AVGÖRANDE ANSTÄLLDAS (ANSTÄLLDA) CYKEL- en teori om anställdas beteende, enligt vilken det förändras beroende på "den anställdes mognad", det vill säga på nivån på hans utbildning, förmåga att ta ansvar, önskan att uppnå några mål, kvaliteten på professionell utbildning, etc.

Det finns MEDARBETARENS LIVSCYKEL:

1. Som en sekvens av huvudstadierna i en anställds arbetsaktivitet: nybörjare, specialist, professionell, konsult

2. Som ett system för att utveckla en "stege" för karriär och professionell tillväxt, skapa ett förfarande för att bedöma de anställdas professionalism, deras beredskap att "flytta" uppför karriärstegen, samt planera tillväxten (eller minskningen) av deras lön.

3. Som en följd av vissa steg-åtgärder i förhållande till en anställd: rekrytering och urval, bedömning, utbildning och utveckling, organisation av hans arbete, förvaltning av hans kultur, hantering av kommunikation där han är involverad, motivation, uppsägning.

ANSTÄLLDA LIVSCYKELhantering är en teknik för att hantera utvecklingen av en anställd, som gör det möjligt att, som ett resultat av ett systemiskt inflytande på honom, ändra nivån på hans "professionella mognad". Metodiken används för att bygga ett karriärdiagram. Det unika med metodiken ligger i möjligheten till dess tillämpning, både från organisationen (och i det här fallet talar vi om ett livscykelhanteringssystem) och för den personliga konstruktionen av en karriär. diagram av en anställd. Samtidigt kan den användas både för att bygga en intraorganisatorisk och (eller) professionell karriär, såväl som ett verktyg för vertikal eller horisontell rörelse

Yrkeskarriär - kännetecknas av det faktum att en specifik anställd i processen för hans yrkesverksamhet går igenom olika utvecklingsstadier: utbildning, inträde i arbete, professionell tillväxt, stöd för individuella yrkesförmågor, pensionering. En specifik anställd kan gå igenom dessa stadier sekventiellt i olika organisationer;

Intra-organisatorisk karriär - täcker successiv förändring av stadier av medarbetarutveckling inom en organisation; implementeras i tre huvudriktningar: Vertikal - det är med denna riktning som själva begreppet karriär ofta förknippas, d.v.s. i detta fall är framstegen mest märkbar. Den vertikala riktningen hänvisar till uppgången till en högre nivå av den strukturella hierarkin; horisontellt - detta innebär antingen att flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller att utföra en viss officiell roll på en nivå som inte har en strikt formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel att fullgöra rollen som chef för en tillfällig arbetsgrupp , program etc.). En horisontell karriär kan också innefatta att utöka eller komplicera uppgifter på den tidigare nivån (vanligtvis med en adekvat förändring av ersättningen).

Jag riktar den här artikeln till ägare, chefer och ledare för projekt1 för utveckling av människor i deras verksamhet så att chefer enkelt och relativt snabbt kan identifiera bristen och överskottet på människor i organisationen, och någonstans förutse "evolution"-kurvan för deras anställda.

Genom att arbeta med många företag, som affärsutvecklingskonsult, ställs jag ofta inför problemet med att utveckla människor inom organisationen. Jag observerar en mängd olika tillvägagångssätt inom detta område, såsom utveckling genom olika utbildningar, genom att gå professionella utvecklingskurser, upprätta personalutvecklingsplaner och skapa utifrån dem individuella planer. Det händer att företagsbad och semester presenteras som ett element av utveckling och teamenhet, ibland det enda. Och andra, andra händelser.

Vad är det för fel här?

Här är vad. Det produceras en hel del svagt motiverande händelser för en specifik person, där utvecklingsplaner oftast lever i en dimension och medarbetaren i en annan. Som ett resultat blir det antingen för svårt att utveckla människor i företag, eller så uteblir detta arbete helt, på grund av slöseri med tid och pengar.

I de fall där kunden har ett medvetet behov av att utveckla människor, samarbetar vi med honom för att bygga upp arbetsplaner med hjälp av de anställdas livscykel.

Som ett resultat av sådant arbete visas ett enkelt diagram, och chefen behöver bara komma ihåg och använda två saker för att hantera utvecklingen: detta är "livsstadiet" för en person inom företaget och den anställdes nyckelfärdighet vid detta etapp. Och inga "uppblåsta" planer och "engångspapper".

Vad är den anställdes livscykel?

Alla företag är en levande organism. Och som alla levande organismer föds företaget genom skaparens ansträngningar och ambitioner - ledaren, mognar och bleknar med tiden. Här har vi att göra med organisationers livscykel (Figur 1).

När du tittar på företagens livscykel, efter att ha analyserat situationen under ett antal år, kan du förstå vilket "livsstadium" ett företag befinner sig i2 och vad som kommer att följa.

Företag själva består av människor, och människor går också igenom perioder av uppväxt och med tiden blir de mest framstående veteraner från "konkurrenskrig", medan andra lämnar organisationer. Med andra ord, tillsammans med organisationers livscykel finns det också livscykler för anställda.

Men vad kan livscykeln ge oss när det gäller medarbetarutveckling?

Först och främst är det synligheten eller bilden av uppfattningen om "liv" och mänsklig utveckling inom företaget. Dessutom har varje ”livsstadium” specifika kompetenser som en anställd måste uppfylla. Dessa två parametrar är helt tillräckliga för att hantera medarbetarnas utveckling.

Systematisera livscykeln

Ledningsfrågor kräver alltid säkerhet och transparens, och när det gäller utveckling av människor, när det är nödvändigt att förstå vad man ska utveckla och vad man ska kräva av en anställd, hjälper livscykeln till att effektivisera medarbetarens tillväxt inom ett visst företag.

För att göra medarbetarutvecklingsprocessen hanterbar bör följande steg vidtas.

Det första steget är att bygga ett Time – Knowledge and Skills diagram.

Först ritas själva livskurvan, sedan, horisontellt, markeras den anställdes "livsstadier" och vertikalt noteras den direkta tillväxten av hans kunskaper och färdigheter (Figur 2).

I det andra steget är livscykelkurvan uppdelad i flera delar - nivåer, 4 är tillräckligt, även om en av mina kunder använder 6, där den första nivån indikerar kompetensen att strikt följa chefens order, och den sista sjätte nivå presenterar kompetensen för medarbetarens självutveckling (Fig. 3).

I det tredje steget bör varje nivå tilldelas lämpliga grundkompetenser (se bilaga 1). Det bör noteras att för en specialist kan listan över kompetenser kompletteras baserat på hans yrkesverksamhet (Figur 4).

Frågan kan uppstå: vad är det optimala antalet kompetenser? Mitt svar är att du alltid bör välja "nyckelkunskaper och färdigheter" från den föreslagna uppsättningen en eller två kompetenser för varje nivå kan mycket väl räcka.

Sedan, i det fjärde steget, bör du bestämma tiden den anställde spenderar i varje steg, detta är "hans livstid." Det bör noteras här att "leva nivåerna" beror på dynamiken på marknaden och konkurrensmiljön. Om marknaden är mycket dynamisk, minskar livslängden i varje steg. Om marknaden är stabil kan livslängden för stadierna förlängas det finns tid att kvalitativt "pumpa upp" medarbetaren (Figur 4). Och slutligen är det femte steget att koppla samman livscykeln med medarbetarens nuvarande aktiviteter. Efter att livscykeln är fylld med kompetens och "livslängden" för varje nivå har bestämts, bör medarbetarens kunskaper och färdigheter kopplas till hans månadsplan och fakta. I det här fallet ingår en bedömning av hans kompetens i den anställdes månadsplan (Figur 5).

Bedömningen ges till den anställde i slutet av perioden, baserat på dennes faktiska resultat, av den närmaste chefen, i de fall verksamhetens omfattning är liten; och Chef plus Internkund när tvärfunktionella kommunikationsproblem börjar dyka upp i företaget.

