Ծրագրի հաշվառում. Ծրագրի հաշվառում. ձևակերպում, ինչու է դա անհրաժեշտ, ինչ առավելություններ է տալիս: Լրացուցիչ տեղեկություններ «Նախագիծ»

Ծրագրի հաշվառում 1C-ում. Փաստաթղթերի կառավարում Միջոցառման անվանումը

Ծրագրի հաշվառում
1C-ում՝ Փաստաթղթերի կառավարում
խոսնակ
Աշխատանքի անվանումը

Ինչու՞ է ձեզ անհրաժեշտ նախագծի հաշվառում 1C-ում: Փաստաթղթերի հոսք:

Ծրագրի հաշվառման ակտիվացում

Բոլոր տվյալների հաշվառում ըստ նախագծի

Նախագծի քարտ

Նախագծի առաջադրանք

Աշխատանքի հիերարխիկ կառուցվածքը

Ծրագրի ժամանակացույցի հաշվարկ

Գանտի աղյուսակ

Ծրագրի պլանի կատարումը

Հիմնական գործընթացներ

Օգնական գործընթացներ

Ծրագրի աշխատանքի ծախսերի հաշվառում

Ծրագրի աշխատանքի ծախսերի հաշվառում

Ծրագրի աշխատանքի ծախսերի հաշվառում

Իրավունքներ նախագծերի նկատմամբ

Ծրագրի հաշվետվություններ

Հաշվետվություններ ծրագրի առաջադրանքների վերաբերյալ

Ներբեռնեք Microsoft Project-ից

Ծրագրի հաշվառում 1C-ում. Փաստաթղթերի հոսք

Ծրագրի առաջընթացի վերաբերյալ կառավարման հաշվետվությունների ստեղծման սկզբունքները

Ներդրումների կառավարման հաշվառումն առաջին հերթին պետք է գործառնական լինի, այսինքն՝ ծախսերի մասին տեղեկատվությունը պետք է մշակվի գրեթե այն օրը, երբ դրանք տեղի են ունենում: Ներդրումային ծախսերի հաշվառման արդյունավետությունը հաշվապահական հաշվառման արդյունավետության ամենակարևոր ցուցանիշն է, քանի որ այն թույլ է տալիս ցանկացած պահի գնահատել նախագծի վիճակը և որոշում կայացնել դրա հետագա իրականացման, անավարտ օբյեկտների կասեցման կամ վաճառքի վերաբերյալ:

Ներդրումների արդյունավետ կառավարման հաշվառման մյուս էական պայմանը նախագծում ներգրավված բոլոր մասնագետների ներգրավումն է: Դրանք ներառում են ինժեներատեխնիկական անձնակազմը, նախագծային թիմը և հաշվապահական հաշվառման բաժինը: Սա թույլ կտա մեզ կազմել ծրագրի ծախսերի առավել ամբողջական պատկերը:

Հարկ է նշել, որ հաշվապահական հաշվառման ցանկացած համակարգի հնարավորությունները սահմանափակ են, և որքան բարդ է այն, այնքան պակաս արդյունավետ է: Տվյալների հավաքագրումը և դրանց մեկնաբանումը կարող եք կազմակերպել ըստ ցանկացած տեղեկատվական բաժինների, բայց որքան շատ լինեն այդպիսի բաժինները, այնքան մեծ է սխալ մեկնաբանության հավանականությունը: Օրինակ, ձեռնարկության կողմից կատարված վճարումը կարող է ունենալ բազմաթիվ մանրամասներ՝ կոնտրագենտ, գումար, ամսաթիվ, վճարման առարկա, վճարման բանկ, վճարման արժույթ, նախագիծ, որի համար կատարվում է վճարումը, ծախսերի հոդված, ծախսի տեսակ, կենտրոնական ֆինանսական շրջան:

Յուրաքանչյուր վճարում չի կարող վերագրվել կոնկրետ նախագծի կամ ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնի, ուստի ստիպված կլինեք արհեստականորեն բաժանել վճարումները: Նույնիսկ եթե մասնագիտացված ծրագրային արտադրանքները օգտագործվում են հաշվապահական հաշվառումը կազմակերպելու համար, դա միայն հեշտացնում է աշխատանքը տվյալների հետ, բայց չի պաշտպանում առաջնային տվյալները մշակող օպերատորների կողմից համակարգ մուտքագրված սխալներից: Աշխատուժի ինտենսիվությունը բազմապատիկ կաճի, իսկ տնտեսական նպատակահարմարությունը կլինի ավելի ցածր, այսինքն՝ ինչ-որ փուլում դրանց տնտեսական նշանակությունը կարող է կորցնել։ Որպես կանոն, ընկերության ղեկավարությունը ձգտում է ստանալ առավել մանրամասն տեղեկատվություն առաջնային աղբյուրներից: Ցավոք, դա միշտ չէ, որ նպատակահարմար է, և դուք պետք է կարողանաք ժամանակին կանգ առնել, որպեսզի չկորցնեք տեղեկատվության ներկայացուցչականությունը:

Ծրագրի մանրամասները

Ծրագրի սկզբնական փուլում ընկերության ղեկավարությունը պետք է պատասխանի այն հարցին, թե քանի՞ ծրագիր և պատասխանատու մարդ պետք է հատկացվի գործարանի կամ արտադրամասի կառուցման համար: Չնայած համընդհանուր պատասխան չկա, մենք կարող ենք տալ մի քանի հիմնական կանոններ, որոնք կիրառվում են ռուսական պայմաններում:

Բացատրենք օրինակով. Խնդիր է դրվել մշակել կառուցվող գործարանի ներդրումների կառավարման հաշվառման համակարգ, մինչդեռ պետք է ստեղծվեն հետևյալ արտադրական օբյեկտները՝ հիմնական արտադրական և օժանդակ շենքերը, հումքի և բաղադրիչների պահեստի շենքը, անցումային տրանսպորտային պատկերասրահը, պատրաստի. ապրանքների պահեստի շենքը, ավտոտրանսպորտային ձեռնարկության շենքը, վարչական շենքը։

Բացի այդ, շենքերում պետք է տեղադրվեն սարքավորումներ՝ ջրի մաքրման կայանից մինչև տրանսֆորմատորային ենթակայաններ: Ինչպե՞ս է նպատակահարմար բացահայտել առանձին նախագծերը՝ ներդրումներն արդյունավետ կառավարելու համար: Տարբերակները կարող են լինել հետևյալը՝ շինարարական մաս՝ մեկ նախագիծ, սարքավորումների տեղադրում՝ առանձին նախագծեր՝ ըստ սարքավորումների առանձնահատկությունների։ Երկրորդ տարբերակն այն է, որ մեկ շինարարական նախագծի փոխարեն մի քանիսը ստեղծվեն՝ կախված շենքերի քանակից։

Նման դեպքերում դուք պետք է առաջնորդվեք ձեռնարկության հնարավորություններով. եթե կա իրավասու մասնագետներով լիարժեք շինարարական բաժին, ապա ավելի լավ է շենքերի, պահեստների, վարչական շենքերի կառուցումը դիտարկել որպես առանձին նախագծեր: Այս լուծման առավելությունն այն է, որ գործարանի շինարարության ղեկավարը պատվիրակում է իր լիազորություններն ու կառավարման գործառույթները ծրագրի իրականացման համար՝ այդպիսով կենտրոնանալով գլոբալ շինարարական խնդիրների լուծման վրա:

Ավելի շատ նախագծերի հատկացումը կարող է վնասակար լինել, քանի որ դժվար է կառավարել բազմաթիվ տարբեր նախագծեր: Որքան շատ լինեն մենեջերները, այնքան ավելի շատ ժամանակ կծախսվի նրանց միջև առկա վեճերը լուծելու և նրանց աշխատանքը համակարգելու համար՝ ի վնաս հիմնական առաջադրանքի՝ ծրագրի ամբողջական իրականացմանը: Եթե ​​ընկերությունը չունի շինարարական բաժին, ապա շինարարական նախագծերը պետք է բաժանվեն՝ ելնելով դրանց գնահատված ծախսերից, որպեսզի բանակցեն ընդհանուր կապալառուների հետ կոնկրետ շինարարական նախագծերի և հատկացված միջոցների առումով: Այս դեպքում մեկ մենեջերն իր ղեկավարության տակ կունենա մի քանի նախագծեր, որոնք կարող է կառավարել։

Ծրագրերին անուղղակի ծախսերի բաշխման մոտեցումներ

Կապիտալ ներդրումներ պարունակող նախագծերի ընթացքում անպայման առաջանում են ընդհանուր բնույթի աշխատանք և ծախսեր (օրինակ՝ գործարանի կառուցման ավարտի հետ կապված զվարճանքի ծախսեր, գործարանի ղեկավարի ճանապարհածախս, իրավաբանական անձի ստեղծման և գրանցման ծախսեր. ), որոնք դժվար է վերագրել նվիրված նախագծերին։ Լուծումը կարող է լինել հետևյալը.
- բաշխել ծախսերը առանձին նախագծերի վրա աշխատանքի արժեքին համամասնորեն.
– ներդնել առանձին «պահուստային» նախագիծ՝ ծրագրի թիմի ղեկավարի ղեկավարությամբ:

Պրակտիկան ցույց է տվել, որ երկրորդ տարբերակը շատ ավելի լավն է, քանի որ այս դեպքում առանձին նախագծերի ղեկավարները պատասխանատու են միայն այն ծախսերի համար, որոնք նրանք կարող են կառավարել։ Որպես կանոն, պահուստային նախագծի գումարը չի գերազանցում բոլոր կապիտալ ներդրումների արժեքի 5%-ը։

Տիպիկ սխալ ընկերություններում նախագծեր իրականացնելիս՝ իրականացվող նախագծերի ծախսերի հաշվառման անբավարար կազմակերպումն է։ Հաճախ ծրագրի ծախսերը ներառված են ընկերության ընթացիկ ծախսերում, ինչը թերագնահատում է և՛ ծրագրի իրականացման ընդհանուր ծախսերը, և՛ ընկերության շահույթն իր հիմնական գործունեությունից:

Արդյունքում իրականացվող նախագծերի շահութաբերությունը ավելի բարձր է ստացվում, քան հիմնական բիզնեսի շահութաբերությունը։ Իսկ ընկերության սեփականատերերը տնտեսապես չհիմնավորված որոշումներ են կայացնում և կրում իրական ֆինանսական վնասներ։

Ինչպես ցույց է տալիս գրեթե ցանկացած նախագծի իրագործման փորձը, ամենաշատ «կորցրած» ծախսերը ընկերության աշխատակիցների աշխատաժամերն են, որոնք ընդհանրապես հաշվի չեն առնվում կամ մասնակիորեն, օրինակ՝ խորհրդատվության ժամերի տեսքով։ լրիվ դրույքով փաստաբան՝ նախագծում աշխատած ժամանակի իր աշխատավարձի չափով։

Սակայն, բացի նույն աշխատավարձից, ընկերությունն ունի նաև այլ ծախսեր՝ հարկեր և աշխատավարձերից պահումներ, աշխատավայրի վարձակալություն կամ մաշվածություն, ընդհանուր բիզնես ծախսեր և այլն։ Միևնույն ժամանակ, հասկանալով ծախսերի ամբողջական շրջանակը, ծրագրի ղեկավարին ստիպում է ավելի արդյունավետ լինել օգտագործվող ռեսուրսներով: Օրինակ, փաստաբանի նույն աշխատավարձի խորհրդատվությունը աշխատավարձի հիման վրա կազմում է 10,000 - 15,000 ռուբլի/ժամ, և հաշվի առնելով ամբողջ ծախսերը, այս արժեքը (կախված ընկերությունից) կարող է աճել մինչև 45,000 - 70,000 ռուբլի/ժամ:

Նախագծերը կարող են շատ տարբեր լինել, բայց դրանք բոլորն ունեն հետևյալ հստակ առանձնահատկությունները.

