Avdelning för arbete med leverantörer. Kurs, seminarium, utbildning Inköpsavdelning: effektivt arbete med leverantörer. Kärnpraxis inom områden

Efter att ha anförtrott specialister med hanteringen av handelssortimentet och varuflödena, bestämmer ledningen de nödvändiga befogenheterna och ansvarsområdena, som ska registreras i Arbetsbeskrivningar och i systemet för motivation av köpare.

Inköpsavdelningens arbete påverkar hela företagets verksamhet: försäljning, effektiv användning av rörelsekapital, kundnöjdhet med priser och sortiment, lagerfullhet och effektiviteten i den interna försörjningskedjan. Det är kopplat till arbetet hos anställda på nästan alla avdelningar - från redovisning till transporttjänsten. I detta avseende är det nödvändigt att noggrant överväga de organisatoriska aspekterna av inköpslogistik.

De mest komplexa modellerna för att organisera inköpsaktiviteter är typiska för stora butikskedjor. En analys av inhemska och utländska erfarenheter gör det möjligt att identifiera följande modeller för inköpslogistik för detaljhandelskedjor.

Modell 1. Direkt från leverantören

Leverantörer förser alla butiker i nätverket direkt med varor. Uppenbarligen är detta det mest ineffektiva systemet när det gäller transportlogistik, som också kännetecknas av en hög kostnadsnivå.

Modell 2. Genom distributionscentralen

Detaljhandelsnätverket skapar ett eget distributions- (distributions)center. Vi noterar de positiva aspekterna av detta alternativ: minska lagret i butikslager, öka omsättningen och hanterbarheten av lagret, säkerställa tillgången på varor vid toppförsäljning, säkerställa kvaliteten på varor genom att organisera en centraliserad kvalitetstjänst, förenkla interaktionen med leverantörer .

Trots de uppenbara fördelarna med den andra modellen rekommenderar experter först och främst små detaljhandelskedjor att göra en grundlig analys av lönsamheten för att skapa ett distributionscenter.

När du använder ett distributionscenter i en liten detaljhandelskedja kan följande svårigheter uppstå:

• Företaget måste investera kraftigt i byggandet av ett distributionscenter (med hänsyn till utvecklingen av nätet), vilket är långt ifrån alltid lönsamt.
• Lång återbetalningstid för distributionscentralen.
• Distributionscentralen får inte vara fulladdad och kostnaderna för dess underhåll måste bäras i sin helhet.
• Underhåll och modifiering av ett modernt och ganska komplext lagerinformationssystem.
• När du hyr ett distributionslager kanske det inte är anpassat till profilen för handelsnätverket (till exempel uppfyller det inte kraven på temperatur, luftfuktighet, brandsäkerhet).
• Behovet av att köpa och använda egen transport, vilket inte alltid är ekonomiskt motiverat.

Om distributionsnätet är litet och det inte är planerat att utöka antalet butiker, kan du överväga att arbeta med en bra grossist (distributör). Genom att förlita sig på distributörernas effektiva logistik kan nätverket avsevärt minska kostnaderna för att skaffa och underhålla sina egna logistikresurser.

Beslutet om vilken inköpslogistikorganisationsmodell som ska väljas fattas alltså av ett handelsföretag, i första hand utifrån dess egen utvecklingsstrategi och ekonomiska genomförbarhet.

Moderna detaljhandelskedjor utvecklas i två riktningar: öka effektiviteten i detaljhandelskedjehanteringen och öka antalet butikskedjor (att dra fördel av stordriftsfördelar).

Detaljhandelsnätverkshanteringsmodeller

Specialister identifierar följande modeller för att hantera ett detaljhandelsnätverk och dess inköpslogistik:

Investeringsmodell

Förutsätter närvaron av ett investerings- och konsolideringscentrum med oberoende handelsanläggningar. Denna modell används oftare av handelsföretag som inte är nätverksföretag i ordets fulla bemärkelse. De förenas antingen av gemensamma investerare eller av ett gemensamt varumärke.

Fördelar med denna modell: ledningsuppgifter på centralkontoret förenklas, lokala initiativ är möjliga.