Ska värderingar kopplas till lön? svaret är ja. Genom att koppla kunskaper och färdigheter till den anställdes lön ger företaget den anställde feedback på om den är nöjd med hans tillväxt eller om han lämnar mycket övrigt att önska. Vi kan säga att genom rubeln är det lättare att nå sinnet och i vissa fall väcka det.

En liten förklaring om den interna klienten. Jag hoppas att du förstår att alla företags aktiviteter är sammanflätade från många processer. Såväl inom företaget som på marknaden finns leverantörer och kunder. Så, den interna kunden är chefen för den avdelning som tar emot produkten av arbetet från avdelningen som föregår processen (till exempel för leveransavdelningen är den interna kunden produktion).

Dessutom, genom att månadsvis utvärdera medarbetarens bidrag till den gemensamma saken tillsammans med tillväxten av hans kunskaper och färdigheter, kan företaget spåra dynamiken i hans tillväxt, tillsammans med medarbetarens prestation.

Jag skulle vilja påpeka ett vanligt ledningsmisstag - många chefer behandlar bedömningar, såväl som utveckling av människor, formellt. Är det möjligt att undvika detta fel? Ja, om kompetensbedömningen baseras på faktiska resultat. Det är lätt att fånga ett misstag om du övervakar en anställds prestation under två till tre månader. I sådana fall finns det inget synligt samband mellan tillväxten av prestationer och tillväxten av kompetenser, med andra ord, resultaten vederläggs av den anställdes positiva tillväxt.

Den interna kunden har ungefär samma ansvar när han gör en bedömning, han måste ta hänsyn till nöjdheten med produkten från sin interna leverantör, eftersom han kommer att ansvara för kvaliteten på sin produkt till sin kund, som mycket väl kan vara en extern kund; en.

Hur fungerar detta?

Jag har en kund - ett medelstort tillverkningsföretag som är engagerat i elkraftsindustrin. Ägare, långt framskriden person i frågor om personalutveckling. Ser på anställda som människor, inte som resurser.

Förutsättningarna för projektet var medarbetarnas mångsidiga och splittrade mål. Företaget hade budgetar och nyckeltal, utvecklingsprojekt tilldelades, personal och det rådde ingen brist på utbildning. Men det fanns en nyans - alla de listade målen hade inte en "samlingspunkt", det visade sig finansiella indikatorer de levde sina egna liv, utvecklade sina egna projekt och anställda utvecklade enligt sina egna program, vilket majoriteten helt enkelt inte hade. Och det viktigaste i den här situationen är de anställdas låga produktivitet.

I början av 2012 kom ägaren och jag överens om ett projekt för att uppdatera3 målsättningssystemet. Projektet var tänkt att arbeta fram nyckelindikatorer - KPI:er, aktuella uppgifter och bedömningar av medarbetarnas kompetens och kunskap. Det var tänkt att inte bara arbeta fram målen, utan också kombinera nyckeltal, uppgifter och bedömningar för varje anställd i en profil. Det är klart att det ska finnas lika många profiler som det finns personer i företaget.

Projektet har startat. Först identifierade vi processer och arbetade fram nyckeltal. Vi gick igenom utvecklingsprojekt och identifierade uppgifter. Och när de insåg vilka färdigheter och kunskaper en anställd borde ha, började de märka att kompetenser är ett "fiffigt" värde och de växer tillsammans med en persons tillväxt i företaget - de har så att säga en livscykel. Resultatet av denna uppfinningsrikedom ledde till att vi kopplade samman "den långa resans stadier" med de kompetenser som varje anställd borde ha. Läs och se nedan hur vi gjorde detta och vad resultatet är.

Format spelar roll

Att bygga ett målsättningssystem är i sig en helt "teknologisk" och konsekvent process. Men att förvänta sig att alla, givet ledningens vilja, kommer att acceptera projektet med en smäll, innebär att blåsa upp förväntningarna på det förestående slutförandet av projektet. Och om du skyndar dig, som du vet, kommer du inte att få leenden. I sådana fall behöver du ett format som involverar människor i arbetet så mycket som möjligt. Jag har använt formatet "Inre marknaden" i min praktik under lång tid, d.v.s. Jag skapar en marknad inom Bolaget, där en Kund, en Leverantör och en produkt dyker upp, som byts mot pengar eller annan motsvarighet. Men, allt är i sin ordning.

För det första började skapandet av marknaden med sökandet efter kunden och entreprenörerna. Kunden var ägare till företaget och artisterna var en tillfällig arbetsgrupp. "Kunden" formulerade sin order - att sätta medarbetarutveckling på en teknisk grund, för att skapa "mognadsnivåer" - livscykler, från anställning till full självförverkligande av en person.

För det andra bildade vi arbetsgrupp– Orderutförare, från bolagets nyckelmedarbetare, som inkluderade alla huvudavdelningschefer. Totalt var det åtta personer i gruppen.

För det tredje fastställde vi arbetsregler: den första regeln är arbete i tid (vi begränsade "orderutförandeperioden" i tid. Totalt tilldelades inte mer än tre timmar för arbete); den andra regeln - "produkten" som skapades av gruppen måste "säljas" och inte säljas; tredje regeln hade kunden rätt att skicka den produkt som gruppen föreslagit för revision tills han var nöjd med den.

Och arbetet började. Det första resultatet dök upp en timme senare - antalet "livsstadier" - anställdas mognadsnivåer - bestämdes. Det var 6 stycken (fig. 6).

Observera att namnen på scenerna - nivåerna inte innehåller de vanliga "ålder"-namnen som barndom, uppväxt, etc., istället speglar de arten av det arbete som utförs, och kommentarerna från varje steg riktar läsaren. att förstå essensen av arbetet.

Vi var tvungna att arbeta hårt med uppsättningen av kompetenser, vi gjorde detta under den andra timmen, resultatet är detta: på den första nivån av kompetenser fanns det 3, på den andra - 3, på den tredje - 7, på den fjärde - 6. På den femte och sjätte nivån fanns det 1 vardera (fig. 7).

Gruppen började sedan skapa en skala som borde användas av alla chefer för att betygsätta sina anställda på mognadsnivåer. En sådan linje är nödvändig för att undvika chefens subjektivitet, som kan ge betyg enligt sina egna önskemål, vilket, som du förstår, ger upphov till gillande och ogillar, och ofta inte gränsar till en persons verkliga prestation. Som ett resultat av detta tog skalan formen av en linje från 1 till 5, där betyget 3 motsvarade chefens förväntningar, och betygen 2 eller 1 gavs för en tydlig bristande efterlevnad av kompetens. Detsamma, men med plustecken, avser betyg 4 och 5, som ges för den anställdes uppvisande av tillväxt i kunskaper och färdigheter, och eventuella avvikelser från standarden ska kommenteras och inte bara komma undan med att sätta betyg. . Som illustration visar figur 8 en ratingskala för den första mognadsnivån.

Efter att ha arbetat endast tre timmars arbetstid bestämdes och kom överens om de anställdas livscykler av alla nyckelpersoner i företaget, och, viktigast av allt, godkändes av kunden - ägaren. Frågor - vad är det och vad ska man göra åt det? det fanns ingen. Nästa steg var att koppla pågående aktiviteter med medarbetarens bedömningar.

Vi har blivit räknade!

Jag har redan noterat ovan att förståelse och övervägande av anställdas livscykler ger oss lite om vi inte kopplar samman en persons kompetens med hans resultat. Vårt mål här är att fokusera en person på nyckelfärdigheter och kunskaper som hjälper honom att öka sin prestation i att utföra aktuella uppgifter. Med andra ord är en bedömning utan resultat helt enkelt ett slöseri med tid och ansträngning. Samtidigt, om produktiviteten ökar, finns det anledning att utvärdera medarbetaren som "bra" eller "utmärkt", och detta "bra" är en anledning att flytta medarbetaren till nästa mognadsnivå.

Vid tidpunkten för utvecklingen av livscykeln hade varje anställd i företaget redan identifierat nyckelindikatorer (KPI:er) och aktuella uppgifter. Därför var de kompetenser som utvecklades vid sessionen lätt kopplade till medarbetarens funktionalitet, allt som återstod var att få erfarenhet av att bedöma anställda och hantera komplexa och icke-standardiserade situationer.