· թիրախ;

· ժամկետ;

· հաճախորդ (սովորաբար ընկերության սեփականատերերից մեկը);

· բյուջեն։

Նախ, դուք պետք է հստակ ձևակերպեք նախագծի բնութագրերը: Հակառակ դեպքում, ծախսերի նույնականացումը ի սկզբանե խնդրահարույց է դառնում:

Դիտարկենք ծախսերի հաշվառման կազմակերպման դասական մեթոդը: Ծրագրի կյանքի ցիկլը ներառում է հետևյալ փուլերը.

· նախագծի մեկնարկ;

· նախագծի մշակում;

· ծրագրի պլանավորում;

· ծրագրի իրականացում;

· հետնախագծային աուդիտ:

Սովորաբար, ծրագրի մշակման փուլի վերջում հայտնվում է ծրագրի ղեկավարը: Միևնույն ժամանակ, մենք արդեն կորցնում ենք մեկնարկային ծախսերը և ծրագրի մշակման հետ կապված ծախսերի մի մասը: Շատ հազվադեպ է ծրագրի սեփականատերը հենց սկզբից հաշվի առնում այդ ծախսերը: Հետևաբար, ծախսերը ճիշտ հաշվառելու համար ծրագրի ղեկավարը պարտավոր է վերականգնել մինչև պլանավորման փուլը կատարված ծախսերը: Վերականգնման կարգը հետևյալն է.

1. Ծրագրի հաճախորդի հետ որոշեք, թե ինչ ուղղակի դրամական ծախսեր են արդեն կատարվել նախկինում. հաճախորդների ուղևորություններ ցուցահանդեսներ, գործուղումներ, բանակցություններ. շուկայի հետազոտության ծախսերը և այլն:

2. Որոշեք ծրագրի հաճախորդի հետ, թե ինչ ներքին հանդիպումներ են անցկացվել՝ հանդիպումների մասնակիցները և դրանց գնահատված տևողությունը: Աջակցություն այս գործընթացին, որպես կանոն, կարող են տրամադրել քարտուղարների օգնականները, որոնք օգնում են պլանավորել հաճախորդի ժամանակը և կարող են գրանցել հանդիպումների և հանդիպումների ամսաթվերն ու ժամերը:

3. Ծրագրի հաճախորդի հետ որոշեք, թե նախագծի հետ կապված ինչ առաջադրանքներ են տրվել ընկերության աշխատակիցներին: Հաջորդը, աշխատեք այս աշխատակիցների հետ՝ գնահատելու այս առաջադրանքները կատարելու համար պահանջվող ժամանակը:

Արդյունքում, ծրագրի ղեկավարը պետք է ունենա հետևյալ աղյուսակները.

Աղյուսակ 1. Ծրագրի համար ուղղակի դրամական ծախսեր

Աղյուսակ 2. Ծրագրի վրա ծախսված աշխատողների աշխատաժամերը

Որոշակի աշխատողի համար մեկ ժամի արժեքը հաշվարկելու համար նրանք սովորաբար վերցնում են վարչության լրիվ ամսական ծախսերի բյուջեն, որը ներառում է աշխատողների ուղղակի աշխատավարձը, վճարումները սոցիալական ապահովության հիմնադրամին, վարձավճարը կամ տարածքի մաշվածությունը, որտեղ գտնվում է վարչությունը: տեղակայված, գրասենյակային պարագաների, հեռախոսի, ինտերնետի ծախսեր և այլն։ Աշխատավարձերը և սոցիալական ապահովությունը բացառված են այս բյուջեից, և ստացված գումարը բաժանվում է ամսական ամբողջ վարչության աշխատողների աշխատաժամանակի վրա: Այնուհետև որոշակի աշխատողի աշխատավարձը և սոցիալական ապահովությունը բաժանվում են մեկ ամսվա աշխատանքային ժամերի քանակով, և ամփոփվում են այս և նախկինում ստացված արժեքները:

Օրինակ:

Հաշվապահական հաշվառման բաժինը բաղկացած է 4 աշխատողից։ Ուղղակի աշխատավարձեր՝ գլխավոր հաշվապահ՝ 2,900,000 ռուբլի, առաջատար հաշվապահ՝ 2,100,000 ռուբլի, հաշվապահ՝ 1,800,000 ռուբլի, հաշվապահի օգնական՝ 1,300,000 ռուբլի: Սոցիալական ապահովագրության հիմնադրամին մուծումներ 35%: Սենյակի վարձակալություն՝ 20քմ. * 60,000 ռուբլի = 1,200,000 ռուբլի: Գրասենյակային ապրանքների արժեքը՝ 1,000,000 ռուբլի, հեռախոսազանգերի և ինտերնետի ծախսերը՝ 800,000 ռուբլի, տրանսպորտի ծախսերը՝ 500,000 ռուբլի: Նախագծին մասնակցում է առաջատար հաշվապահ, անհրաժեշտ է հաշվարկել առաջատար հաշվապահի 1 աշխատաժամանակի արժեքը:

Ընդհանուր ծախսերն առանց աշխատավարձի և սոցիալական ապահովության.

1,200,000 + 1,000,000 + 800,000 + 500,000 = 3,500,000 (ռուբլի):

Ամսական ամբողջ բաժնի աշխատակիցների աշխատաժամանակի քանակը.

4 աշխատող * 22 աշխատանքային օր/ամիս * 8 աշխատանքային ժամ/աշխատանքային օր = 704 աշխատաժամ.

Ընդհանուր ծախսեր առանց աշխատավարձի և սոցիալական ապահովագրության 1 մարդ/ժամի համար.

3,500,000 / 704 = 4,972 (ռուբ / ժամ)

Առաջատար հաշվապահի 1 աշխատաժամանակի արժեքը.

(2,100,000 +35%*2,100,000)/(22 աշխատանքային օր/ամիս * 8 աշխատանքային ժամ/աշխատանքային օր) + 4972 = 21080 (ռուբ/ժամ)

Պլանավորման փուլն իրականացնելիս ծրագրի ղեկավարը պարտավոր է պլանավորել ռեսուրսներ, և, առաջին հերթին, ֆինանսական ռեսուրսներ ծրագրի իրականացման համար: Հաջորդը, կառավարիչը պետք է հաստատի բյուջեն ծրագրի պատվիրատուից:

Տիպիկ սխալ այս փուլում ընկերության աշխատակիցների աշխատաժամանակի բյուջեն անտեսելն է: Բյուջեն այս իրավիճակում կազմվում է ծրագրի բոլոր մասնակիցների համար, որոնք նշված են ծրագրի պլանում, հաշվի առնելով այն ժամանակի գնահատումը, որը պահանջվում է աշխատողներին ծրագրի պլանում որոշակի առաջադրանք կատարելու համար:

Ծրագրի իրականացման փուլում ուղղակի կանխիկ ծախսերը սովորաբար հաշվի են առնվում, երբ ամիսը փակվում է, և կառավարիչը հաճախորդին է ներկայացնում ծրագրի իրականացման վերաբերյալ ամսական հաշվետվություն: Այս իրավիճակը նաև առաջացնում է հաշվապահական հաշվառման մեջ ծախսերի կորստի հնարավորություն: Այս իրավիճակում ամենաարդյունավետ ելքը վճարման համար ներկայացված փաստաթղթերի վրա նշելն է, որոնց ծախսերն են. .

Ծրագրի ղեկավարից պահանջվում է հետևել նախագծում իրականում աշխատած աշխատաժամերին: Ծրագրում աշխատած ժամերի վերաբերյալ հաշվետվությունը պետք է լինի հաճախորդի համար ծրագրի մասնակիցներին մոտիվացնելու հիմնական փաստաթղթերից մեկը:

Ընկերություններում, որոնք օգտագործում են աշխատակիցների հաշվետվությունները իրենց անմիջական ղեկավարներին, խորհուրդ է տրվում ամսական կտրվածքով համաձայնեցնել աշխատակիցների հաշվետվությունները և ծրագրի ղեկավարների հաշվետվությունները: Ամեն դեպքում, ծախսերի հաշվառման համար օգտագործվող վերջնական աղբյուրի փաստաթուղթը ծրագրի ղեկավարի հաշվետվությունն է՝ հաստատված պատվիրատուի կողմից:

Հետնախագծային աուդիտի փուլում (նպատակներին հասնելու և ծրագրի իրականացման գործընթացի վերլուծություն) անհրաժեշտ է վերլուծել ծրագրի ծախսերի հաշվառման ամբողջ գործընթացը և կատարել անհրաժեշտ ճշգրտումներ այս ընթացակարգում: Սովորաբար, ծրագրի ծախսերի հաշվառման ընթացակարգի նկարագրությունը հետնախագծային աուդիտի հաշվետվության մեջ հիմք է հանդիսանում հետագա նմանատիպ նախագծերի իրականացման համար:

Ծրագրերի ծախսերի ճիշտ հաշվառման կազմակերպումը պարզ կառավարման գործիք է: Եվ միևնույն ժամանակ, այն թույլ է տալիս ճիշտ հաշվի առնել ծախսերը ոչ միայն նախագծերի, այլև ընթացիկ գործունեության համար, ինչը ընկերության սեփականատերերին և թոփ մենեջերներին, ի վերջո, ապահովում է բարձրորակ, համարժեք և ժամանակին տեղեկատվություն որոշումներ կայացնելու համար:

Կիրիլ Լիննիկ

«Ծրագրի կազմակերպում» ասելով հասկանում ենք կազմակերպություն, որի հիմնական գործունեությունն այն ծրագրերի իրականացումն է, որոնցում անձնակազմի ծախսերը ծախսերի զգալի կետ են:

ՕրինակներՆախագծող կազմակերպությունները, ինչպես նշվեց վերևում, հետևյալն են. գիտահետազոտական ​​ինստիտուտներ (հետազոտական ​​ինստիտուտներ), նախագծային բյուրոներ (KB), նախագծային ինստիտուտներ (PI), ծրագրային ապահովման մշակման ընկերություններ և մատակարարներ, նախագծային բյուրոներ, շուկայավարման և PR գործակալություններ, աուդիտ, գնահատում, խորհրդատվական ընկերություններ և այլն: .

Վերոնշյալ բոլոր դեպքերում կազմակերպության «արտադրանքը» նախագծային աշխատանքի արդյունք է՝ հետազոտության արդյունքների վերաբերյալ զեկույց կամ հոդված, տեխնոլոգիական, նախագծային և/կամ նախագծային փաստաթղթեր, նախատիպ, համակարգչային ծրագիր, գովազդային արշավ, մասնագիտական ​​կարծիք, առաջարկություններ պարունակող զեկույց և այլն: Ավելին, բոլոր դեպքերում «արտադրանքի» արժեքի զգալի մասը կազմում է ծրագրի թիմի պահպանման ծախսերը: Իհարկե, զգալի մասնաբաժինը կարող է կազմել նյութական ծախսերը և սարքավորումների ծախսերը (շատ նշանակալի, օրինակ, նախատիպերի արտադրության համար և աննշան խորհրդատվության համար), բայց այս հոդվածում մենք չենք դիտարկի նման ծախսերը:

Նկատի ունեցեք, որ ծրագրի կազմակերպության գործունեությունը կարող է լինել ավելի երկար արժեշղթայի փուլերից մեկը: Օրինակ, նախագծային ինստիտուտը կարող է ներգրավվել ինժեներական ընկերության EPC/M պայմանագրով. արդյունաբերության գիտահետազոտական ​​ինստիտուտ - եզակի սարքավորումներ կամ նյութեր ստեղծելու համար հետազոտական ​​և մշակման աշխատանքներ իրականացնելիս:

Որո՞նք են նախագծի տնտեսագիտությունը և նախագծային կազմակերպության տնտեսագիտությունը կառավարելու խնդիրները:

Դասական դիզայնի կազմակերպություններԽորհրդային ժամանակները (հետազոտական ​​ինստիտուտներ, կոնստրուկտորական բյուրոներ, մասնավոր ձեռնարկություններ), ըստ էության, տնտեսության կառավարման հետ կապված խնդիրներ չունեին։ Արդյունաբերության նախարարությունները հաստատել են հաջորդ տարվա աշխատանքային պլանը («թեմաները»), ինչպես նաև աշխատակազմի և աշխատավարձի ֆոնդը։ Այս նախագծային կազմակերպությունների տնտեսական անկախությունը իրականացվել է առանձին ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների համար պայմանագրային աշխատանքների իրականացման միջոցով: Նման աշխատանքների ծավալը, որպես կանոն, փոքր էր։

Երբ փոխվեց երկրի տնտեսական մոդելը, շատ նախագծային կազմակերպություններ ցուցաբերեցին որոշակի իներցիա։ Մինչ առևտրային և արտադրական ձեռնարկությունները (որոնք բնութագրվում են կարճ և միջնաժամկետ շրջանառության ժամանակաշրջանով) հմուտ են դարձել իրենց տնտեսությունները կառավարելու հարցում (այսինքն՝ լուծելու գնագոյացման, կանխատեսման, պլանավորման, հաշվառման և եկամուտների և ծախսերի վերլուծություն), շատ դասական նախագծային կազմակերպությունները (որոնց շրջանառության ժամկետը երկարաժամկետ է) ապրում էին հին ձևով. գնագոյացումը գնահատվում էր ընթացիկ գների ճշգրտումներով, ծախսերի հաշվառումը հիմնված էր կաթսայի վրա, «գիտությունից» շահույթը խորհրդանշական էր, քանի որ հիմնականը գալիս էր վարձակալությունից: տարածություն.