Nackdelar: oförmåga att dra fördel av nätverksstrukturen, beroende av butikschefers kvalifikationer, brist på konsolidering av inköp.

hålla modell

Centret bestämmer inköpspolicyn (leverantörer, nomenklatur och inköpspriser), men butikerna är oberoende i den operativa ledningen. För centrum är den höga effektiviteten av information om tillståndet för detaljhandelsanläggningar inte särskilt viktig. Denna modell används av en betydande del av ryska detaljhandelsföretag, och en av huvuduppgifterna för nätverksdetaljhandel implementeras framgångsrikt i den - konsolideringen av inköpspolicyn. Oftast väljs denna förvaltningsmodell av detaljhandelsoperatörer som delegerar funktionerna för operativ interaktion med leverantörer till butikschefer.

Fördelar med denna modell: flexibilitet i hanteringen av en viss butik av lokala chefer.

Nackdelar: överdriven tillväxt av den administrativa apparaten och som ett resultat höga kostnader.

Centraliserad modell

Detta är den mest effektiva organisationen för ett nätverkshandelsföretag. En enda kontrollcentral delegerar till lagrar de funktioner som är minimalt nödvändiga för att delta i logistikverksamheten (beställning av varor, lager, omprissättning). Samtidigt kan nätverket innehålla butiker av både samma format och olika.

Fördelar med denna modell: kostnadsminskning, effektiv användning av ledningsapparaten med dess koncentration i ett enda centrum. I själva verket är detta en fjärrkontroll av detaljhandelsanläggningar, vilket gör det möjligt att intensifiera alla affärsprocesser för ett handelsföretag och följaktligen få en betydande konkurrensfördel.

Nackdelar: beroende av att informations- och datorsystemet fungerar smidigt och effektivt.

brickmodell

Denna modell förutsätter en fullständig koncentration av ledningen i centrum och minimering av ledningsfunktioner i butiken (förutom försäljning av varor till kunder). Centralkontoret har ett informationssystem och registrerar varurörelsen, hela nätverkshanteringsapparaten är också koncentrerad där.

Fördelar med denna modell: stor ekonomi av tekniska resurser och arbetskraft.

Nackdelar: direkt leverans av varor till butiken är utesluten, dålig hänsyn till butikernas lokala egenskaper.

hybridmodell

En del av nätets detaljhandelsanläggningar sköts centralt, vissa butiker kan verka på ett bestånd eller till exempel en brickaprincip. En liknande förvaltningsmetod finns i detaljhandelsföretag som bygger stora nationella kedjor. Samtidigt kan regionala bikupor fungera som underavdelningar som arbetar enligt en centraliserad förvaltningsmodell. Inom dessa strukturer tillämpas antingen en centraliserad eller en hybrid förvaltningsmodell.

Fördelar med denna modell: praktiskt taget den enda möjliga hanteringsmetoden för nationella och internationella nätverksåterförsäljare, som tillhandahåller en enda produktpolicy.

Nackdelarna liknar nackdelarna med innehavsförvaltningsmodellen, men de kan reduceras avsevärt om de territoriella klustren hanteras enligt en centraliserad eller tray-metod.

Inköpsavdelningens funktioner

Inköpsavdelningen är en underavdelning där beslut fattas om inköp av varor, avtal om leverans av produkter ingås, frågor om val av leverantörer löses, krav på produktkvalitet fastställs etc. Interna konsumenter av inköpstjänstens resultat är andra funktionella divisioner av företaget som kräver köpta produkter.

Det är svårt att överskatta betydelsen av denna uppdelning i ett handelsföretags struktur, precis som det är svårt att överskatta betydelsen av en väl organiserad inköpslogistik för driften av hela företaget.

I princip kan upphandlingen av resurser i ett företag byggas centralt eller decentraliserat. Om ett företag närmar sig processen ur ett decentraliserat perspektiv kommer anställda från olika strukturella divisioner att självständigt genomföra inköp, var och en för sin egen avdelning. Fördelen med detta tillvägagångssätt är det faktum att användaren känner sina behov bättre än någon annan. Upphandlingsprocessen kan gå snabbare med detta tillvägagångssätt.

Det finns dock många fler fördelar med centraliserade inköp, varför nästan alla utom de minsta företagen använder detta tillvägagångssätt för att göra inköp. Vid inköp på ett centraliserat sätt utses en specifik person eller skapas en inköpsavdelning med befogenhet att skaffa resurser i handelsföretagets alla avdelningars intresse.

Företagets inköpsavdelning ansvarar för inköp av produkter i enlighet med förfrågningar från interna kunder, eller övervakar självständigt uppkomsten av resursbehov. Inom själva inköpsavdelningen genomgår de aktiviteter som utgör affärsprocessen Inköp ofta ytterligare specialisering för att utveckla inköpschefers professionalism.