Fanns det ett samband mellan betyg och lön? Ja, en sådan anslutning har upprättats. En poäng på 3 tillåter den anställde att ha en "planerad" rubel, en poäng på 1 eller 2 minskar lönerna och en poäng på 4 eller 5 ökar den anställdes inkomst. Jag kommer inte att gå in på detaljer om hur detta händer, jag kommer bara att säga att denna aritmetik är enkel.

Och erfarenhet är son till svåra misstag...

Alla produkter som kommer in på marknaden förblir inte i sin ursprungliga form, utan förbättras ständigt. Detta hände med mognadsnivåer – produkten av arbetet hos företagets nyckelmedarbetare. Alla hans förbättringar baserades på att eliminera problem som uppstod under medarbetarutvecklingsbedömningar.

Tre månader gick från projektets start tills listan med problem dök upp. Under denna period samlades en hel massa frågor och många "tänk om" och kunden bad om support. Som ett resultat av detta träffades en överenskommelse om att hålla flera tvåtimmarsmöten med prefekterna, vars syfte var att analysera komplexa ärenden och onormala situationer.

Det första problemet är hur man korrekt utvärderar en anställd?

För att lösa de problem som uppstod använde vi ett brainstorming-format där alla problem relaterade till kompetensbedömning uttrycktes utan undantag och listan över problem prioriterades. Här sjunger jag en ode till gruppvisdom - som ett resultat av arbetet växte en enkel men förståelig "teknik" för medarbetarutvärdering fram (fig. 9).

säger chefen för den juridiska avdelningen

Jag utvärderar alla arbetsuppgifter för en anställd enligt alla kompetenser på första nivån. Vid bedömning av hans arbete är jag dessutom intresserad av, utöver de grundläggande, yrkeskompetenserna hos personen. Jag tar hänsyn till stavning, juridisk riktighet, noggrannhet och försiktig attityd med dokument. Med tanke på en anställds tillväxt är det som är viktigt för mig hans intresse för självständigt arbete. Punkten där ett beslut fattas om att överföra en underordnad till nästa nivå kommer att vara hans slutförande av en av "kontrolluppgifterna" om vi talar om en specifik anställd, då är denna uppgift den oberoende utvecklingen av kontrakt.

Det andra problemet är vad man ska göra med "formella" bedömningar?

Ovan nämnde jag ett ledningsproblem - formella bedömningar de uppstår när chefen faktiskt avregistrerar sig, vilket ger den anställde en "normal" bedömning. Min klient var inget undantag. Chefer började faktiskt sätta "normen" för alla - 3 och glömma tillväxten och utvecklingen av sina underordnade.

Halmen lades på två ställen: för det första infördes KPI - Personal Management, genom vilken underordnades prestationer övervakas; för det andra lade de in sitt veto mot betygen utan kommentarer. Nu påverkar "ouppmärksamhet" för de anställdas resultat och utveckling chefens resultat och inkomst.

Det tredje problemet är vad är livslängden för varje nivå?

Tyvärr, i början av projektet, var längden på deadlines för varje nivå inte så uppenbar och föll utom synhåll, men nu har bristen på deadlines blivit tydligt märkbar och livscyklerna har visat sig vara "gummi". som ett resultat finns det ingen rörelse längs mognadsnivåerna. Att stimulera medarbetartillväxt är en uppgift för den närmaste framtiden, vilket är vad vi arbetar med nu.

Resultat

Som ett resultat av sökandet efter "samlingsplatsen" var det möjligt att koordinera och koppla samman olika typer av företagsmål, nämligen kvantitativa KPI:er, kvalitativa mål - medarbetaruppgifter och mål för personalutveckling, och detta är vad som hände:

1. De anställdas produktivitet växer med i genomsnitt 5 % varje månad.

2. Under de första tre månaderna är lönebesparingar på 10 % per månad. Detta sker genom att införa principen om betalning endast för resultat.

3. Återbetalning av projektet (Konsultens betalning) – 2 månader. De återstående 10 månaderna kan betraktas som en ökning av projektets lönsamhet (om vi räknar det i årliga termer).

Bilaga 1. Lista över medarbetares kompetens per utvecklingsnivå - livscykel

1 kan många anta att ledarna för projekt för utveckling av människor bör vara HR-chefer, men jag är benägen att vidga horisonten och inkludera direkta avdelningschefer i utvecklingen av anställda, eftersom var och en av dem borde vara mer av en mentor eller en tränare , och sedan ha alla andra egenskaper hos en Manager.

Målmedvetet och proaktivt utvecklas i sociala organisationer, en anställd, genom ständig självförbättring, uppnår höga kvalifikationer och professionell excellens, uttryckt i hela organisationens resultat, offentligt erkännande av vad som har uppnåtts och hans jobbtillväxt. Utvecklingen av en anställds potential säkerställer bildandet, konsolideringen och expansionen av professionella, affärsmässiga och ett antal andra specifika egenskaper som säkerställer en effektiv lösning av de uppgifter han står inför. Utvärdering av dessa prestationer bestämmer inte bara en ökning av den anställdes lön, utan också hans befordran, att erhålla och uppfylla nya ansvarsområden och bygga en karriär.

En karriär är en hierarkisk återspegling av en anställds karriärväg under hela arbetsperioden eller segmentet därav. En karriär bestäms av den tidsmässiga sekvensen och varaktigheten av befattningar som innehas av en anställd. Det är underförstått att denna sekvens, i en eller annan grad, återspeglar den anställdes professionella tillväxt, expansionen och fördjupningen av hans förmågor. I denna mening representerar en karriär sekvensen för att uppnå vissa resultat av jobbtillväxt, professionell specialisering, ackumulering och förbättring av affärskvaliteter och intellektuell utveckling av en anställd. Det är tydligt att för framgångsrik karriärutveckling måste en anställd forma och ständigt förbättra professionella och affärskvaliteter. Konventionellt är denna process avbildad i fig. 11.1.1.

Ris. 11.1.1. Komponenter i personalens karriärtillväxt

Kvaliteter kombinera de inneboende eller förvärvade och utvecklade egenskaperna hos en individs professionella, affärsmässiga och personliga förmågor och förmågor, och är grunden för att bygga en karriär. Identifiering, forskning, analys och bedömning av kvalitet är uppgifterna för ett så viktigt arbetsområde med personal som professionell diagnostik. I motsats till professionell vägledning syftar den till att bestämma individens syfte i de mest lovande formerna av aktivitet för honom.

Färdigheter– bemästrade och förstärkta praktiska tekniker ger riktade åtgärder baserade på utveckling av specifika färdigheter som ett resultat av systematisk utbildning av den anställde. De bildas från början av mänskligt liv, och bestämmer till stor del dess natur, takt och resultat. En individs primära färdigheter ger för att erhålla, ackumulera och använda kunskap som huvudresurs för hans fortsatta sociala anpassning, professionella förbättring och intellektuella utveckling.

Kultur som en historiskt utformad uppsättning prestationer, former och innehåll i samhällets funktion och utveckling, säkerställer adekvat anpassning av den anställde i organisationen. Eftersom kulturen är en nödvändig förutsättning för hans karriärutveckling, säkerställer kulturen att andra uppfattar den anställdes aktiviteter, hans effektiva integration i det professionella samhället och karriärtillväxt. Det säkerställer uppnåendet av den erforderliga utvecklingsnivån för en individs professionella, affärsmässiga och personliga egenskaper, vilket kännetecknar den högsta bedömningen av hans prestationer, vilket säkerställer offentligt erkännande. En sådan bedömning blir huvuddraget som kännetecknar medarbetaren och bestämmer hans karriärtillväxt i organisationen.

Efter att ha passerat huvudstadierna av karriärtillväxt förvärvar en viss anställd status- officiellt tilldelad eller informellt etablerad positionering i organisationens hierarki. Helheten av befogenheter, graden av förtroende, status bestämmer den anställdes position, vilket återspeglar erkännandet av hans administrativa rättigheter och möjligheter till personligt inflytande på andra.

