och kännetecknas av dålig ledning (kontroll) av organisationen, följt av ett nytt stadium av den evolutionära utvecklingen av organisationen - "utveckling baserad på samordning", vilket enligt författaren är lämpligast tid att genomföra strukturella reformer;

d) gränskris - uppstår när utveckling baserad på samordning helt uttöms och organisationen står inför hotet om upplösning i separata strukturella enheter, nästa steg - "utveckling baserad på samarbete" - blir en väg ut ur denna situation;

e) en kris av psykologisk trötthet och tillit - är det sista krisfenomenet i en organisations utvecklingsprocess, följt av antingen organisationens död eller dess övergång till ett kvalitativt nytt tillstånd - en "dubbel struktur" baserad på "vanor" ” (för att utföra dagligt rutinarbete) och ”reflektioner” (för strategiskt nya aktiviteter och personlig andlig berikning).

5. Varaktighet:

a) kortsiktigt;

b) Medellång sikt.

c) långsiktig;

d) extra brådskande.

6. Av naturen:

a) cyklisk (systematisk, regelbunden);

b) osystematisk (oregelbunden).

7. Cykliska kriser är också differentierade beroende på cykelns varaktighet:

a) korta cykler ("Kitchin-cykler") - en period på 3 år och 4 månader;

b) genomsnittliga cykler ("Juglyar cykler") - en period på 10 år;

c) långa cykler ("Kondratiev-cykler") - en period på 48-55 år.

8. Till karaktären (enligt A. A. Bogdanovs teori):

a) "konjugativ" - anslutande;

b) "disjunktiv" - delning.

9. Till karaktären (enligt Yu. V. Yakovtsevs teori):

a) kriser som föregår ett nytt steg i utvecklingen av systemet;

b) kriser före dödsfallet, systemets kollaps.

a) negativ - en förändring från en positiv trend till en negativ;

b) positiv - en förändring från en negativ trend till en positiv.

11. Beroende på graden av ömsesidigt beroende:

a) oberoende;

b) matchning;

c) interagerar.

12. Efter täckning:

a) Kriser i enskilda system;

b) strukturella kriser.

I vårt fall, när vi talar om krishanteringssystemet, kommer vi att begränsa forskningsområdet till en av de mest typiska typerna av kris: den negativa ekonomiska krisen för en specifik ekonomisk enhet.

Krissituationer uppstår i alla skeden livscykel företag. Varje efterföljande fas av livscykeln blir möjlig endast som ett resultat av att övervinna framväxande krisfenomen. Annars kan den traditionella sekvensen av utvecklingsfaser störas på grund av en marknadsnedgång, nedläggning av ett företag eller överlåtelse till en ny ägare.

När du hanterar krisutveckling bör följande funktioner beaktas:

Förhållandet mellan kvantiteten och styrkan av initiala ekonomiska fenomen;

Graden av inflytande av tillgångar i den yttre och inre miljön;

Intensiteten i processen för uppkomsten av mellanliggande ekonomiska fenomen;

Betydelsen av varje faktor i företagets tillstånd specifikt för ett visst företag och en given sektor av ekonomin.

Krishantering är strategisk till sin natur och bör baseras på användningen av balanserade och välgrundade strategier. I den ekonomiska litteraturen finns det ett ganska stort antal definitioner av strategi, olika till sin natur och som speglar filosofiska, processuella, beteendemässiga, effektiva, strukturella och andra aspekter av denna kategori. Den vanligaste definitionen är att strategi är en långsiktig utveckling av ett företag, ett sätt att uppnå långsiktiga mål som företaget självständigt bestämmer för sig själv, chefen använder sina egna tankar inom ramen för sin policy. Vi kan säga att strategin:

Ger en definition av de huvudsakliga riktningarna och sätten att uppnå målen för företagets överlevnad och utveckling på lång sikt baserat på att koncentrera ansträngningarna på vissa prioriteringar;

Det är ett sätt att etablera interaktion mellan ett företag och den yttre miljön;

Den är utformad på basis av generaliserad, inte alltid fullständig och tillräcklig information;

Ständigt förfinad i aktivitetsprocessen, vilket underlättas av etablerade återkopplingsförbindelser;

Har en sammanhängande intern struktur;

Det är grunden för utvecklingen av strategiska planer och projekt;

Det är huvudinnehållet i den högsta ledningens verksamhet.

De vanligaste strategierna som används i näringslivet kallas generella strategier. Det finns tre huvudtyper av allmänna strategier:

1) tillväxtstrategi - baserad på att öka omfattningen av företagets aktiviteter. Tillväxtstrategin kräver hållbara konkurrensfördelar och är mycket effektiv på snabbväxande marknader;

2) stabilitetsstrategi - representerar ett fokus på befintliga typer av aktiviteter, såväl som bevarandet av produktsortimentet som säljs på traditionella marknader;

3) minskningsstrategi - används i de fall där ett företags traditionella aktiviteter på traditionella marknader blir omöjliga.

Allmänna tillväxtstrategier speglar tre olika tillvägagångssätt för företagstillväxt och är förknippade med förändringar i tillståndet för en eller flera av följande element: produkt, marknad, industri, företagets position inom branschen, teknologi.

Den första gruppen av generella tillväxtstrategier består av koncentrerade (intensiva) tillväxtstrategier, som används om företaget inte helt har uttömt sina förmågor som är inneboende i dess nuvarande produkter och marknader. Denna grupp inkluderar:

En strategi för djup penetration på marknaden, som består av att upprätthålla en konstant krets av konsumenter och sälja dem samma utbud av varor genom att öka antalet köpare, att locka konkurrenters köpare till sin sida. Fördelen med denna strategi är koncentrationen på en produkt, en marknad, en teknologi, genom hela produktionsprocessen;

Försälj- används ofta under geografisk expansion, när försäljningen börjar med den lokala marknaden, expanderar företaget till regional nivå och verkar sedan på nationell nivå. Dessutom fokuserar denna strategi på att attrahera nya marknader till en befintlig produkt med hjälp av nya distributionskanaler, reklam i olika medier;

Produktutvecklingsstrategi innebär att modifiera befintliga eller skapa nya men liknande produkter som kan säljas till nuvarande kunder genom etablerade distributionskanaler. Huvudtanken är att locka kunder till den nya produkten som var nöjda med de produkter som tidigare erbjöds konsumenterna.

Den andra gruppen är integrerade tillväxtstrategier, som är motiverade i de fall då den bransch där företaget verkar har utsikter till framsteg. Målet med dessa strategier är tillväxt inom industrikedjan. Varianter av integrerad tillväxtstrategi är:

Vertikal integration används när ett företag kan öka vinsten genom att förvärva leverantörer eller distributionssystem eller skaffa kontroll över verksamheten;

Horisontell integration syftar till att stärka ett företags position genom att förvärva kontroll över konkurrerande företags aktiviteter, vilket kan åstadkommas genom sammanslagningar, förvärv och skapandet av joint ventures. Ett sådant förvärv kan ge tillgång till nya marknader, eliminera vissa konkurrenter och göra det möjligt för företaget att uppnå stordriftsfördelar.