Köpcentrum hos stora detaljhandelskedjor består vanligtvis av avdelningar som ansvarar för inköp av någon del av produktsortimentet. Fördelningen av sortimentet mellan divisioner sker ofta på basis av likheten mellan varornas egenskaper. Denna arbetsfördelning tillåter köpare att samla maximal kunskap om sin produkt. Ju större återförsäljare är, desto snävare specialisering har arbetarna i dess inköpscenter.

I ett litet företag där inköpsavdelningen representeras av en person blir det förstås ingen separation av funktioner.

Inköpsavdelningens mål

Målen för inköpsavdelningen (tjänsten) för alla tillverknings- eller handelsföretag:

• Köp varor och tjänster till bästa pris.
• Upprätthålla hög lageromsättning.
• Säkerställ leverans av varor i tid.
• Köp varor med garanterad hög kvalitet.
• Upprätthåll vänliga partnerskap med pålitliga leverantörer.
• Få maximal nytta för företaget.
• Samarbeta och kommunicera effektivt med andra avdelningar på företaget.
• Bidra till att uppnå företagets strategiska mål, inklusive genomförandet av dess logistikstrategi.
• Minska andelen upphandlingskostnader av totala logistikkostnader.
• Upprätthålla effektiva automatiserade register över köpta varor och upprätthålla andra informationsflöden som uppstår under upphandlingsaktiviteter.
• Utveckla och stimulera aktiviteter, förbättra chefers kompetens för inköp av varor.

Prioriteringarna för att uppnå varje mål bestäms av ett visst företag, beroende på den antagna aktivitetsstrategin. Till exempel, för ett företag som följer en strategi för att minska kostnaderna, kommer det första målet från listan ovan att vara en prioritet. Under förhållanden med brist på någon form av resurser kommer det att vara en prioritet att säkerställa deras oavbrutna försörjning så att det normala förloppet av produktions- eller handelsprocessen inte störs, och under perioder av mättnad av råvarumarknaden är det särskilt viktigt
är att hålla ett handelsföretags omsättning på den nivå som krävs och samtidigt minimera investeringar i lager.

Låt oss överväga mer i detalj huvudmålen för aktiviteter inom området för organisation och hantering av upphandling.

Beräknad leveranstid

Förseningar i inköp kan störa produktionsschemat, vilket resulterar i höga omkostnader, och varor som köpts i förtid lägger en extra börda på företagets rörelsekapital och lagringsanläggningar.

Partistorlek

Den optimala storleken på leveranspartiet, det vill säga överensstämmelse med den exakta överensstämmelsen mellan volymen av leveranser och behoven för dem. Ett överskott eller en otillräcklig volym av tillförda resurser påverkar negativt balansen i rörelsekapitalet, stabiliteten i produktionen eller stabiliteten i försäljningen av ett handelsföretag.

Produktkvalité

Upprätthålla och förbättra kvaliteten på köpta produkter. Inköpta resurser måste tillhandahållas av erforderlig kvalitet, annars kommer slutprodukten som produceras av företaget inte att uppfylla accepterade standarder. Det är nödvändigt att ständigt förbättra kvaliteten på upphandlingar för att säkerställa konkurrenskraften för köpta varor och tjänster.

Sök efter minimipriser

Sök och köp av varor och tjänster till minimipriser. Denna uppgift är särskilt relevant för handelsföretag, eftersom upphandlingsaktiviteter kräver en stor mängd rörelsekapital, och bristen på rörelsekapital, som erfarenheten visar, är ett av de största problemen med rysk verksamhet. Vinster som genereras genom inköp till lägre priser, och särskilt genom att minska de totala logistikkostnaderna, kan vara mycket betydande.

Marknadsundersökning

Marknadsundersökning för inköp. Inköpsavdelningen bör genomföra regelbunden insamling och utvärdering av information för att fastställa de bästa inköpskällorna och optimera utbudet av köpta varor.

När man organiserar arbetet på inköpsavdelningen bör man ta hänsyn till utvecklingsnivån för inköpslogistiken i företaget. Specialister identifierar fyra huvudsteg i utvecklingen av inköpslogistik, vars egenskaper anges i tabellen nedan:

Inköpsavdelningen (service) är en funktionellt separat avdelning av företaget, som har nära kontakter med andra strukturer. Så, anställda på inköpsavdelningen genomför inköp genom att beställa varor från leverantörer och överföra information om beställningar till transportavdelningen. Transportavdelningen åtar sig funktionen att fysiskt flytta lasten från leverantören till företagets lager, där den vid ankomst för över lasten till lagermedarbetarna. Lager lagrar varor. Institutionen för operativa
redovisning är engagerad i informationslogistik. I samband med sådana nära band, för en rationell organisation av inköpslogistiken, är det nödvändigt att ständigt vara uppmärksam på att upprätthålla effektiva arbetsrelationer mellan inköpsavdelningen och andra strukturella divisioner i företaget.