Որոշակի պահի, հասկանալով, որ անհնար է լինել տնտեսական համակարգի տարր, որտեղ գործում են տնտեսական կառավարման նոր սկզբունքներ, դասական դիզայներական կազմակերպությունները սկսեցին առաջադրել հետևյալ հարցերը.

Տնտեսական նոր պայմաններում հայտնվեցին նոր դիզայներական կազմակերպություններ, որը խորհրդային տարիներին նմանը չուներ՝ նախագծային բյուրոներ, մարքեթինգային և PR գործակալություններ, աուդիտորական, գնահատող և խորհրդատվական ընկերություններ և այլն։ Իհարկե, վերը նշված բոլոր հարցերը արդիական են նաև նրանց համար։

Խնդիրների առանձին շերտը կապված է թվարկված տեսակների նախագծային կազմակերպություններում աշխատող անձնակազմի առանձնահատկությունների հետ: Հետազոտողի, ինժեների, դիզայների, «ստեղծագործողի» ստեղծագործական աշխատանքը գործնականում չի կարող կարգավորվել. Ստեղծագործող անհատները հիմնականում լավ չեն տեղավորվում կանոնների և կանոնակարգերի շրջանակներում՝ սկսած «անհնազանդությունից» մինչև կազմակերպության աշխատանքային գրաֆիկը և վերջացրած իրենց աշխատանքի արդյունքների ներկայացման ձևով: Նրանց վերաբերմունքն իրենց աշխատանքի նյութական պարգեւին նույնպես շատ բազմազան է՝ անկախ դրա որակից ու բարդությունից։ Իհարկե, տարիքային գործոններն էլ են ազդում։ Հաշվի առնելով «գաղափարներ ստեղծողների» պակասը, ինչպես նաև այդ գաղափարների մեկնաբանները, որոնք կարող են դրանք բերել առևտրային արտադրանքի, դիզայներական կազմակերպությունների ղեկավարները պետք է որոնեն պրոֆեսիոնալ աշխատակիցների թիմը ղեկավարելու հատուկ մոտեցումներ, դրանց արդյունավետությունը խթանելու ձևեր և մեթոդներ: և ծախսարդյունավետ աշխատանք:

Այսպիսով, դիզայնի կազմակերպությունը անհրաժեշտ են առանձին նախագծերի և ամբողջ կազմակերպության ծախսերը կառավարելու միջոցներ, ինչպես նաև կազմակերպության պրոֆեսիոնալ աշխատակիցներին խթանելու արդյունավետ միջոցներ..

Մեր ժառանգությունը և դրա կիրառման հնարավորությունները նոր պայմաններում

Դիզայներական կազմակերպության տնտեսությունը կառավարելու ի՞նչ գործիքներ են ժառանգվել խորհրդային ժամանակներից։

Նախագծի իրականացման պայմանագիր կնքելիս նախագծաշինարարական կազմակերպությունները ձևակերպում են նախագծի նախահաշիվը, որպես կանոն, ծրագրի փուլերի, անհատական ​​աշխատանքների կամ արդյունքների համատեքստում. շատ ավելի քիչ հաճախ՝ օգտագործվող ռեսուրսների առումով: Այնուամենայնիվ, վերջինս չի պահանջվում պատվիրատուի և կապալառուի միջև բանակցությունների համար, քանի որ նախագծի ռեսուրսների կառավարումը նախագծող կազմակերպության ներքին խնդիրն է:

Ստանդարտացված աշխատանքների և ծառայությունների գնահատված ռացիոնալացման գաղափարը պլանային տնտեսության բնական արդյունք և գործիք է: Սահմանվել են աշխատանքի գների հիմքում ընկած ռեսուրսների գները, վիճակագրորեն հաշվարկվել է աշխատուժի ինտենսիվությունը, և, հետևաբար, անհատական ​​աշխատանքի արժեքը լավ սահմանված արժեք է, անփոփոխ մի քանի տարի կամ նույնիսկ տասնամյակներ շարունակ, և կարիք չկար. վերծանվել. աշխատանքի և ռեսուրսների հավասարակշռությունը կրճատվել է ազգային մակարդակով։

Փորձեր են արվել կազմել գիտահետազոտական ​​աշխատանքների նախահաշվային նորմեր և չափորոշիչներ։ Հիշում է Ս.Ի. Բերեժկովը, որը ղեկավարել է 1980-ական թթ. Նավաշինության տեխնոլոգիայի կենտրոնական գիտահետազոտական ​​ինստիտուտի լաբորատորիաներից մեկը. «Նախարարության նախաձեռնությամբ 1986 թվականին ինստիտուտին առաջարկվել է մշակել գիտահետազոտական ​​նախագծերի ստանդարտ մոդելներ, բայց այնպես, որ լաբորատորիան ունենա ոչ ավելի, քան 3-5 ստանդարտ մոդել։ . Լաբորատորիայի չորս հատվածներից յուրաքանչյուրը, 3 ամսվա ընթացքում զգալի ջանքերի շնորհիվ, կարողացավ միավորել իր զարգացումները 5 ստանդարտ սխեմաների մեջ: Լաբորատորիայի և ինստիտուտի համար սահմանված «սահմանը» այդպես էլ չհասավ, ուստի նախարարությունը շուտով կրճատեց այս գործունեությունը»։

ԾախսերԱշխատուժի ծախսերի նախագծային կազմակերպումը հաստատուն է եղել, և, հետևաբար, հաշվի է առնվել կաթսայի մեթոդով: Այսպիսով, հարցը առանձին նախագծի տնտեսական արդյունավետությունըՀարցվելուց հետո էլ չկարողացավ պատասխան ստանալ։

Տնտեսական նոր պայմաններում գնագոյացման մոտեցումը արմատապես փոխվել է։ Նախ, ռեսուրսների գները դարձել են ավելի քիչ կայուն: Երկրորդ, փոխվել են աշխատանքների կատարման կազմակերպչական և տեխնիկական պայմանները՝ տեխնոլոգիաներ, գործիքներ, սարքավորումներ, նյութեր, կատարողների միջև փոխգործակցության սկզբունքները: Երրորդ, աշխատանքի և ռեսուրսների հավասարակշռությունն այժմ կրճատվում է յուրաքանչյուր շուկայական տնտեսվարող սուբյեկտի կողմից առանձին: Վերջապես, չորրորդը, ոչ ոք կենտրոնականորեն ներգրավված չէ ռացիոնալացման մեջ:

Ավանդական նախահաշիվն այժմ հաճախորդի և կապալառուի միջև կապի միջոց է, որը միշտ չէ, որ արդյունավետ է, բայց միակ հնարավորը ներկա պայմաններում:

Հետազոտական ​​աշխատանքների համար, ինչպես նաև նախագծային աշխատանքների և ծառայությունների բազմաթիվ նոր տեսակների համար (PR, մարքեթինգ, խորհրդատվություն, դիզայն), ծախսերի գնահատումները դասական իմաստով սկզբունքորեն չեն կարող գոյություն ունենալ: Նշենք, որ այս աշխատանքներում և ծառայություններում գերակշռում է ոչ ստանդարտ, ստեղծագործական, ինտելեկտուալ աշխատանքը։ Նման աշխատանքի և ծառայությունների տեսակարար կշիռը երկրի ՀՆԱ-ում ապագայում միայն կավելանա։

Այսպիսով, ծախսերի կառավարումը և, ավելի լայն, առանձին նախագծի և ծրագրի կազմակերպության տնտեսագիտությունը որպես ամբողջություն այժմ ներկայացնում է «անձնական» խնդիր յուրաքանչյուր ծրագրի կազմակերպության համար: Դրա համար ավանդական գնահատականներ օգտագործելու փորձերը, նույնիսկ նրանք, որոնք կազմված են ընթացիկ գների ճշգրտումներով, սխալ են, քանի որ գնահատման ստանդարտները լուծում են կառավարման խնդիրը: եկամուտնախագծային կազմակերպություն, ոչ թե դրա ծախսերը, քանի որ դրանք կապված են արդյունքաշխատել, ոչ թե ռեսուրս, ով կատարում է այն։

Ցավոք, նախագծային աշխատանքների կազմակերպման համար գոյություն ունեցող ուղեցույցները բավական մանրամասն նկարագրում են ծրագրի կառավարման ընթացակարգային մասը, բայց միայն փոքր չափով վերաբերում են նախագծի տնտեսության կառավարման խնդիրներին: Սա զարմանալի չէ, քանի որ նախագծի տնտեսությունը կախված է ինչպես նախագծի առանձնահատկություններից, այնպես էլ այն իրականացնող կազմակերպության սովորույթներից:

Միևնույն ժամանակ, նախագծային կազմակերպության տնտեսական խնդիրների լուծման սկզբունքորեն տարբեր մոտեցումներ չկան: Մենք կխոսենք կառավարման երկու մոդելների մասին, որոնք տարբեր կերպ են լուծում այս խնդիրները։

«Piecework» մոդելը

Մոդելի էությունը

Աշխատողի աշխատանքը վճարվում է կտորով` կախված նախագծում կատարվող առաջադրանքների ծավալից և բարդությունից: Աշխատավարձի ֆիքսված մասը չափազանց աննշան է։ Հաշվի չի առնվում աշխատողների աշխատանքի ինտենսիվությունը։

Ծրագրի բյուջեն

Եկամուտների մասԾրագրի բյուջեն ձեւավորվում է պայմանագրային հիմունքներով, որոշվում է առանձին աշխատանքների արժեքը։ Օրինակ՝ կարելի է օգտագործել հիմնական գների տեղեկատու գրքերը կամ դրանց անալոգները՝ հաշվի առնելով ուղղիչ գործոնները։ Ծրագրի արժեքի մոտավոր ստորին սահմանը աշխատավարձի ֆոնդն է, որը նույնպես ստեղծվել է ըստ գնահատված ստանդարտների:

Ծախսային մասԾրագրի բյուջեն ձևավորվում է «ծախսեր=եկամուտ-սահմանված շահույթ» սկզբունքով։ Աշխատանքային ծախսերը բաշխվում են մասնագիտացված ստորաբաժանումների (կամ աշխատողների) միջև՝ ելնելով պայմանագրում ամրագրված համապատասխան աշխատանքի արժեքից կամ այլ կերպ, օրինակ՝ նախագծային փաստաթղթերի բաժինների հարաբերական ծախսերի աղյուսակներից (տոկոսներով)՝ նույն տեղեկատու գնից։ տեղեկատու գրքեր.