Karriärutvecklingen för en anställd i form av en sekvens av positioner som innehas av honom utförs under konkurrensförhållanden mellan sökande, vilket bestämmer bildandet av speciella karriärförhållanden. Som regel, även i totalitära organisationer, är de byggda på marknadsprinciper, mättade med subjektivt innehåll och utveckling, vilket bildar specifika förutsättningar för karriäravancemang. Vissa krav för den sökande utvecklas och tillämpas effektiva metoder bedöma och jämföra sökande både inom och utanför organisationen. Möjligheter till karriärutveckling skapar nödvändiga förutsättningar för professionell förbättring, utveckling av individuella karriärambitioner, vars tillfredsställelse säkerställs av organisationen.

En professionell karriär återspeglas av medarbetarens avancemang genom hierarkin av positioner i organisationen och är tydligt orienterad mot organisationsstrukturen. Samtidigt kan en anställds befordran utföras inte bara vertikalt utan också horisontellt, vilket återspeglar behovet av att han behärskar ett bredare utbud av funktionella områden innan han befordras till en högre chefsposition. De så kallade "stigande", "horisontella" och till och med "fallande" typerna av yrkeskarriärer bildas, kännetecknade av de specifika egenskaperna hos organisationen och den anställdes anpassning till den.

Särskild vikt, både från den anställde och från organisationen, läggs på att planera en professionell karriär, säkerställa dynamik, stabilitet och effektiviteten i dess utveckling inom ramen för den verkliga.

Banan för bildandet och utvecklingen av en anställds karriär kan ha inte bara en vertikal utan också en horisontell riktning. Detta ger större möjligheter till arbetsomsättning i organisationen, uppdatering av kvalifikationsprioriteringar, professionell specialisering och effektivisering av produktions- och ledningssamarbetet. Ett vägledande exempel är organisationen av ledningen i japanska företag, där chefen behöver skaffa sig viss arbetserfarenhet i positionerna för var och en av hans framtida suppleanter. Närvaron av en kandidat med liknande erfarenhet i utländska och inhemska moderna företag blir alltmer inte bara önskvärt, utan också ett obligatoriskt krav, ofta publicerat i annonser för tävlingar för att fylla en viss ledig position.

Beroende på organisationens traditioner och särdrag kan denna uppgift lösas i form av praktik, utbyte av arbetsuppgifter och till och med tillfällig kombination av arbetsuppgifter, vilket gör att kandidaten kan bilda sig en tydlig uppfattning om intensiteten i arbetet och informationen. stöd. Sådan bekantskap är lokal till sin natur och innebär inte att chefen har bemästrat hela omfattningen av funktionerna för var och en av sina underordnade, utan låter honom föreställa sig ett möjligt utbud av arbete med metoden "immersion".

Detta tillvägagångssätt blir grunden för bildandet av en modell för interaktion mellan en chef och hans underordnade och ger en specifik orientering för efterföljande karriärtillväxt. Samtidigt bestäms segmentet av lovande professionell tillämpning av denna kandidat i specifika avdelningar i organisationen snabbt och exakt. Resultaten av en sådan bedömning blir ett kännetecken för medarbetarens innovativa potential, en riktlinje för planering av professionell tillväxt och en drivkraft för hans fortsatta karriäravancemang.

En anställds karriär kan anta en mängd olika konfigurationer, beroende på regionala, bransch-, organisatoriska, professionella, kommunikations-, företags- och andra faktorer. Allt detta återspeglar möjligheterna att forma olika banor för att bygga en anställds karriär och nödvändiggör studiet av livscykeln som ett objekt för ledningen.

11.2. Livscykeln för en anställd som ett objekt för ledningen

Organisationsformen för en individs aktivitet som ett objekt för förvaltning är hans livscykel, där det är vanligt att särskilja perioder före förlossningen, förlossningen och efter förlossningen. Att isolera livscykeln som ett objekt för förvaltning är nödvändigt inte bara för en lång rad olika organisationer - från familj till arbetsgivare, utan också för varje person. Individen själv, under hela sin livscykel, fungerar som ett enda och konstant ämne för utvecklingen och genomförandet av ett arbetskraftsprogram.

Livscykel anställd är en sekvens av huvudstadier och faser av arbetsaktivitet, som avslöjas av sammansättningen och innehållet i jobb och professionella förändringar, förfaranden och åtgärder.

Att detaljera sammansättningen och innehållet i en anställds livscykel, rationalisera och förbättra på denna grund av arbetet med organisationens personal gör det möjligt att förutsäga och planera karriärutsikter under lång tid. Potentialen att utveckla relationer mellan stadier och perioder av en anställds livscykel bestämmer de huvudsakliga ledningsresurserna.

Det är nödvändigt att utveckla en tydlig förståelse för sammansättningen, innehållet och interaktionen av huvudelementen i varje period av den anställdes livscykel (Fig. 11.2.1).

Ett objektbaserat tillvägagångssätt för utveckling och presentation av en anställds livscykel ger den mest effektiva lösningen på problemen med att hantera sin karriärutveckling i en organisation. Det specifika innehållet i processen att planera och utveckla en anställds karriär under hela livscykeln bestäms inte bara av hans egen motivation, utan också av ämnen, organisationer och framför allt arbetsgivare som är intresserade av denna process. En individs kreativa arbetskraftspotential fungerar objektivt som huvudkällan till målmedveten utveckling av samhället som helhet och varje organisation i synnerhet. Denna situation intresserar arbetsgivare för att upprätthålla den anställdes livscykel och avgör behovet av att delta i bildandet av den anställdes egenskaper, färdigheter, kunskaper och kultur.

Ris. 11.2.1. Anställd livscykelmodell

Traditionella synpunkter på karriärtillväxt och organisationen av arbetsrelationer i allmänhet överför huvuddelen av befogenheterna till arbetsgivaren, som centraliserar all makt, vilket vid första anblicken inte lämnar något utrymme för den anställde själv. Under tiden, analys framgångsrika karriärer visar övertygande fördelarna med att delegera till en anställd ett ökande antal och, vad som är särskilt viktigt, mer betydande innehåll i tilldelade och lösta karriäruppgifter.

Detta är helt naturligt, eftersom det återspeglar objektiva trender i den proaktiva utvecklingen av processen för specialisering och samarbete mellan professionell, kvalificerad och ansvarsfull arbetskraft. Den mest kompletta och effektiva användningen av arbetsresurser är möjlig på grundval av den omfattande utvecklingen och implementeringen av den interna potentialen hos en karriärinriktad anställd under arbetsperioden i hans livscykel, med deltagande av den anställde själv i processen för planera, bygga och utveckla sin egen karriär.

Detta tillvägagångssätt kan bli grunden för ett universellt koncept för att bygga en karriär. Den bör baseras på att definiera och presentera platsen och rollen för deltagande av en mängd olika ämnen i processen att planera och organisera yrkesvägledning och en individs aktiviteter under hela livscykeln.

Utvecklas självständigt och proaktivt på basis av ständig självförbättring, den anställde, i samspel med andra enheter, planerar karriärtillväxt, genomför sina planer och uppnår som regel högre kvalifikationer och professionell excellens. I slutändan uttrycks detta i en ökning av organisationens och samhällets totala prestation, administrativt och offentligt erkännande av den anställdes personliga bidrag och, som ett resultat, i hans karriärtillväxt.

För en organisation förvärvar deltagande i personalens livscykelhantering speciell betydelse, eftersom dess resultat bestämmer mobiliseringsnivån. Den redan etablerade arbetsmotivationen, resultaten av professionell diagnostik, orientering och utbildning, de formade och konsoliderade affärs- och personliga egenskaperna hos den anställde används

En analys av innehållet i stadierna i en anställds livscykel visar direkt att i det moderna samhället nästan alla stater, företag och offentliga organisationer, är intresserade av att delta i bildandet och underhållet av den anställdes livscykel. Endast arbetsgivarnas företagsdeltagande kan säkerställa dess bildande och genomförande som den huvudsakliga källan, avgörande faktorn och genomförandeformen för samhällsekonomisk utveckling. Detta bekräftas av globala trender i det ständigt växande deltagandet av en mängd olika organisationer och arbetsgivare i bildandet och utvecklingen av potentialen i en anställds livscykel. Sådant deltagande är inte bara fokuserat på arbetsperioden, utan också på för- och efterarbetets perioder av den anställdes livscykel.