Համապատասխան ստորաբաժանման ղեկավարը աշխատանքը բաժանում է առաջադրանքների, և ստացված գումարը բաշխում է իր բաժնի աշխատակիցների՝ առաջադրանքները կատարողների միջև: Կապալառուն ստանում է համաձայնեցված գումարը, եթե առաջադրանքը կատարվի պատշաճ որակով ոչ ուշ, քան սահմանված ժամկետը:

Ծրագրի համար աշխատանքի ինտենսիվության պլան չի ստեղծվում, քանի որ աշխատողների աշխատավարձի հիմնական մասը կազմում է կտորային, զգալիորեն փոքր մասը՝ հաստատուն՝ օրենքով սահմանված նվազագույնի սահմաններում։ Բաժնի պետը վերահսկում է աշխատողների ծանրաբեռնվածությունը և անձնակազմի մակարդակը:

Միևնույն ժամանակ, հաշվապահական հաշվառման և անձնակազմի ծանրաբեռնվածության պլանավորման գործիքներ չկան: Մոդելը ունի ինքնակարգավորման հատկություն, քանի որ թերբեռնված աշխատողը կամ կմրցի առաջադրանքների համար, կամ կհեռանա կազմակերպությունից իր կամքով, իսկ գերծանրաբեռնված աշխատակիցը կհրաժարվի նոր առաջադրանքներից: Բաժանմունքի պետը գործնականում ոչինչ չի կորցնում, եթե ավելորդ ռեսուրս է պահում, քանի որ «սառը ռեզերվ» վիճակում դա էժան է։

Հատուկ նախագծի համար աշխատուժի ծախսերի հաշվառման կարգը պարզ է. առաջադրանքի արժեքին հավասար չափով ծախսերը ներառվում են ծրագրի արժեքի մեջ, եթե առաջադրանքը հանձնվում է ծրագրի ղեկավարին (և/կամ բաժնի ղեկավարին) պատշաճ որակի ոչ ուշ, քան վերջնաժամկետը:

Ծրագրի արդյունավետության գնահատում

Քննարկվող մոդելում նախագծի սահմանային շահութաբերության գնահատումը չնչին է, քանի որ դրանց ձևավորման ձևով իրական ծախսերը համընկնում են պլանավորվածների հետ: Աշխատանքի ինտենսիվության վերլուծության համար մատչելի տվյալներ չկան: Հետաքրքիր է ծրագրի ավարտի ժամանակին գնահատումը ընդհանուր առմամբ և առանձին առաջադրանքները, մասնավորապես:

Համակցված ցուցանիշը ծրագրի սահմանային շահութաբերությունն է (տարեկան տոկոսներով), որը հաշվարկվում է ստանդարտ բանաձևով.

Այս դեպքում առաջին ֆրակցիայի պլանավորված և փաստացի արժեքները (ծախսերի սահմանային վերադարձ) համընկնում են:

Ծրագրի շահութաբերության ցուցիչը կարող է օգտագործվել նախագծային կազմակերպության նախագծային պորտֆելում պոտենցիալ նախագիծ ներառելու որոշում կայացնելիս: Իհարկե, պետք է հաշվի առնել նախագծի ռիսկերը։

Անձնակազմի աշխատանքը գնահատելու համար օգտագործվում է աշխատողի տարեկան արդյունքը (այս աշխատակցի կողմից տարեկան կատարված նախագծային առաջադրանքների արժեքը):

«Flat» մոդել

Մոդելի էությունը

Աշխատողի աշխատավարձի մշտական ​​մասը՝ կախված աշխատաշուկայի իրավիճակից և կազմակերպության հնարավորություններից, զգալի է փոփոխական մասի համեմատ՝ կախված նախագծային առաջադրանքների կատարման արդյունավետությունից: Աշխատավարձի (աշխատավարձի) մշտական ​​մասը վճարվում է աշխատողներին՝ անկախ նախագծերում նրանց զբաղվածությունից, սակայն յուրաքանչյուր աշխատողի ծախսած ժամանակի մանրամասն հաշվառում է կատարվում ինչպես նրա կողմից իրականացվող ծրագրերի, այնպես էլ այլ կատեգորիաների համար:

Ծրագրի բյուջեն

Եկամուտների մասԲյուջեն կանխատեսվում է տարբեր որակավորումների մասնագետների աշխատանքի ինտենսիվության փորձագիտական ​​գնահատման հիման վրա (ստանդարտ ժամերին) և նրանց արտաքին ժամային դրույքաչափերը: Որպես կանոն, ընդհանուր գումարը ենթակա է քննարկման պատվիրատուի և կապալառուի միջև, և, հետևաբար, պլանավորված թվերն ի սկզբանե ավելի ճշգրիտ չեն հավակնում: Գնահատված ստորին սահմանը ծրագրի արժեքն է, որը հաշվարկվում է աշխատողների ներքին դրույքաչափերով:

Ծախսային մասԾրագրի բյուջեն, որն արտացոլում է կատարող աշխատողի վարձատրությունը, հաշվարկվում է որպես աշխատուժի ինտենսիվության արտադրյալ՝ աշխատողի ներքին դրույքաչափով՝ արտացոլելով նրա աշխատաժամանակի արժեքը: Այս արժեքն ուղղակիորեն ներառում է՝ աշխատավարձ, դրա համար հաշվեգրումներ, աշխատողների ապահովագրություն; անուղղակիորեն հնարավոր է բաշխել միավորի ծախսերը, կազմակերպության ընդհանուր ծախսերը։

Ծրագրի ջանքերի կառավարում

Ծրագրի ֆինանսական բյուջեի հիմքում ընկած է ջանքերի պլանը:

Պլանավորված աշխատանքային ինտենսիվությունը ձևավորվում է, ինչպես ասվեց, փորձագիտական ​​գնահատականների հիման վրա՝ հիմնված նմանատիպ աշխատանք կատարելու փորձի վրա։ Եթե ​​անհնար է կանխատեսել ամբողջ նախագծի աշխատանքի ինտենսիվությունը, այն բաժանվում է փուլերի, որոնցից յուրաքանչյուրի արդյունքների հիման վրա պարզվում է հաջորդների աշխատանքի ինտենսիվությունը: Աշխատանքի ինտենսիվության պլանից պարզ է դառնում, թե որ մասնագետներն են անհրաժեշտ նախագիծն ավարտելու համար և ինչպես են դրանք բեռնվելու։

Քանի որ նախագիծը առաջ է ընթանում, կոնկրետ կատարողներ շաբաթական ժամային քարտի վրա նշում են որոշակի նախագծի վրա ծախսված ժամանակը: Բացի այդ, ժամանակացույցը ցույց է տալիս կազմակերպության ղեկավարության ցուցումներով ոչ նախագծային աշխատանք կատարելու ժամանակը, վերապատրաստման և զարգացման ժամանակը (ղեկավարության հետ համաձայնեցված պլանի շրջանակներում), արձակուրդների և հիվանդության ժամանակը և չզբաղված ժամանակը:

Կոնկրետ նախագծին հատկացված ժամանակը մի կողմից վերահսկվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից (հաստատվում է նրա ստորագրությամբ), մյուս կողմից՝ կազմակերպության վարչակազմի կողմից (անձնակազմի ծանրաբեռնվածությունը վերահսկվում է): Հետևաբար, աշխատակիցը նշում է հավանական թվեր, թեև ծրագրի ղեկավարը, աշխատակիցը և վարչակազմը տարբեր շահեր ունեն: Ծրագրի ղեկավարը ծրագրի բյուջեի կատարման հաշվետվության մեջ տեսնում է աշխատանքային ռեսուրսների ծախսման փաստացի պատկերը:

Յուրաքանչյուր ծրագրի համար ըստ ժամանակային քարտի փաստացի հատկացված ժամանակը բազմապատկվում է աշխատողի ներքին ժամային դրույքաչափով և վերագրվում ծրագրի իրական արժեքին:

Ծրագրի արդյունավետության գնահատում

Քննարկվող մոդելում փաստացի ծախսային մասը կարող է տարբերվել նախատեսվածից։ Աշխատուժի ներդրման խնայողությունը ընդունելի որակի արդյունքների հասնելու ընթացքում նշանակում է ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում: Հետևաբար, նախագծի մարգինալ շահութաբերությունը վերլուծության համար հետաքրքրություն է ներկայացնում: Իմաստ ունի վերլուծել ծրագրի ավարտի ժամանակին և անհատական ​​առաջադրանքները: Համակցված գնահատական ​​կարելի է ստանալ՝ հաշվարկելով ծրագրի սահմանային շահութաբերությունը՝ օգտագործելով վերը նշված բանաձևը:

Նկատի ունեցեք, որ եթե անձնակազմը քիչ է օգտագործվում, ապա առանձին նախագծերի շահութաբերության մոնիտորինգը քիչ իմաստ ունի: Հակառակ դեպքում, շահութաբերությունը ծառայում է որպես կազմակերպության պորտֆելում նախագիծ ներառելու չափանիշներից մեկը:

Անձնակազմի կատարողականի գնահատում

Անձնակազմի աշխատանքը գնահատելու համար օգտագործվում են հետևյալը.

• ծանրաբեռնվածության գործակից (աշխատողի կողմից նախագծերի ավարտին հատկացված օրացուցային ժամանակի համամասնությունը);
• ստանդարտների արտադրության տեմպերը (նախագծերի վրա աշխատելիս աշխատողի կողմից արտադրված ստանդարտ ժամերի քանակը մեկ ժամում).
• աշխատողի տարեկան արտադրանքը (նախագծի եկամուտների մասնաբաժինների գումարը, որը վերագրվում է այս աշխատողին տարեկան):

Անձնակազմի պլանավորման համար անհրաժեշտ է ծանրաբեռնվածության գործակից: Առաջին հերթին դա ցույց է տալիս թերօգտագործումը և թույլ է տալիս վերլուծել դրա պատճառները։

Ստանդարտների զարգացման տեմպերը ցույց են տալիս, թե որքան արդյունավետ է աշխատողը օգտագործում իր աշխատանքային ժամանակը, ինչպես նաև որքանով են ճիշտ նախագծի աշխատանքի ինտենսիվության գնահատումները դրա մեկնարկի փուլում: Բացի այդ, գործակիցը օգտագործվում է բաժնի (կամ ամբողջ ծրագրի կազմակերպության) տարեկան բյուջեն կանխատեսելու համար. իմանալով այս գործակիցը և անձնակազմի պլանավորված մակարդակը, դուք կարող եք հաշվարկել ստորաբաժանման «արտադրողականությունը» ստանդարտ ժամերով, որտեղից, օգտագործելով. շուկայական ժամային դրույքաչափերի կանխատեսումը, գնահատել հնարավոր առավելագույն եկամուտը:

Տեմպերի զարգացման գործակիցը օգնում է կապել առանձին նախագծերի շահութաբերությունը ամբողջ կազմակերպության շահութաբերության հետ: Եթե ​​այս հարաբերակցությունը 100%-ից պակաս է, ապա նախագծերի շահութաբերությունը, ընդհանուր առմամբ, չի ենթադրում ամբողջ կազմակերպության շահութաբերություն։ Եթե ​​այս հարաբերակցությունը 100%-ից ավելի է, ապա նույնիսկ եթե առանձին նախագծերն անշահավետ են, ապա կազմակերպությունն ամբողջությամբ կարող է շահութաբեր լինել:

Աշխատողի տարեկան արտադրանքը աշխատանքային ժամանակի օգտագործման արդյունավետության ֆինանսական գնահատականն է: Կարող է օգտագործվել աշխատողների տարեկան բոնուսների համար:

Դիզայներական կազմակերպությունների փորձ

Հիմնական հետազոտությունների ռուսական հիմնադրամի և ISTC-ի հետազոտական ​​նախագծերը

Հիմնական հետազոտությունների ռուսական հիմնադրամի և ISTC-ի հետազոտական ​​նախագծերի ֆինանսավորման կազմակերպումը համեմատում է Ա.Գ. Կոնոպլյաննիկով, կենսաբանական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր, MRRC RAMS-ի պոլիռադիո մոդիֆիկացիայի լաբորատորիայի ղեկավար, մասնակցելով երկու տեսակի նախագծերի իրականացմանը։

RFBR նախագծերը տիպիկ «կտոր-աշխատանք» նախագծեր են, որոնց ֆինանսավորման մակարդակը կազմում է 300-400 հազար ռուբլի: տարեկան 2-3 տարի տևողությամբ մինչև 700 հազար ռուբլի: տարեկան (պետության համար պաշտոնապես կարևոր ճանաչված խնդիրներ մշակող նախագծերի համար): Ծրագրի հաջող իրականացումը պահանջում է տարբեր բնույթի մասնագետների մասնակցություն. նախ՝ ծրագրի կազմակերպիչ-մենեջեր, որը պետք է և՛ փորձարարական զարգացում պահանջող նոր գաղափար գեներացնի, և՛ լինի հմուտ մենեջեր, որը կարող է հավաքել և վերահսկել կատարողների թիմը, եւ երկրորդ՝ կատարողներ, ովքեր պատրաստ են կարճ ժամանակում համեմատաբար քիչ գումարով ավարտել աշխատանքի անհրաժեշտ մասը։ Լավ է, եթե թիմն ունենա իր «QT»-ն՝ ի դեմս մասնագետ(ների), ով նպատակ ունի քննադատել ստացված գիտական ​​արդյունքների մեկնաբանությունը և սեփական «գաղափարների գեներատորը»: Սա նման թիմին կենսունակ է դարձնում ժամանակի ընթացքում իր զարգացման և գիտական ​​նոր խնդիրներ առաջացնելու և լուծելու ունակության առումով:

ISTC նախագծերում, որոնք ֆինանսավորվում են ավելի զգալի (2-4 տարվա համար 300-400 հազար դոլարից), աշխատանքի կազմակերպման ընդհանուր «կտորային» բնույթով, փորձ է արվել կատարողներին բաժանել կատեգորիաների՝ նշելով նրանց դրույքաչափերը. և կատարողի աշխատանքի առավելագույն տեւողությունը տարվա ընթացքում (սովորաբար ոչ ավելի, քան մեկ տարվա աշխատանքի ընդհանուր տևողության 50%-ը), ինչը ինչ-որ իմաստով նմանեցնում է նման աշխատանքի կազմակերպմանը, որն իրականացվում է վճարովի համաձայն « աշխատավարձ» մոդելը։

Ա.Գ. Կոնոպլյաննիկովը նշում է, որ ISTC-ի ձեռքբերումների մակարդակը սովորաբար ավելի բարձր է, քան RFBR-ինը։ Հնարավոր է, որ ISTC նախագծերի ավելի մեծ հաջողությունը պայմանավորված է հիմնականում դրանց ֆինանսավորման մակարդակով, այլ ոչ թե այս երկու կազմակերպությունների նախագծերի այլ հատկանիշներով:

Հետազոտական ​​և արտադրական միավորում

Ընկերության ֆինանսական վերլուծաբան Մ.Ա. Եսենինան, որի պատասխանատվության ոլորտը ներառում է ընկերության բյուջեի ձևավորումը, տնտեսական կառավարման միջոցների բացակայությունը թույլ է տալիս իռացիոնալ օգտագործել աշխատաժամանակը, ինչը հաճախ պարզվում է ժամկետները չկատարելու պատճառը: Ժամկետների փոփոխությունն իր հերթին հանգեցնում է վաճառքի բյուջեի շարունակական ճշգրտումների անհրաժեշտությանը:

Ծրագրի ծախսերի կառավարման օպտիմալ մոդել ընտրելու համար, ըստ Մ.Ա. Եսենինայի վրա ազդում են հետևյալ գործոնները.

«Կտոր աշխատանքի» մոդելն աշխատում է միայն այն դեպքում, երբ հնարավոր է ճշգրիտ որոշել աշխատանքի արժեքը՝ առանց ժամանակի ռացիոնալացման: Այս դեպքում դուք կարող եք նվազեցնել ծախսերը, քանի որ կտոր աշխատողները (օրինակ, դիզայներները) կարող են աշխատել տանը: Մեր ընկերությունում այս տարբերակը կիրառվում է, բայց ոչ բոլոր դիզայներների մոտ: Միայն քչերն են վստահություն ձեռք բերել և կարող են արդյունավետ և բավականին արագ կատարել իրենց տրված ծավալը: Մեկ այլ դրական առանձնահատկությունն այն է, որ անարդյունավետ աշխատակիցները կարող են հեռացվել: Պատճառը կարող է լինել անորակ աշխատանքը։

«Աշխատավարձի» մոդելի սպառնալիքները ներառում են՝ աշխատողի աշխատանքի արժեքի, նրա հնարավորությունների գերագնահատումը, աշխատանքային ժամանակի փորձագիտական ​​սխալ գնահատումը և մի շարք այլ պատճառներ և մեծ պարապուրդ: Դիզայներական կազմակերպության և մասնավորապես տեխնիկական մասնագետների համար դա այնքան էլ հարմար չէ, քանի որ նրանց կարողությունները տարբերվում են բազմաթիվ պատճառներով (որակավորումների մակարդակ, փորձ, մարդկային հնարավորություններ): Բայց հաշվապահի, իրավաբանի կամ հավաքարարի «արժեքը» հեշտ է գնահատել, քանի որ դուք կարող եք բավականին ճշգրիտ որոշել աշխատանքային ծախսերը կոնկրետ գործողություն կատարելու համար (ապրանքագիր թողարկել, պայմանագիր կազմել, տարածքների մաքրում):

Ընկերությունում աշխատանքի ռացիոնալ կազմակերպման ուղղությամբ ներկայումս ձեռնարկվող առաջին քայլերից մեկը աշխատողների (ներառյալ վարչական և ղեկավար անձնակազմի) արդյունավետությունը գնահատելու չափանիշների մշակումն է հետագա սերտիֆիկացման համար:

IC «SIBINTEK»

IC «SIBINTEK» (Մոսկվայի գրասենյակ) սպասարկման և տեղեկատվական համակարգերի տնօրինությունը գործում է «աշխատավարձի» մոդել: Այս մոդելի շրջանակներում ակնկալվում է միավորել մոտեցումները ընկերության լայն տարածաշրջանային ցանցում նախագծերի տնտեսության կառավարման վերաբերյալ:

Ըստ Ա.Լ. Սավինը, IC «SIBINTEK»-ի սպասարկման և տեղեկատվական համակարգերի տնօրինության տեղեկատվական համակարգերի փոխտնօրենը, օպտիմալ մոդելն ընտրելիս հաշվի են առնվել հետևյալ նկատառումները.

«Աշխատավարձի» մոդելը թույլ է տալիս բարձրացնել աշխատակիցների արդյունավետությունը, նվազեցնել ծախսերը և պահպանել կազմակերպության ղեկավարության պատասխանատվության բարձր բաժինը իր բիզնեսի համար: Հատված աշխատանքի մոդելի շրջանակներում կազմակերպությունը պատվերների բացակայության պատասխանատվության զգալի մասնաբաժինը տեղափոխում է աշխատակիցներին: Միաժամանակ մասնագետների կողմից վերահսկելիությունը կորչում է, քանի որ մարդիկ սկսում են ցրվել այն վայրերում, որտեղ պատվերներ կան։ Եվ հաշվի առնելով աշխատաշուկայում նման խնդիրների լուծման համար կադրերի պակասը և նախագծերի վրա թիմային աշխատանքի կարևորությունը, այս հանգամանքը լրջորեն նվազեցնում է կազմակերպության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն։ Պրակտիկան ցույց է տվել, որ նմանատիպ կազմակերպությունները, որոնք գործում են piecework մոդելի հիման վրա, զգալի դժվարություններ են ունենում և հեռանում են շուկայից:

Ծրագրի բյուջե ձևավորելիս աշխատանքային ինտենսիվությունը գնահատվում է փորձագետների կողմից, այնուհետև ծախսված ժամանակը հաշվի է առնվում իրականում նախագծերի համատեքստում: Միաժամանակ վերահսկվում է, որ նախագծերին հատկացված ժամանակը կազմում է ընդհանուր աշխատաժամանակի առնվազն 75%-ը։ Ընդհանուր ժամանակի 10%-ը հատկացվում է ոչ ակտիվ ժամանակին, իսկ մնացած 15%-ը՝ մասնագիտական ​​զարգացմանը։

Ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է ծրագրի բյուջեի կատարման համար: Ծրագրի արդյունավետությունը գնահատվում է սահմանային շահութաբերության մակարդակով:

Աշխատանքային ժամերին հետևելու համար օգտագործվում են MS Project Server + Web Access, ինչպես նաև MS Excel և MS Project: Նման հաշվապահական համակարգի ներդրման հետ կապված էին կազմակերպչական փոքր դժվարությունները: Տեխնիկական դժվարություններ չեն եղել, քանի որ համակարգն արդեն տեղադրվել և տեղակայվել է կազմակերպության սերվերների վրա։ Դժվարությունները ներառում են նաև օգտագործողներին (նախագծի ղեկավարներին և մասնագետներին) այս գործիքից օգտվելու ուսուցման անհրաժեշտությունը:

ԱԳՆ-խորհրդատվություն

Ա.Մ. Կելը՝ ԱԳՆ խորհրդատվական ընկերության կառավարիչ գործընկերը, նշում է, որ խորհրդատվական նախագծերի և ընդհանուր առմամբ ընկերության տնտեսագիտության կառավարման հարցերը շատ արդիական են, քանի որ խորհրդատվական աշխատանքի ծախսերը տատանվում են ընդհանուր արժեքի 70-80%-ի սահմաններում և ընկնում. հաստատագրված ծախսերի կատեգորիա. Սա նույն գործառնական լծակն է, որով ընկերությունը կարող է զգալի շահույթ ստանալ, եթե անձնակազմը զբաղված է, կամ հակառակ դեպքում՝ զգալի վնասներ:

Աշխատակիցների ծանրաբեռնվածությունը նախագծերի վրա և ընդհանրապես տարվա համար նախատեսված է հետևյալ կերպ. Նախ որոշվում է աշխատանքի ծրագրված տարեկան ծավալը, ապա դրա հիման վրա հաշվարկվում է տարեկան կադրային պահանջը։ Ակնկալվում է, որ աշխատակիցներն իրենց ժամանակի մոտ 30%-ը կծախսեն նախագծերի վրա չաշխատելու համար։ Ըստ այդմ, սովորաբար նախատեսվում է անձնակազմի աննշան պակաս: Ելնելով պլանավորված կարիքից՝ անձնակազմը աշխատանքի է ընդունվում կամ կրճատվում: Աշխատակազմի կրճատումն ամենից հաճախ նշանակում է նոր վարձու աշխատողների թվի կրճատում, այլ ոչ թե կրճատումներ:

Յուրաքանչյուր աշխատող ունի ներքին դրույքաչափ՝ կախված հիմնականում այդ աշխատողի ծախսերից։ Ծրագրի ղեկավարը ստեղծում է ծրագրի թիմը և որոշում ծրագրի բյուջեն՝ հիմնվելով ներքին դրույքաչափերի վրա: Քանի որ ղեկավարի կատարողականի ցուցանիշներից մեկը ծրագրի բյուջեների բավարարումն է, կառավարիչը ծրագրի համար լրացուցիչ անձնակազմ չի ստանձնի: Միևնույն ժամանակ, ղեկավարը թույլ չի տա նախագծում կադրերի պակաս կամ «որակավորումների բացակայություն»:

Անձնակազմի օգտագործման տեմպերի կարճաժամկետ նվազման դեպքում ղեկավարությունը պետք է աշխատակիցներին օգտագործի այսպես կոչված ներքին նախագծերում, որոնք ուղղված են ընկերության տարբեր գործընթացների բարելավմանը, վերապատրաստմանը, ապրանքանիշի զարգացմանը և ընկերության այլ բիզնես գործընթացների բարելավմանը:

Աշխատակիցների կարճաժամկետ գնահատումն իրականացվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից անմիջապես ծրագրի իրականացման ընթացքում: Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից գնահատվում է տարին երկու անգամ։ Անձնակազմի օգտագործման ցուցիչները կամ ծրագրի բյուջեի կատարման ցուցանիշները կարևոր են, բայց հեռու են որոշիչ լինելուց անձնակազմի գնահատում իրականացնելիս:

Ծրագրի բյուջեները կառավարելու և աշխատակիցների աշխատանքային ժամերին հետևելու համար ընկերությունն օգտագործում է մասնագիտացված ծրագիր, որը թույլ է տալիս հնարավորինս արագ վերլուծել հիմնական ցուցանիշները որոշ ցուցանիշների համար առցանց:

Բյուջեի կառավարման գործիքների ներդրման հիմնական դժվարությունը ծախսերի կառավարման ծրագրի իրականացման անհրաժեշտության որոշումն է: Երկրորդ դժվարությունը փոփոխության դիմադրությունն է: Որոշումը կայացնելուց հետո անհրաժեշտ է այն իրականացնել արագ և վճռական, որպեսզի առաջին արդյունքները հայտնվեն հնարավորինս շուտ։ Նման համակարգերի ներդրման տեխնիկական դժվարությունները աննշան են։

Ըստ Ա. կառուցված երկարաժամկետ հիմունքներով: Բացի այդ, «աշխատավարձի» մոդելը օգտագործող ընկերությունները միտված են սեփական անձնակազմի արագ զարգացմանը, նրանց պահպանմանն ու կոչումների բարձրացմանը: Կտորագործության մոդելը դա չի նախատեսում:

CiG բիզնես խորհրդատվություն

Հոդվածի հեղինակը, CiG Business Consulting-ի ֆինանսական և կառավարման խորհրդատվության տնօրենը, գործընկերների հետ միասին, CiG Business Consulting խորհրդատվական ընկերությունում մշակել և ներդրել է «աշխատավարձի» մոդելի շրջանակներում նախագծերի բյուջեների կառավարման համակարգ:

Խորհրդատվական նախագծերի աշխատանքի ինտենսիվության ստանդարտների բացակայության դեպքում մոդելը ծրագրի եկամուտների և ծախսերի կառավարման միջոց է: «Աշխատավարձի» մոդելը հարմար է ոչ ստանդարտ լուծումների մշակման հետ կապված խորհրդատվական բիզնեսի համար, քանի որ այն կայուն աշխատանքային պայմաններ է ստեղծում «հետազոտողի» հոգեբանական տիպ ունեցող աշխատակիցների համար: Այս իրավիճակում անձնակազմի վրա խթանող ազդեցությունը ոչ նյութական բնույթ ունի:

«Աշխատավարձի» մոդելի ներդրման և օգտագործման դժվարությունները հիմնականում կապված են ներքին դրույքաչափի հաշվարկի հետ՝ աշխատողի աշխատաժամանակի արժեքը: Դուք պետք է ուշադիր դիտարկեք այս արժեքի մեջ ներառված ծախսերի կազմը: Միշտ չէ, որ խելամիտ և հարմար է դրանում ներառել որոշ հատկացված վերադիր ծախսեր, քանի որ այդ դեպքում ներքին դրույքաչափը պետք է վերահաշվարկվի ամեն անգամ, երբ փոխվում է ընկերության համարը, նրա վարձակալած տարածքի տարածքը և այլն: Մյուս կողմից, քանի որ ներքին դրույքաչափը ծառայում է որպես արտաքին դրույքաչափի հիմք (այսինքն՝ աշխատողի աշխատանքի վաճառքի գինը), խելամիտ է ներառել բաշխված վերադիր ծախսերը, որոնք չեն փոխվում վեց ամսվա կամ տարվա ընթացքում որպես մաս։ ներքին դրույքաչափից: Ամեն դեպքում, խելամիտ է գնահատել ծրագրի արդյունավետությունը սահմանային շահութաբերության և սահմանային շահութաբերության միջոցով:

Աշխատավարձի մոդելի շրջանակներում անձնակազմի ծանրաբեռնվածության պլանավորումը մեծ նշանակություն է ստանում։ Հաշվի առնելով խորհրդատուի աշխատանքի բնույթը, ինչպես նաև նրա հոգեբանական առանձնահատկությունները՝ անհրաժեշտ է նախատեսել, որ տարեկան ժամանակի 100%-ից 10-20%-ը հատկացվելու է անձի զարգացմանը, վերապատրաստմանը, մեթոդների մշակմանը և մշակմանը: տեխնոլոգիաներ կազմակերպության համար, ժամանակի 60-80%-ը ծախսվելու է նախագծերի վրա աշխատելու համար, մնացած 10-15%-ը ոչ ակտիվ ժամանակ է (արձակուրդ, հիվանդության արձակուրդ և այլն): Նախագծերի վրա չափազանց մեծ ծանրաբեռնվածությունը, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, դեմոտիվացնող գործոն է: Աշխատակիցը համակարգում է մեկ տարվա կամ վեց ամսվա աշխատանքային ժամանակի բաշխումը ընկերության ղեկավարության հետ և այն արտացոլում իր անձնական պլանում: Աշխատակիցների գնահատման շրջանակներում ստուգվում է անձնական պլանի կատարումը:

Մոդելների օգտագործման պայմանները

Հիմա եկեք քննարկենք «կատարված աշխատանք» և «աշխատավարձ» մոդելների օգտագործման պայմանները: Ստորև բերված աղյուսակում փորձ է արվում թվարկել նախագծերի, անձնակազմի և կազմակերպությունների բնութագրական առանձնահատկությունները, որոնց առկայությունն ազդում է նախագծերի տնտեսության կառավարման և որպես ամբողջություն ծրագրի կազմակերպման խնդիրների լուծման համար առավել հարմար մոդելի տեսակի վրա: Գործնական իրավիճակների բազմազանության պատճառով մեկ սյունակում թվարկված նշանները ավելի շուտ կապված են «կամ» շաղկապով, քան «և»:

Որոշակի իրավիճակում ամենահարմար մոդելը ընտրելու համար աղյուսակում անհրաժեշտ է նշել այն հատկանիշները, որոնք բնութագրում են այն: Ավելի հարմար մոդել կլինի այն մոդելը, որի սյունակը պարունակում է ավելի շատ նշված հատկանիշներ:

Տարբերակներ թեմայի շուրջ

Վերևի աղյուսակը ցույց է տալիս, իհարկե, ծայրահեղ իրավիճակներ: Չնայած այն հանգամանքին, որ դրանք իրականացվում են «իրենց մաքուր տեսքով» բազմաթիվ կազմակերպություններում, օգտագործվում են նաև տարբեր միջանկյալ մոդելներ: Ահա մի քանի «ազատության աստիճաններ», որոնց օգտագործումը թույլ կտա «մոդելը չափել».

• Մոդելի ստեղծման պարամետրերից մեկը նյութական վարձատրության հիմնական և բոնուսային մասերի հարաբերակցությունն է: Այն կարող է փոփոխվել՝ կախված տնտեսական իրավիճակի կայունությունից և անձնակազմի մոտիվացիայի գերակշռող տեսակից։
• Հնարավոր է, որ նույն կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումներ աշխատեն տարբեր մոդելներով։
• Որոշակի պայմաններում դուք կարող եք օգտագործել աութսորսինգ մոդել, համատեղելով «կտորագործություն» և «աշխատավարձ» մոդելների դրական հատկանիշները։

Եկեք ավելի սերտ նայենք վերջին մոդելին: Վերևում նկարագրված «կտոր աշխատանքի» և «աշխատավարձի» մոդելները, ըստ նախնականի, հիմնված էին այն փաստի վրա, որ նախագիծն ավարտելու համար անհրաժեշտ աշխատակիցները պատկանում են. մշտական ​​անձնակազմընկերություններ։ Սա, անկասկած, արդարացված է, եթե կազմակերպության կողմից իրականացվող նախագծերի թեմաները մոտավորապես միատարր են, և հետևաբար հստակ է որոշակի որակավորման մասնագետների անհրաժեշտությունը։ Եթե ​​նախագծերի թեմաները կարող են տարբեր լինել, և նախագծերի հոսքն ինքնին բավականաչափ կայուն չէ, ապա ավելի կենսունակ մոդել է, որտեղ կազմակերպությունը կարող է ներգրավել անհրաժեշտը. ազատ աշխատողաշխատողներ, որոնց հետ գործընկերային հարաբերությունները նախապես հաստատվել են կամ կարող են հաստատվել ողջամիտ ժամկետում:

Աութսորսինգի մոդելում կազմակերպության մշտական ​​անձնակազմը ներառում է նախագծերի վաճառքով զբաղվող աշխատակիցներ, բարձր որակավորում ունեցող գլխավոր նախագծերի ղեկավարներ և օգնականներ. անձնակազմից դուրս՝ հատուկ որակավորում ունեցող աշխատողներ. Տնտեսական պատկերն այս մոդելում բավականին ներդաշնակ է թվում. թանկարժեք «համակարգ ձեւավորող» լրիվ դրույքով աշխատողներն ու էժանագին օգնականները աշխատում են ըստ «աշխատավարձի մոդելի» և, ըստ էության, «կատարում են կազմակերպության բիզնեսը». ֆրիլանսերներն աշխատում են «հատվածի չափով» մոդելի վրա՝ ծախսեր առաջացնելով միայն ըստ անհրաժեշտության:

Աութսորսինգի մոդելը բավականին տարածված է նախագծային աշխատանքի և ծառայությունների նոր տեսակներով զբաղվող կազմակերպությունների շրջանում (PR, մարքեթինգ, խորհրդատվություն, դիզայն): Օրինակ, այս մոդելի համաձայն 1998-2005 թթ. Ռուսաստանում իրականացվեց TERF լայնածավալ նախագիծ, որն իրականում բաղկացած էր մի քանի տասնյակ խորհրդատվական նախագծերից տարբեր թեմաներով (մարքեթինգ, արտադրության արդյունավետության բարձրացում, ֆինանսական կառավարում, տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, անձնակազմի կառավարում և այլն):

Ինչպե՞ս ընտրել և իրականացնել օպտիմալ մոդել:

Որպեսզի որոշեք, թե որ մոդելն է լավագույնս համապատասխանում ձեր կազմակերպությանը, դուք պետք է ստանաք հետևյալ հարցերի պատասխանները.

Առանձին նախագծերի և ամբողջ կազմակերպության համար տնտեսական կառավարման այս կամ այն ​​մոդելն իրականացնելիս անհրաժեշտ է.

• Որոշեք նախագծերի, գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության կատարողականի հիմնական ցուցանիշները:
• Դասակարգել ծրագրին վերագրվող ծախսերի տեսակները, տարբերակել դրանցից ուղղակի և անուղղակի:
• Մշակել ծրագրի բյուջեի, վարչության/կազմակերպության բյուջեի ձև:
• Կանոնակարգում նկարագրել ծրագրի բյուջեի և միավորի/կազմակերպության բյուջեի կանխատեսման, պլանավորման, հաշվառման և մոնիտորինգի կարգը, ամրագրել կազմակերպության պաշտոնյաների պատասխանատվությունը բյուջեների կառավարման համար:
• Լրացրեք բյուջեի կառավարման ավտոմատացման համար անհրաժեշտ քայլերը:

Արդյունքներ

Կազմակերպությունների տեսակների բոլոր բազմազանությամբ, որոնց գործունեությունը կազմակերպվում է ծրագրի սկզբունքի համաձայն, և նրանց կողմից իրականացվող նախագծերի տեսակները, նախագծերի և ամբողջ կազմակերպության տնտեսության կառավարման մի քանի մոդելներ գործնականում լավ են ապացուցել: Սա:

• «կտոր դրույքաչափ» մոդելը, որի դեպքում կազմակերպության լրիվ դրույքով աշխատողի վարձատրությունը բաղկացած է նրա կողմից կատարված անհատական ​​առաջադրանքների նախապես համաձայնեցված ծախսերից, մինչդեռ աշխատողի աշխատաժամանակի մասին գրառումներ չեն պահպանվում.
• «Աշխատավարձի» մոդելը, որի դեպքում կազմակերպության լրիվ դրույքով աշխատողը ստանում է աշխատավարձ՝ անկախ կատարված առաջադրանքների ծավալից, սակայն պահպանվում են աշխատողի աշխատաժամանակի մանրամասն գրառումները.
• աութսորսինգի մոդել, որտեղ լրիվ դրույքով աշխատողներն աշխատում են «աշխատավարձի» հիմունքներով, իսկ ֆրիլանսերներն աշխատում են «հատվածի չափով» մոդելով:

Մոդելներից յուրաքանչյուրն արդյունավետ է որոշակի պայմաններում՝ կախված իրականացվող նախագծերի առանձնահատկություններից, անձնակազմից և կազմակերպության բիզնես դիրքից։ Այս պայմանների վերլուծությունը, ինչպես նաև նշված պրակտիկան հաշվի առնելով, կազմակերպությանը թույլ կտա ընտրել իր համար ամենահարմար մոդելը:

1 Ծրագրի կառավարման մարմնի գիտելիքի ուղեցույց (PMBOK® ուղեցույց): Երրորդ հրատարակություն, 2004, աղ. 1.2.1.