I praktiken manifesteras ett sådant deltagande i utbildningen av individen, skapandet av förutsättningar för professionell diagnostik och orientering, utvecklingen av kreativa intressen, interaktion med yrkesutbildningscentra, stöd för personligt initiativ, entreprenörskap, vilket i slutändan säkerställer förverkligandet av anställdas arbetskraftspotential. Dessa uppgifter är objektivt placerade och löses huvudsakligen under pre-labor-perioden av den anställdes livscykel, vilket till stor del avgör utsikterna för hans efterföljande utveckling. Det är denna medarbetarresurs som formas, utvecklas och implementeras av organisationen som det främsta verktyget för att sätta och uppnå individuella, grupp- och sociala mål.

Ett exempel är implementeringen av många modifieringar av modellen för socialt partnerskap av utvecklade affärsstrukturer som delar ansvaret för harmoniseringen av sociala relationer. Innehållet i de uppgifter som ställs in och löses i detta fall bestäms av sådana traditionella program som:

nationell kultur och moralisk utbildning;

socialt initiativ och arbetsmotivation;

professionell diagnostik, orientering och utbildning;

social välfärd och välgörenhet;

offentligt erkännande och utveckling av samarbetet.

Inom ramen för de listade och många andra programmen bildas och implementeras ett avgörande inflytande på bildandet av den anställdes potential, vilket maximalt realiseras under livscykelns arbetsperiod.

Den effektiva lösningen av många produktionsproblem bestäms genom att positionera efterarbetet av den anställdes livscykel, inte bara i form av de direkt förutsedda och bedömda pensionsutsikterna för varje anställd, utan också som en resurs för utbildning och mentorskap. Den traditionella placeringen av dessa processer är knuten till informell familjekommunikation, men professionellt organiserade program ger de mest effektiva resultaten. Tyvärr har praktiken av mentorskap, som säkerställde inte så mycket framgångsrik behärskning av ett yrke som konsolidering och utveckling av arbetsattityder som redan bildats hos den anställde, till stor del gått förlorad av inhemska organisationer. Effektiv användning Perioden efter anställningen av arbetstagarens livscykel kan bidra till att återställa förlorade former av kontroll.

Cyklisitet, periodisk upprepning av de framväxande och bildade sekvenserna av sammansättning, innehåll och interaktion mellan huvudelementen i livscykeln är den viktigaste egenskapen inte bara för organisationen av arbetet med personalen som helhet, utan också för hela karriäruppsättningen förvaltningsåtgärder (se fig. 11.2.1). Hon motiverar identifieringen av så viktiga komponenter i denna process som den anställdes karriärcykel och karriärledningscykeln, som kräver separat forskning och övervägande.

11.3. Sammansättning och innehåll i en anställds karriär

Konstruktion och forskning innebär att etablera de grundläggande begreppen för den anställdes livscykel, identifiera de beståndsdelar i en karriär, deras relationer och interaktioner under hela arbetsperioden. Dessa inkluderar för det första sådana element som urval, förberedelser, placering, praktik, faktiskt arbete i tjänsten, vidare befordran baserat på erhållen utbildning och samlad erfarenhet. Det är i dessa element som egenskaperna, färdigheterna, kunskapen, kulturen och konsten hos en professionell som diskuterats ovan realiseras och utvecklas, vilket i sin tur avgör hans karriärframsteg.

Genom att planera den optimala karriärtillväxten för en anställd inom livscykelns arbetsperiod kan du mest effektivt planera användningen av hans potential och utvecklingen av jobbframsteg och bygga en karriär i en verklig organisation. Karriärtillväxt speglar riktningen, sekvensen och dynamiken i utvecklingen av en anställds karriär, underbygger logiken och utsikterna för professionell-hierarkiska framsteg inom hela arbetsperioden i livscykeln. Perioden av karriärtillväxt för en viss anställd sträcker sig som regel utöver gränserna för en organisation eller kompetensen hos dess ledare, vilket leder till identifieringen av separata delar inom den.

En av de definierande egenskaperna hos denna mångfacetterade, specifika och till stor del probabilistiska process är cyklicitet. Periodisk upprepning av sådana ständigt förekommande sekvenser som urval - förberedelse - placering, arbete - bedömning - befordran, resurs - reserv - sammansättning, etc. bestämmer till stor del inte bara konstruktionen av själva karriärprocessen, utan också implementeringen av de grundläggande procedurerna för att hantera det.

Forskning utförd av SMU-forskare vid inhemska företag och organisationer visar att karriärutvecklingen för majoriteten av arbetarna från position till position återspeglar en upprepad sekvens av de viktigaste beståndsdelarna och procedurerna. Detta indikerar behovet av cyklisk planering av grundläggande karriärprocedurer och leder till införandet av ett sådant koncept som anställdas karriärcykel, kombinerar en periodiskt upprepad sekvens av stadier av karriärutveckling. Stadiernas sammansättning och innehåll får olika namn men i huvudsak bildar de en tydligt definierad sekvens, som kan representeras som en karriärcykel (Fig. 11.3.1).

Ris. 11.3.1. Komponenter i en anställds karriärcykel

Var och en av de markerade i fig. 11.3.1 förfaranden kan äga rum i olika former, vilket säkerställer att resultat uppnås effektivt i ett visst fall. Träning kan till exempel genomföras både i samband med allmän eller specialutbildning och direkt på arbetsplatsen enligt ett program speciellt framtaget för specifika förhållanden, och anpassning kan ske i form av praktik, tjänsteutövning , provanställning eller tillfällig tillsättning av en tjänst. I vilket fall som helst indikerar namnet på varje element endast i den mest allmänna formen dess fokus och fokuserar på innehållet och resultaten. Samtidigt presenterar den anställdes karriärcykel en ganska tydlig sekvens som avslöjar essensen, innehållet och kontinuiteten i huvudaktiviteterna över hela dess längd.

Hela cykeln och dess delar blir föremål för kontroll, analys, utvärdering och påverkan av organisationens lednings- och personalledningstjänst. Grunden för att identifiera och positionera uppgifter, planera och genomföra funktion och utveckling är medarbetarens karriärcykel. Cylicitet lyfts fram som en konstruktiv grund, en konstruktionsprincip och en mekanism för ett styrobjekts funktion. Av detta följer direkt att rutinerna för att utforma, utveckla och implementera riktat inflytande på karriärcykeln också bör utformas med hänsyn tagen till cyklikalitet.

Prognos, planering, organisation och stöd av karriärcykeln utförs av organisationens personalledningstjänst tillsammans med medarbetaren och hans närmaste chef. Sammansättningen och innehållet i denna aktivitet är definierade, ganska stabila och upprepade många gånger, vilket i slutändan bestämmer bildandet av motsvarande förvaltningscykel. Dess grund är regelbundet upprepade sekvenser, beroenden, relationer och, viktigast av allt, det professionella innehållet i åtgärder som återspeglar förfarandet för att hantera karriärutvecklingen för en anställd inom en position.

Karriärledningscykeln som en periodiskt återkommande sekvens av influenser från chefen och HR-tjänsten på en anställds karriär återspeglar strukturen och sekvensen av ledningsuppgifter för en specifik anställd, vars framgångsrika lösning säkerställs inte så mycket av chefen eller chefen. HR-tjänst, men av medarbetaren själv. Detta avgör den nära relationen och behovet av konstruktiv interaktion mellan karriärledningscykeln och medarbetarens karriärcykel. Utvecklingen, presentationen och optimeringen av en heltäckande modell för sådan interaktion säkerställer till stor del effektiviteten av karriärarbetet i organisationen som helhet.

1998-2000 På raket- och rymdföretaget Energia utvecklade och implementerade GMU-forskare en modell för att hantera chefens karriärcykel. Det gjorde det möjligt att skapa en universell mekanism för att organisera en chefs karriär baserad på effektiv utveckling och implementering av stadierna i karriärcykeln, interagerande med karriärledningscykeln (Fig. 11.3.2).

Sekvensen och interaktionen mellan elementen i denna modell återspeglar förfarandet för transformationer som sker med en chef eller en specifik anställd, stadierna och innehållet i de uppgifter han löser, formerna för hans självorganisering och professionell hantering av det.

Det förfarande som övervägs kopplar cykliskt och konsekvent organiseringen av en chefs karriärcykel med ett meningsfullt deltagande i denna allmänna process för personalförvaltningstjänsten. Dessa uppgifter sätts och löses inom ramen för en övergripande modell av karriärledningscykeln, som nära samspelar med medarbetarens karriärcykel.

Dess konstruktion och användning är baserad på subjektiv replikering och periodisk upprepning av den befintliga sammansättningen av operationer och åtgärder, målmedvetet tillämpad i lämpliga skeden av chefens karriärcykel.

Ris. 11.3.2. Chefens karriärcykelhanteringsmodell

Programmen för anpassning och tillämpning av modellering av anställdas karriärutveckling, aktivt implementerade av moderna företag, har visat sig väl som en procedurmässig grund för organisatoriskt och metodiskt stöd för den verkliga organisationen av en chefs karriärcykel. De tillämpas också framgångsrikt för att bygga karriärcykler för specialister integrerade i företagets personalledningssystem, som förenar hela uppsättningen av personalfunktioner för avdelningar. Detta gör det möjligt att använda cyklisk modellering som en universell grund för prognoser, planering och karriärbyggande för de allra flesta anställda i en organisation.

Utformningen, genomförandet och utvecklingen av karriärcykeln är baserad på den objektiva och meningsfulla struktureringen av dess sammansättning och konfiguration. Strukturering uttrycks i personalledningstjänstens tillämpning av ett trestegssystem för urval, utbildning, testning, befordran och placering av en anställd enligt schemat: "resurs - reserv - sammansättning", implementerat inom arbetsperioden för arbetsgivaren. medarbetares livscykel. Övergången till varje ny position i detta system innebär nominering, bedömning, professionell omskolning och avancerad utbildning av en chef, baserat på vars resultat ett program för hans karriärutveckling utvecklas och implementeras. Ett sådant system blir objektivt grunden för att konstruera och orientera medarbetarens karriärledningscykel.

11.4. Anställd karriärhantering

Giltigheten av att sätta uppgiften att integrera och effektiv personalförvaltning råder inte längre i tvivel. Samtidigt anställd karriär Som en av huvudkomponenterna och indikatorerna för funktion och utveckling av mänskliga resurser betraktas den inte alltid som ett oberoende föremål för påverkan. Dessutom tror ett antal forskare och praktiker att själva karriären, dess sekvens och dynamik endast återspeglar resultatet av personalförvaltning och inte är direkt föremål för ledningen. Vi kommer vidare att försöka motivera behovet av att hantera en anställds karriär som en strategiskt viktig och taktiskt produktiv uppgift för modern ledning.

Idag finns det inte längre något behov av att bevisa att investering i en anställd, höjning av hans kvalifikationsnivå och utveckling av affärskunskaper blir en av de avgörande faktorerna för att öka effektiviteten i organisationen som helhet. I ett antal moderna företag, där affärsverksamhetens intellektuella komponent är avgörande, har sådana investeringar länge utgjort "lejonparten" av investeringarna. Detta bevisar behovet av att ställa in och lösa en uppsättning uppgifter för att hantera en anställds karriär och bilda en oberoende riktning inom personalhantering.

Innehållet i detta arbete utvecklas empiriskt idag ett antal problem som redan har etablerats och har bevisat effektiviteten i att framgångsrikt lösa problem kan identifieras. Dessa inkluderar: prognoser, planering och karriärbyggande, ökad produktivitet och säkerställande av personalens karriärtillväxt. Lösningen på individuella problem har redan diskuterats ovan här kommer vi att fokusera på att öka effektiviteten i att använda medarbetarens kvalifikationspotential som helhet som den huvudsakliga källan till hans karriärtillväxt och att förbättra organisationens prestation.

De viktigaste resurserna för att öka effektiviteten i att använda en anställds professionella potential är:

individuell professionell diagnostik;

permanent självutbildning;

karriär- och arbetsorientering;

sociopsykologisk förberedelse;

Ämnesproblemanpassning måste manifesteras;

systematisk professionell utveckling;

praktikplatser i lovande positioner.

Allt ovanstående ska bygga på ett kontinuerligt, aktivt och meningsfullt samspel mellan arbetsgivare och arbetstagare. Den direkta chefen är oftast involverad i ett riktat, professionellt och administrativt deltagande i denna process. Från den anställdes sida måste det stödjas av initiativ, självorganisering och konsekvent förbättring, vilket återspeglar nivån på professionell läskunnighet; Karriärambitioner och aktivitet för att uppnå mål måste påvisas. Sådan interaktion bör integreras i företagets personalhanteringsprocesser, vilket säkerställer kontinuiteten i urval, utbildning och marknadsföring av de mest lovande medarbetarna.

Egentligen är karriäravancemang och att erhålla auktoritet ett av de främsta incitamenten, och konsolidering och användning av statusen för en ny position är motivet för medarbetarnas självförbättring, på vilken samverkan organisationens effektivitet är baserad. Karriärtillväxt och jobbframgång blir indikatorer på framgång för många, men inte alla, anställda. Frekvensen av denna eller den befordran bestäms av behovet av att ändra typen, arten och innehållet i den anställdes aktivitet på grund av att han vänjer sig vid positionen. En egenhet med manifestationen av en sådan individuell psykofysiologisk egenskap hos en anställds inställning till sina uppgifter är en stadig minskning av effektiviteten i hans arbete efter en viss period av arbete i positionen.

Behovet av att övervinna denna negativa effekt betonas av den allmänt kända och använda principen om "periodisk omsättning". Sålunda, i praktiken av japansk ledning, utvecklas och tillämpas 3-5 årsplaner på grundval av detta. rotationscykler, säkerställa snabb uppdatering av innehållet i den anställdes yrkesverksamhet. Ett kännetecken för denna rotation är användningen av omsättningsprincipen under den periodiska övergången av en chef från positionen som chef för en produktionstjänst till positionen som chef för en ledningsenhet. Detta tillvägagångssätt tillämpas också effektivt när man genomför sekventiella introduktionspraktikplatser för den framtida chefen i positionen för var och en av hans tilltänkta suppleanter. Produktivt lösa ett antal parallella uppgifter, dessa förfaranden är baserade på en varierad användning av principen om periodisk förändring av typen, formen och innehållet av yrkesverksamhet, vilket avsevärt ökar dess slutresultat.

Arbetseffektiviteten hos en anställd återspeglar det övergripande resultatet av att utföra arbetet, funktioner, uppgifter som tilldelats honom och dess inverkan på organisationens slutliga effektivitet. Efter en viss period av tillväxt och nå det maximala, anställdes arbetseffektivitet i varje specifik position, gradvis. Detta förklarar lämpligheten av att befordra en anställd till parallella, lägre eller högre befattningar efter en period av effektivt fungerande.

Varaktigheten av arbetstiden i en viss position bestäms av sammansättningen och innehållet i de arbetsuppgifter som den anställde utför. Ökningen under denna period påverkas av komplexiteten och varaktigheten av att bemästra yrkesuppgifter, och den tid det tar för en anställd att förbättra sina prestationer. Samtidigt påverkas ökningen under denna period också av sådana faktorer som mångfald, isolering, unikhet, innovativitet i de uppgifter som utförs av den anställde, deras plats och roll i organisationens övergripande process.

Samtidigt leder en orimlig ökning av varaktigheten av en anställds karriärcykel objektivt till bevarande av den uppnådda professionella nivån, teknisk stagnation, produktionsstagnation och psykologisk passivitet. Dessutom uppväger den negativa effekten av dessa trender värdet av ackumulerad arbetslivserfarenhet, ju mer ju längre den anställde eller cheferna försenar övergången till en ny karriärcykel.