2 Համապարփակ պայմանագիր ճարտարագիտության (ճարտարագիտության), մատակարարման (գնումների), շինարարության (շինարարության) և նախագծերի կառավարման (կառավարում) համար:

3 Իհարկե, նախագիծը ստանձնելիս, բացի վիրահատարաններտնտեսական օգուտները, որոնք կազմակերպությունը հաճախ է հետապնդում ռազմավարականառավելություններ (նոր արտադրանքի յուրացում, նոու-հաուի ստեղծում, նոր շուկաներ մուտք գործելը): Վերջին դեպքում, գործառնական կորուստը, ըստ էության, նշանակում է կազմակերպության ներդրում նախագծում, որն ուղղված է ապագայում գործառնական օգուտներ ստանալուն:

4 Կարգավորող փաստաթղթեր մշակված արդյունաբերության ինստիտուտների կողմից և հաստատված համապատասխան գերատեսչությունների կողմից:

5 Ռուսաստանում գոյություն ունեցող գերատեսչական ստանդարտների վրա հիմնված գնահատված գնագոյացման համակարգը փորձագետները տեղին նկարագրեցին որպես «գործիք, որը թույլ է տալիս հաճախորդին ծաղրել կապալառուին»: Ինչպես գիտեք, «ace» գնահատողները, բացարձակապես օրինական կերպով օգտագործելով գործող կարգավորող դաշտը, կարող են փոփոխել աշխատանքի գնահատված արժեքը մինչև 20% երկու ուղղություններով:

7 Աշխատանքային ժամանակի թերթիկ, որը, ի տարբերություն ժամանակացույցի, ցույց է տալիս ոչ միայն աշխատակցի ներկայության ժամը, այլև այդ ժամանակի բաշխումը առանձին աշխատանքների, առաջադրանքների և այլնի միջև:

8 Հիմնական հետազոտությունների ռուսական հիմնադրամ.

9 Միջազգային գիտատեխնիկական կենտրոն.

10 Ռուսաստանի բժշկական գիտությունների ակադեմիայի բժշկական ռադիոլոգիական հետազոտական ​​կենտրոն, Օբնինսկ:

11 NPO (Սանկտ Պետերբուրգ) կատարում է աշխատանքների լայն շրջանակ՝ հետազոտական, մշակման աշխատանքներ, նախագծային փաստաթղթերի մշակում, ծրագրավորում և այլն: ՀԿ-ի ղեկավարության խնդրանքով կազմակերպության մասին մանրամասն տեղեկատվություն չի նշվում:

12 «Novosibirskteploelectro-project» (Նովոսիբիրսկ) գիտահետազոտական ​​և նախագծային ինստիտուտը E4 խմբին պատկանող «Սիբիրյան ENTTs» ԲԲԸ-ի մի մասն է և զբաղվում է ինժեներական համակարգերի, գեոդեզիական, երկրաֆիզիկական, հորատման աշխատանքներով, նախագծմամբ, տեղադրմամբ, սպասարկումով: էլեկտրական ցանցեր և համակարգեր.

13 «Investment Energy Company» ԲԲԸ-ն (Մոսկվա) իրականացնում է նախագծման, հետազոտման, շինարարական և տեղադրման աշխատանքներ էներգետիկայի ոլորտում (բարձրավոլտ գծեր, մինչև 500 կՎ ենթակայաններ, փոքր և միջին սերունդ, կաթսայատներ, ՋԷԿ, ջերմային և գոլորշու երթուղիներ), սարքավորումների և նյութերի մատակարարում, բանտապահ նախագծեր, նախագծերի ֆինանսավորման կազմակերպում, էլեկտրաէներգիայի ոլորտում խորհրդատվական ծառայություններ, վերանորոգում և սպասարկում:

14 IC «SIBINTEK» (Մոսկվա) տրամադրում է ծառայությունների ամբողջական շրջանակ ձեռնարկությունների ՏՏ աութսորսինգի և սպասարկման, համակարգի ինտեգրման, տեղեկատվական համակարգերի մշակման և ներդրման, ՏՏ ենթակառուցվածքի նախագծման և ստեղծման, կապի ծառայությունների, ինչպես նաև սարքավորումների մատակարարման ոլորտում: .

15 ԱԳՆ-խորհրդատվական ընկերությունը (Մոսկվա) տրամադրում է խորհրդատվական ծառայություններ կառավարման և ռազմավարական խորհրդատվության ոլորտում:

16 CiG Business Consulting (մինչև 2008թ. մարտ - AksionBKG, Մոսկվա) ծառայություններ է մատուցում կառավարման և ֆինանսական և ներդրումային խորհրդատվության ոլորտում:

17 TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) նախագիծ ձեռնարկությունների վերակազմավորման համար՝ Եվրամիության TACIS (Անկախ պետությունների համագործակցության տեխնիկական աջակցություն) ծրագրի շրջանակներում՝ օգնելու արագացնել ԱՊՀ-ում տնտեսական բարեփոխումների գործընթացը:

18 Տե՛ս, օրինակ, Էլյաշևիչ Ա.Մ., Հոգեբանական տեսակների կյանքի արժեքները: 74-79 թթ.

«Ֆինանսական թերթ», 2011, N 32

Այսօր գրեթե բոլոր ընկերություններն իրականացնում են տարբեր չափերի և բարդության տարբեր աստիճանի նախագծեր, ուստի նախագծերի կառավարումը գիտելիքի նոր և դինամիկ զարգացող ոլորտներից է: Ծրագրի ղեկավարների աշխատանքային գործիքները սովորաբար նախագծերի հաշվապահական հաշվառման մասնագիտացված համակարգեր են, որոնք թույլ են տալիս լուծել ծրագրի կառավարման գործառնական խնդիրները, օրինակ՝ նախագծերի ժամանակացույցի կազմում, ռեսուրսների հատկացում և պլանավորում: Թեև նման մանրամասն տեղեկատվություն սովորաբար չի պահանջվում ընկերության կառավարման մակարդակում, մոնիտորինգի իրականացման, դրամական հոսքերի կառավարման և նախագծերի ֆինանսական արդյունքների բացահայտման հետ կապված հարցերը, անկասկած, տեղին են, ինչը ազդում է նախագծային ընկերություններում կառավարման հաշվապահական համակարգերի կառուցման կիրառվող մոդելների վրա: .

Ծրագրի գործունեության հաշվառման կազմակերպման առանձնահատկությունները

Կառավարման և նախագծերի հաշվառման կազմակերպման և ինտեգրման խնդիրներին անցնելու համար մենք դրանք կհամեմատենք ըստ մի քանի պարամետրերի (տես աղյուսակը):

Նախագծային և կառավարման հաշվառման մեջ նույն օբյեկտների մասին տեղեկատվությունը տարբեր կերպ է մեկնաբանվում: Օրինակ, ներդրումային և շինարարական նախագծի հաջող իրականացման համար կարևոր է պլանավորել սարքավորումների և նյութերի անհրաժեշտությունը՝ ձևավորել նյութատեխնիկական աջակցության հարցումներ, վերահսկել պահեստներում գույքագրման իրերի առկայությունը նախագծերի համատեքստում, վերցնել հաշվի առնել նյութերի փաստացի դուրսգրումը` նախագծային և նախահաշվային փաստաթղթերին համապատասխան աշխատանքի առանձին փուլեր կատարելիս: Կորպորատիվ մակարդակում վերլուծվում են գույքագրման շրջանառությունը, ապրանքների և նյութերի պահեստավորման համար պահեստային տարածքի օգտագործման արդյունավետությունը, ռեսուրսների մատակարարների հետ բնակավայրերի կարգավիճակը և կատարված աշխատանքի արժեքը:

Համեմատությունից պարզ է դառնում, որ նախագծային հաշվառումը գործառնական հաշվառման տեսակներից մեկն է, օրինակ՝ արդյունաբերական ձեռնարկությունների արտադրության հաշվառումը։ Ծրագրի ընդհանուր ցուցանիշները հաշվի են առնվում ավելի բարձր կորպորատիվ մակարդակում: Մեկ այլ գործառնական հաշվապահական հանգույց ստեղծելու անհրաժեշտությունը միասնական տեղեկատվական համակարգում կախված է ընկերությունում նախագծերի կառավարման հասունության մակարդակից և իրականացվող նախագծերի քանակից: Ստորև մենք կքննարկենք նախագծերի հաշվառման ավտոմատացման հիմնական հնարավոր մոտեցումները: Այնուամենայնիվ, անկախ նրանից, թե նախագծային հաշվառման կազմակերպման և ինտեգրման մոդելը գոյություն ունեցող հաշվապահական համակարգին որդեգրում է ընկերությունը, կան նախագծային գործունեության հետ կապված մի շարք ասպեկտներ, որոնք ամեն դեպքում պետք է հաշվի առնել կառավարման հաշվապահական հաշվառման քաղաքականություն ձևավորելիս և կազմակերպելիս: բյուջետային վերահսկողություն.

Ծրագրի վրա հիմնված ընկերությունում ֆինանսիստները պետք է լուծեն բյուջետավորման, հաշվառման և վերահսկողության հետևյալ հատուկ խնդիրները.

նախագծերի բյուջեների պատրաստում և դրանց համախմբում.

ցանկացած տեսակի ծրագրի ծախսերի վերահսկում և պլան-փաստերի վերլուծություն;

առանձին նախագծերի, ծրագրերի, նախագծերի պորտֆելների դրամական հոսքերի կառավարում;

Ֆինանսական ռեսուրսների արագ վերապլանավորում, երբ փոխվում է ծրագրի վրա աշխատանքի ժամանակացույցը և շրջանակը.

առավելագույն ճշգրտությամբ կանխատեսել աշխատանքի հաջող ավարտի ֆինանսավորման պահանջները.

Կենտրոնական դաշնային շրջանի և ծրագրի ղեկավարների ֆինանսական ցուցանիշների վերլուծություն:

Այս խնդիրների լուծման առաջին քայլերն են. կազմակերպության ֆինանսական կառուցվածքի վերանայում` ծրագրերի իրականացման համար պատասխանատու կենտրոնական ֆինանսական հաստատությունների բացահայտմամբ. «Նախագծեր» հաշվապահական հաշվառման վերլուծական բաժնի ձևավորում՝ իր սեփական հատկություններով/բնութագրերով/հատկանիշներով (օրինակ՝ ծրագրի ղեկավար, ծրագրի կարգավիճակը և առաջնահերթությունը, դրա մեկնարկի և ավարտի ժամկետները) և հիերարխիկ կառուցվածքը. Ծրագրի ուղղակի ծախսերի և վերադիր վարորդների կազմի որոշում:

Ծրագրի գործունեության հետ կապված պլանավորման և հաշվառման ամենատարածված մեթոդաբանական խնդիրները ներառում են.

վերադիր ծախսերի բաշխում նախագծերի միջև;

տրանսֆերային գնի կիրառում այն ​​դեպքերում, երբ նախագծի վրա աշխատանքը կատարվում է ընկերության ստորաբաժանումների կողմից՝ որպես ներքին ենթակապալառուներ.