Periodiska förändringar av anställdas befattningar är nödvändiga under hela livscykeln. Det optimala antalet positioner sekventiellt ockuperade av en anställd under hela livscykeln beror på ett antal bransch-, produktions- och organisatoriska faktorer och varierar i genomsnitt från fyra till sju. Karriärtillväxten för chefer inkluderar som regel ett större antal positioner, på grund av behovet av att bemästra de objekt de hanterar.

Samtidigt blir en periodisk förändring av typen av aktivitet, position, status, auktoritet, ansvar för en anställd som mål och medel för att öka effektiviteten i hans funktion och utveckling ett av de avgörande incitamenten för självförbättring. En liknande effekt är typisk för självinitierade karriärprocesser och representerar en av de typiska formerna av självorganisering enligt principen ”cykel inom en cykel”. Det låter dig ackumulera, anpassa och tillämpa en bank med standardlösningar för universella procedurer som bemästras och används av en specifik anställd i en ny, högre position.

Huvudeffekten av denna metod för att organisera en anställds livscykel är att projicera början av en ny karriärcykel på punkten för maximal prestation från föregående period, vilket motsvarar maximal prestation i positionen. Detta säkerställer att man övervinner de redan framväxande trenderna av stagnation och bestämmer början på utvecklingen av en ny karriärcykel, vilket säkerställer mobiliseringen av den anställdes dolda potential. Kärnan i självorganisering manifesteras här i ett dynamiskt fokus på karriärtillväxt och maximal mobilisering av medarbetarens potential för att uppnå ambitiösa professionella mål. Den allmänna sekvensen av anställdas karriärcykler presenteras grafiskt i fig. 11.4.1.

1999-2002 Forskare från State University samlade in och analyserade resultaten av att bedöma resultatet för chefer för sådana inhemska företag som RSC Energia, Gazprom, Mashpribor, Khimmash, vilket direkt bekräftade ovanstående beroende

Kanske förklaras den uppskattade 2-4-faldiga eftersläpningen i arbetsproduktiviteten hos inhemska företag jämfört med ledande västerländska företag delvis av den konstgjorda begränsningen av den officiella och professionella förnyelsen av personalansvar. Att fokusera personaltjänster på så mycket arbetslivserfarenhet som möjligt vid val av kandidat, särskilt inom den egna organisationen, är inte motiverat för alla, särskilt inte för chefsbefattningar. Det leder ofta till effekterna av att "vänja sig vid", "träna", "snåla med ansvar", vilket orsakar stagnation i den anställdes yrkesverksamhet.

En förändring av prioriteringar, personalförnyelse, användning av nya förhållningssätt, synpunkter och bedömningar är absolut nödvändiga i marknadsförhållanden och framför allt i chefspositioner. Här blir mobilitet, flexibilitet, ledningsuppdatering helt nödvändig resurs anpassa organisationen till ständigt föränderliga marknadsförhållanden. Detta underlättas av att konkurrenskraft och konkurrens införs i rutinerna för att välja och utse en specifik chef.

Karriärhanteringsprogrammet för företagsanställda syftar till att effektivt och heltäckande lösa alla dessa problem. Genom att kombinera individuella och företagsstrategier, låter det dig målmedvetet och medvetet bygga karriärmöjligheterna för personal i nära anslutning till att lösa problemen med personalförnyelse av organisationens ledning.

Ris. 11.4.1. Karriärcykler i den anställdes livscykel

11.5. Karriäreffektivitet

Det klassiska tillvägagångssättet för att bedöma effektiviteten av ekonomiska processer och system involverar förhållandet mellan deras resultat och kostnaderna förknippade med deras produktion. Ökad effektivitet kan uppnås på två sätt: ökade resultat eller minskade kostnader. Att lösa problemet med att öka effektiviteten i en anställds karriär innebär ganska enkla och begripliga åtgärder: de kan uttryckas både i att uppnå en högre jobbposition och karriäravancemang, och i att minska tid, arbetskraft och andra relaterade kostnader.

Moderna inhemska organisationer börjar ägna mer och mer uppmärksamhet åt frågorna om anställdas befordran, utbildning och karriärtillväxt. I Sukhoi Design Bureau, till exempel, där medelåldern för designers och ingenjörer är 47 år, blåses dammfläckar bokstavligen bort från de unga och kapabla. Alla unga specialister på företaget var konventionellt indelade i tre kategorier: framtida designers, framtida chefer och de som ännu inte har bevisat sig själva. "Designerna" och "cheferna" tilldelas mentorer och curatorer, en av dem är generaldirektören Mikhail Pogosyan själv. Dessutom skickas framtida chefer till chefskurser och föreläsningar av MAI-lärare om ämnen av intresse för företaget anordnas för designers. Resultatet, som de säger, är uppenbart: företagets processingenjör Elena Polshina (28 år) bör om ett par månader leda den tekniska byrån för aggregatmonteringsverkstaden, och Alexander Shkolyar (30 år) har redan blivit biträdande direktör av programmet, med andra ord, biträdande chefsdesigner. Ett annat exempel är RAO Norilsk Nickel, vars gamla proffs har arbetat i polcirkeln i många år och drömmer om att så snabbt som möjligt flytta till regioner med ett mildare klimat. Vice generaldirektör Norilsk Mining Combine Viktor Tomenko (29 år) och biträdande chef för planerings- och ekonomiavdelningen för Norilsk Mining Company Mikhail Kovrizhnikov (26 år) är nyutexaminerade från Norilsk Industrial Institute. Ett av föreningens företag, Kola Mining and Metallurgical Company, väljer ut de mest kapabla eleverna från gymnasieskolor på Kolahalvön och betalar för deras utbildning vid St. Petersburg Institute of Steel and Alloys och tekniska universitet i Murmansk. Under alla fem åren får de ett företagsstipendium (från 4 till 10 minimilöner), genomgår praktik på företagets fabriker och kommer att arbeta där efter examen. Om en stipendiat redan under sin praktik lämnar in en idé som är användbar för företaget, till exempel någon teknisk innovation, så kommer troligen den första posten i hans arbetsbok inte bara att vara "ingenjör" eller "specialist", utan " avdelningschef.” Samme V. Tomenko, omedelbart efter sitt femte år, utnämndes till chef för skatteavdelningen i Norilsk Combine.

I det verkliga livet utvärderar personen själv och organisationen som anlitade honom oftast inte den absoluta effektiviteten av en framväxande karriär, utan den relativa effektiviteten, jämfört med en hypotetiskt möjlig. Samtidigt är det inte så mycket förmågan hos en viss anställd och de pressande kraven i organisationen som övervägs, utan en osannolik, idealisk modell för karriärtillväxt, ibland helt enkelt omöjlig i en given situation. Och ändå kan denna teknik framgångsrikt tillämpas och samtidigt lösa problemen med att motivera och stimulera karriärtillväxten för en viss anställd.

Båda dessa tillvägagångssätt tillämpas oftast på hela arbetsperioden i en viss anställds livscykel, vilket endast tillåter "efter faktum" att ange de uppnådda resultaten. Ur professionell lednings synvinkel är det mycket viktigare att analysera och tillämpa bedömningar av effektiviteten i varje anställds karriärcykel, karriärledningscykel respektive deras interaktion. Detta gör att du kan gå från att ange resultat till att faktiskt påverka processen, vilket ger möjlighet till konsekvent förbättring och utveckling. Den matematiska beskrivningen av cykeln och de processer som förekommer i den är välkänd och beskrivs i litteraturen, vilket gör det möjligt att använda formaliserade verktyg för att analysera och bedöma effektiviteten i en anställds karriärcykel och hantera den.

Modellen för en individs karriärtillväxt, dess huvudelement och banor för en anställds karriärutveckling inom ramen för den organisatoriska ledningsstrukturen beaktas. Medarbetarlivscykeln som ledningsobjekt lyfts fram, motiveras och presenteras. Specifika detaljer om sammansättningen och innehållet i den anställdes livscykel ges, möjligheterna att rationalisera och förbättra arbetet med personalen utifrån detta avslöjas och en modell för att organisera den anställdes livscykel presenteras. Sammansättningen och innehållet i en anställds karriär, komponenterna i hans karriärcykel, avslöjas och en modell för att hantera en chefs karriärcykel presenteras som ett specifikt exempel. Karriärledning, förutsättningar, faktorer och bedömningar av möjliga sekvenser av karriärcykler beskrivs, innehållet, designen och optimeringen av de presenterade alternativen för att konstruera sekvenser av karriärcykler i den anställdes livscykel avslöjas.

1. En anställds karriär är ett av de viktigaste föremålen för systematisk forskning, design och påverkan av organisationens ledning.

2. Den konstruktiva grunden för effektiv design och konstruktion av en anställds karriär är objektivt sett arbetsperioden i hans livscykel.

3. Maximal arbetseffektivitet och effektiviteten i en anställds karriär säkerställs genom ett system för professionell tillväxt och jobbutveckling under hela arbetsperioden av hans livscykel.

4. Effektiviteten av personalens karriärledning uppnås genom att implementera en lovande och heltäckande metod för bedömning.

5. Effektiviteten hos anställdas karriärledning uppnås genom att implementera ett integrerat tillvägagångssätt för att bedöma och använda hans professionella potential.

b. Att bedöma effektiviteten av en anställds karriärutveckling kombinerar en uppsättning indikatorer som återspeglar både effektiviteten och kvaliteten på arbetet, såväl som hans inställning till arbetet, som förändras avsevärt under hela livscykeln.

Frågor för granskning och diskussion

1. Hur bestäms kärnan i en karriär?

2. Vad är en anställds karriär?

3. Vad avgör innehållet i en anställds karriär?

4. Vilken är karriärens plats och roll när det gäller att forma en anställds organisatoriska beteende?

5. Vad avgör identifieringen av medarbetarens livscykel som ett objekt för ledningen?

7. Hur hänger medarbetarnas självorganisering och karriärtillväxt ihop?

8. Vad avgör längden på en anställds karriärcykel?

9. Vilka stadier urskiljs i en anställds karriärcykel?

10. Vad orsakar omsättningen av karriärcykler?

11. Vilka uppgifter sätts och löses i karriärledningscykeln?

12. Hur samverkar karriärcykeln och karriärledarcykeln med varandra?

13. Vad avgör behovet av att hantera en anställds karriär?

14. Vad är resultatet av karriärledning?

15. Hur bedöms effektiviteten av karriärledning?

Litteratur

1. Alekseev A.V., Pigalov V.I. Företagsekonomi i praktiken. – M., 1998.

2. Diesel P.M. et al. Mänskligt beteende i en organisation. – M., 1993.

3. Lukyashko A.V., Raichenko A.V. En anställds livscykel som ledningsobjekt // Man and Labor, 1996. – Nr 10.

4. Peter L.J. Peter-principen. – M., 1990.

5. Spivak V.A. Organisatoriskt beteende och personalledning. – St Petersburg, 2000.

6. Utkin E.A. Grunderna i motivationshantering. – M., 2000.

7. Iacocca Lee. Chefskarriär. – M., 1999.

Först då ger arbetet tillfredsställelse.
när det låter en person utvecklas.

Jag riktar den här artikeln till ägare, chefer och ledare för utvecklingsprojekt för människor i deras verksamhet så att chefer enkelt och relativt snabbt kan identifiera bristen och överskottet av människor i organisationen och någonstans förutse "utvecklingskurvan" för sina anställda.

Genom att arbeta med många företag, som affärsutvecklingskonsult, ställs jag ofta inför problemet med att utveckla människor inom organisationen. Jag observerar en mängd olika tillvägagångssätt inom detta område, såsom utveckling genom olika utbildningar, genom att gå professionella utbildningar, upprätta personalutvecklingsplaner och skapa individuella planer utifrån dem. Det händer att företagsbad och semester presenteras som ett element av utveckling och teamenhet, ibland det enda. Och andra, andra händelser.

Vad är det för fel här?

I de fall där kunden har ett medvetet behov av att utveckla människor, samarbetar vi med honom för att bygga upp arbetsplaner med hjälp av de anställdas livscykel.

Vad är den anställdes livscykel?

När du tittar på företagens livscykel, efter att ha analyserat situationen under ett antal år, kan du förstå vilket "livsstadium" ett företag befinner sig i och vad som kommer att följa.

Men vad kan livscykeln ge oss när det gäller medarbetarutveckling?

Systematisera livscykeln

För att göra medarbetarutvecklingsprocessen hanterbar bör följande steg vidtas.

Det första steget är att bygga ett Time – Knowledge and Skills diagram.

Först ritas själva livskurvan, sedan, horisontellt, markeras den anställdes "livsstadier" och vertikalt noteras den direkta tillväxten av hans kunskaper och färdigheter (Figur 2).

Hur fungerar detta?

Förutsättningarna för projektet var medarbetarnas mångsidiga och splittrade mål. Företaget hade budgetar och nyckeltal, utvecklingsprojekt tilldelades, personal och det rådde ingen brist på utbildning. Men det fanns en nyans - alla de listade målen hade inte en "samlingspunkt" det visade sig att finansiella indikatorer levde sina egna liv, utvecklingsprojekt levde sina egna och anställda utvecklade enligt sina egna program, som majoriteten helt enkelt; inte hade. Och det viktigaste i den här situationen är de anställdas låga produktivitet.

I början av 2012 kom jag och ägaren överens om ett projekt för att uppdatera målsättningssystemet. Projektet var tänkt att arbeta fram nyckelindikatorer - KPI:er, aktuella uppgifter och bedömningar av medarbetarnas kompetens och kunskap. Det var tänkt att inte bara arbeta fram målen, utan också kombinera nyckeltal, uppgifter och bedömningar för varje anställd i en profil. Det är klart att det ska finnas lika många profiler som det finns personer i företaget.

Format spelar roll

För det andra bildade vi en arbetsgrupp - Order Executors - från nyckelmedarbetare i företaget, som inkluderade alla huvudavdelningschefer. Totalt var det åtta personer i gruppen.

Och arbetet började. Det första resultatet dök upp en timme senare - antalet "livsstadier" - anställdas mognadsnivåer - bestämdes. Det var 6 stycken (fig. 6).

Vi har blivit räknade!

Och erfarenhet är son till svåra misstag...

Det första problemet är hur man korrekt utvärderar en anställd?

säger chefen för den juridiska avdelningen

Jag utvärderar alla arbetsuppgifter för en anställd enligt alla kompetenser på första nivån. Vid bedömning av hans arbete är jag dessutom intresserad av, utöver de grundläggande, yrkeskompetenserna hos personen. Jag tar hänsyn till stavning, riktighet vid tillämpning av juridiska normer, riktighet och noggrann hantering av dokument. Med tanke på en anställds tillväxt är det som är viktigt för mig hans intresse för självständigt arbete. Punkten där ett beslut fattas om att överföra en underordnad till nästa nivå kommer att vara hans slutförande av en av "kontrolluppgifterna" om vi talar om en specifik anställd, då är denna uppgift den oberoende utvecklingen av kontrakt.

Det andra problemet är vad man ska göra med "formella" bedömningar?

Det tredje problemet är vad är livslängden för varje nivå?

Resultat

1. De anställdas produktivitet växer med i genomsnitt 5 % varje månad.

2. Under de första tre månaderna är lönebesparingar på 10 % per månad. Detta sker genom att införa principen om betalning endast för resultat.

3. Återbetalning av projektet (Konsultens betalning) – 2 månader. De återstående 10 månaderna kan betraktas som en ökning av projektets lönsamhet (om vi räknar det i årliga termer).

Bilaga 1. Lista över medarbetares kompetens per utvecklingsnivå - livscykel

Många kan anta att ledarna för utvecklingsprojekt för människor borde vara HR-chefer, men jag är benägen att vidga horisonten och inkludera direkta avdelningschefer i utvecklingen av medarbetare, eftersom var och en av dem borde vara mer av en mentor eller tränare, och sedan har alla andra egenskaper hos en chef.

Det är aktualisering, eftersom alla företag, utan undantag, har mål en annan fråga är att den systemiska grunden i affärsmålsättningen lämnar mycket övrigt att önska.