«նախավաճառք» իրականացնելու ծախսերի հաշվառում.<1>իրադարձություններ;

ծրագրի ծախսերի պլան-փաստային վերլուծության իրականացում:

<1>Նախավաճառքի (նախավաճառքի) միջոցառումներ ասելով հասկանում ենք միջոցառումներ, որոնք իրականացվում են կոնկրետ արտաքին հաճախորդի հետ պայմանագիր կնքելու համար: Նախավաճառքի միջոցառումների անցկացման ծախսերը հիմնականում ներառում են առևտրային առաջարկների, մրցակցային հայտերի և ներկայացման նյութերի պատրաստման ծախսերը:

Ինչպես արդեն նշվեց, ընկերության ֆինանսական կառուցվածքում անհրաժեշտ է որոշել ծրագրերի իրականացման համար պատասխանատու կենտրոնական ֆինանսական հաստատությունները: Ըստ տեսակի՝ դրանք կլինեն կամ ներդրումային կենտրոններ (եթե նախագծերն իրականացվում են որպես ընկերության ներդրումային ռազմավարության մաս) կամ շահույթի կենտրոններ (եթե նախագծերն իրականացվում են արտաքին հաճախորդների համար): Ակնհայտ է, որ կենտրոնական ֆինանսական շրջաններն ունեն իրենց վերադիր ծախսերը, դրանք նախագծերին բաշխելու կամ ֆինանսական արդյունքներին դուրս գրելու կարգը պետք է որոշվի և գրանցվի հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության մեջ՝ կառավարման հաշվառումը վարելու նպատակով: Խնդիրն այն է, որ ծրագրի բյուջեները կազմվում են ծրագրի ուղղակի ծախսերի հիման վրա՝ համապատասխանության սկզբունքի հիման վրա, այսինքն. Հաշվի են առնվում միայն այն ծախսերն ու արդյունքները, որոնք ուղղակիորեն կապված են կոնկրետ ծրագրի իրականացման հետ, և որոնք կբացակայեն ծրագրի չկատարման դեպքում: Ծրագրի ղեկավարները կարող են կառավարել միայն ծրագրի ուղղակի ծախսերը, ուստի նրանք սովորաբար ցանկություն չունեն «ընդունել» Կենտրոնական դաշնային շրջանի ընդհանուր ծախսերի մի մասը ծրագրի բյուջե: Բացի այդ, վերադիր ծախսերի վարորդների ընտրությունը լուրջ խնդիր է, որի լուծումը նախագծին ուղղված գործողություններում կարող է լինել բավականին սուբյեկտիվ՝ նախորդ ժամանակաշրջանների վերլուծության համար հարմար վիճակագրական տեղեկատվության բացակայության պատճառով: Մեր կարծիքով, լուծում կարող է լինել նախագծային գործունեություն իրականացնող Կենտրոնական դաշնային շրջանի վերադիր ծախսերի համար առանձին բյուջե հատկացնելը և այդ ծախսերը ամսական կտրվածքով դուրս գրել ֆինանսական արդյունքին:

Ծրագրի վրա հիմնված ընկերություններում, հատկապես այն ընկերություններում, որոնք ծրագրեր են իրականացնում արտաքին հաճախորդների համար (օրինակ՝ խորհրդատվական, աուդիտ, ինժեներական, իրականացման գործողություններ), ներքին ենթապայմանագրման պրակտիկան տարածված է: Կենտրոնական ֆինանսական հաստատությունը նշվում է որպես պայմանագրի սեփականատեր, որի աշխատակիցը ծրագրի ղեկավարն է: Այս Կենտրոնական դաշնային շրջանը պատասխանատու է պայմանագրի կնքման, ծրագրի պլանավորման և իրականացման, աշխատանքի արդյունքների տրամադրման համար, ինչպես նաև հանդես է գալիս որպես ներքին հաճախորդ և ներգրավում է աշխատանքային ռեսուրսներ այլ Կենտրոնական դաշնային շրջաններից: Ֆինանսիստների խնդիրն է որոշել ներքին ենթապայմանագրման համար աշխատանքի փոխանցման գնի ձևավորման կարգը։ Կարելի է առանձնացնել երկու հիմնական մոտեցում՝ հիմնված նմանատիպ աշխատանքների շուկայական գների վրա՝ օգտագործելով ճշգրտման գործոնը կամ հիմնված որոշակի կատեգորիայի աշխատանքային ռեսուրսների միջին արժեքը որոշելու վրա: Միևնույն ժամանակ, բացի աշխատուժի ծախսերից, աշխատանքային ռեսուրսների միջին արժեքը կարող է ներառել վերադիր ծածկույթի գործակիցը և աշխատանքային ռեսուրսները պահող կենտրոնական ֆինանսական շրջանի պլանավորված շահութաբերությունը: Երկրորդ մոտեցումը ներառում է տրանսֆերային գնագոյացման համակարգի օգտագործումը անձնակազմի գնահատման համակարգի հետ համատեղ:

Արտաքին հաճախորդների համար նախագծեր իրականացնող ընկերությունների մեկ այլ հրատապ խնդիր է նախավաճառքի փուլում կատարված ծախսերի արդյունավետության հաշվառումն ու վերլուծությունը, այսինքն. նախքան հաճախորդի հետ պայմանագիր կնքելը. Այս ծախսերը պետք է տարբերվեն մարքեթինգային գործունեության ծախսերից, որոնք ուղղված են ընդհանուր շուկային, այլ ոչ թե կոնկրետ հաճախորդին: Նախավաճառքի ծախսերը կարող են ներառել ոչ միայն դրանց մասնակցելու համար ներգրավված աշխատանքային ռեսուրսների արժեքը, այլև ճանապարհածախսը, նյութերի և սարքավորումների գնումը և կազմել զգալի գումարներ: Մեր կարծիքով, այն դեպքերում, երբ նախընտրական վաճառքի միջոցառումները, բացի հաշվի մենեջերի մասնակցությունից<2>պահանջում է լրացուցիչ ռեսուրսների ներգրավում, նպատակահարմար է բացել սեփական բյուջեով մինի-նախագիծ, որն իր հաշվառման մեջ ունի «նախավաճառքի» նշանը: Հաջողությամբ ավարտից հետո բոլոր կուտակված ծախսերը փոխանցվում են նախավաճառքի աշխատանքների արդյունքում առաջացած նախագծին, հակառակ դեպքում դրանք դուրս են գրվում նախավաճառքի իրականացման համար պատասխանատու Կենտրոնական դաշնային շրջանի ֆինանսական արդյունքներին: Այս մոտեցումը թույլ է տալիս օպտիմիզացնել այս տեսակի ծախսերը և ստեղծել հաշիվների կառավարիչների կատարողականի գնահատման համակարգ:

<2>Հիմնական հաշվի կառավարիչ:

Ծրագրի վրա հիմնված գործողությունները պահանջում են հատուկ մոտեցում պլան-փաստացի վերահսկողության և ծախսերի վերլուծության կազմակերպման համար: Գործառնական գործունեության բյուջետային հսկողության համար օգտագործվող ավանդական մոտեցումն այս դեպքում անընդունելի է, քանի որ նախագծերի իրականացումը վերահսկելու համար կարևոր է ոչ միայն կատարված ծախսերը փոխկապակցել պլանավորված արժեքների հետ, այլ նաև լրացուցիչ հաշվի առնել վերահսկողության պահին յուրացված աշխատանքը. Առաջարկվում է փորձագետների մեծ մասի և ծրագրի կառավարման վերաբերյալ գիտելիքների ամբողջության ուղեցույցների կողմից<3>Տեխնիկան կոչվում է վաստակած արժեքի տեխնիկա:

<3>A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK ուղեցույց ԱՄՆ Ծրագրի կառավարման ինստիտուտից (PMI):

Ծրագրի հաշվառման ավտոմատացման մոտեցումներ

Ծրագրի հաշվառման ավտոմատացման երկու հիմնական մոտեցում կա. Առաջին մոտեցումը մասնագիտացված մոդուլների և կորպորատիվ համակարգերի լուծումների օգտագործումն է: Երկրորդ մոտեցումը երկաստիճան է՝ հաշվապահական համակարգերի և նախագծերի կառավարման մասնագիտացված ծրագրային արտադրանքների համատեղ օգտագործում, ինչպիսիք են MS Project, Primavera, Spider և այլն:

Դիտարկենք առաջին մոտեցումը. ERP դասի համակարգերի մեծ մասն ունի մոդուլներ, որոնք աջակցում են ծրագրի գործունեության բիզնես գործընթացներին: Օրինակ՝ PS SAP ERP մոդուլն է, որն ապահովում է բարդության բարձր մակարդակով երկարաժամկետ նախագծերի պլանավորում, կառավարում և մոնիտորինգ:

Ծրագրային գործունեության համար մասնագիտացված լուծումների օրինակ է LANIT-ի կողմից մշակված SAP ERP «Կապիտալ շինարարության, զարգացման նախագծերի և անշարժ գույքի կառավարում» հիմնված արդյունաբերական լուծումը: Դա կառավարման և հաշվապահական հաշվառման միասնական տեղեկատվական համակարգ է, որը թույլ է տալիս լուծել ինչպես կառավարման և հաշվապահական հաշվառման ընդհանուր խնդիրները, այնպես էլ ներդրումային և շինարարական գործունեությանը հատուկ առաջադրանքներ՝ նախագծերի պլանավորում, բյուջետավորում և գործառնական կառավարում, աշխատանքի փուլեր և փուլեր, նյութական հոսքեր: , արխիվային նախագծա-նախահաշվային փաստաթղթերի վարում և կազմակերպում։

«1C»-ը որպես հաշվապահական համակարգ օգտագործող ձեռնարկությունների համար մենք կարող ենք խորհուրդ տալ համատեղ օգտագործել «1C: Ծրագրի կազմակերպման կառավարում» լուծումները՝ նախագծերի հաշվառման համար և «1C: ձեռնարկություն 8. մենեջեր»՝ կորպորատիվ կառավարման հաշվառման համար: «1C: Ծրագրի կազմակերպման կառավարում» մասնագիտացված ֆունկցիոնալությունը կարող է օգտագործվել նախագծի շահութաբերությունը հաշվարկելու, ռեսուրսների բաշխման և նախագծային աշխատանքների փուլերի իրականացման մոնիտորինգի, ժամանակացույցից շեղումների մասին հաշվետվություններ ստանալու և ծրագրի պորտֆելի համար դրամական միջոցների հոսքերը կառավարելու համար: «1C:Enterprise 8. Manager» լուծումն իր հերթին թույլ է տալիս վարել կառավարման հաշվառում կրկնակի մուտքագրմամբ՝ ըստ բիզնեսի տեսակի և կենտրոնական ֆինանսական շրջանի, համախմբել տեղեկատվություն տարբեր իրավաբանական անձանց մասին, ստեղծել կառավարման հաշվեկշիռ և կառավարման հաշվետվության այլ անհրաժեշտ ձևեր: .

Երկաստիճան մոտեցմամբ կա առանձին ծրագրի ղեկավար գործիք, որն ապահովում է մանրամասն պլանավորում և ռեսուրսների հաշվառում: Այս դեպքում նախագծի համախմբված ցուցանիշների հաշվարկն իրականացվում է կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգում: Օրինակ, ծրագրի ղեկավարները պլանավորում են նյութական պահանջները մասնագիտացված ծրագրում: Այս պլանների և նյութերի փաստացի մնացորդների վերաբերյալ հաշվապահական հաշվառման համակարգի տվյալների հիման վրա յուրաքանչյուր առանձին նախագծի համար ստեղծվում են նյութական և տեխնիկական աջակցության հարցումներ և համախմբվում են ընդհանուր առմամբ ընկերության համար: Ընդհանուր առմամբ, այս համախմբված հարցումները կազմում են ընկերության գնումների բյուջեն:

Ժամանակակից ծրագրերի մեծ մասը հնարավորություն է տալիս տվյալների փոխանակման այլ տեղեկատվական համակարգերի հետ՝ օգտագործելով տվյալների փոխանակման տարբեր միջերեսներ: Նման փոխանակման դեպքում կարևոր է ապահովել երկու համակարգերում օգտագործվող դիրեկտորիաների միջև համապատասխանությունը:

Այս հոդվածում ներկայացված են կորպորատիվ կառավարման և նախագծերի հաշվառման կազմակերպման և ինտեգրման ամենաընդհանուր մոտեցումները: Եվս մեկ ունիվերսալ առաջարկություն կարելի է տալ այս ոլորտում՝ կազմակերպել նախագծերի ավտոմատացված հաշվառման իրականացումը որպես առանձին նախագիծ՝ ծրագրի կառավարման առավելություններից լիովին օգտվելու համար:

Է.Կուզնեցովա

Առաջատար խորհրդատու