Baserat på vikten effektiv organisation upphandling för alla företag är det nödvändigt att systematiskt övervaka och analysera inköpslogistiken.

Inköpsprestandaindikatorer

Med ledning av inköpsavdelningens funktioner bedöms effektiviteten av dess arbete som regel av följande indikatorer:

• minskning av inköpskostnader i strukturen för allmänna logistikkostnader;
• nivån på defekta produkter som köpts;
• andel av köp gjorda i tid;
• antalet situationer där de nödvändiga resurserna inte fanns i lager, vilket orsakade störningar i produktionsschemat eller fullgörandet av en kundorder;
• antalet och orsakerna till ändringar som gjorts i beställningar på grund av inköpstjänstens fel;
• antalet mottagna och avslutade ansökningar;
• transportkostnadernas andel av strukturen av totala anskaffningskostnader m.m.

Funktioner hos en inköpschef

Varje steg i upphandlingsprocessen är en möjlighet till mer vinst för företaget. Det handlar bland annat om att välja den bästa leverantören, få de bästa priserna, beställa rätt mängd varor, ett effektivt transportsätt, minimera förluster från defekta varor – kort sagt allt där ett företag kan sänka kostnaden för inköp av logistik och därmed uppnå större vinster . Och alla verktyg som inköpschefen använder i sitt arbete finns just för att hjälpa honom att fatta rätt beslut och kontrollera varurörelsen.

En inköpschefs roller och ansvar kan variera från företag till företag. Forskare särskiljer följande modeller av köpare (Klimenko A. Motivation eller imitation? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Modell "performer"

När produktionsvolymen eller volymen av framtida försäljning för varje vara är känd med en hög grad av säkerhet, reduceras inköpschefens nyckeluppgift enbart till det strikta genomförandet av inköpsplanen.

Modell "expert"

Expertens uppgift är att hitta varor som ska säljas inom kort tid.

Genial modell

Uppgiften för "geniet" är att hitta en säljare som är redo att tillhandahålla varor av högsta kvalitet till lägsta priser och erbjuda enorma betalningsuppskov, och bäst av allt - betalning med
försäljningen och med rätt att returnera osålda exemplar.

Modell "logist"

Ibland, på grund av egenskaperna hos vissa marknader, såväl som företagets omfattning och ålder, är uppgifterna att hitta leverantörer, hitta de lägsta priserna inte de viktigaste för avdelningen
anskaffning. Alla leverantörer är kända, villkoren är överenskomna och är inte föremål för större förändringar. I en sådan situation blir inköpschefens huvuduppgift optimering, det vill säga att säkerställa flödet av resurser i enlighet med den logistiska regeln "Sju N".

Innan man inför ett system för motivation för inköpschefer måste företaget ta fram en tydlig inköpspolicy. Beroende på vilken modell av köpare som föredras för genomförandet av denna policy ("expert", "utförare", etc.), är det nödvändigt att välja personal, skapa ett system för dess kontroll och använda indikatorerna för motivationssystemet.

Syftet med en inköpschefär att förse företagets produktions- eller handelsprocess med resurser (varor och tjänster).

För att uppnå detta mål utför inköpschefen följande funktioner:

• Säkerställer tillgången på varor i optimal kvantitet och sortiment.
• Ger planerade indikatorer för omsättningen av produktgrupper.
• Förbereder beställningar till leverantörer.
• Spårar orderuppfyllelse.
• Övervakar regelbundet tillgängligheten och försäljningen av efterfrågade varor för att förhindra brist på dem.
• Studerar nya förslag från leverantörer, marknadsförhållanden.
• Sammanfattar och tar med mottagen information till ledningen.

Timely informerar företagets divisioner om nya erbjudanden och kvitton av varor, säkerställer tillgången till nödvändig information om varorna i företagets informations- och redovisningssystem.

Beroende på de uppgifter som utförs bestäms områden av yrkeskunskaper och färdigheter.

Inköpschefen behöver veta:

• metoder för att hantera finansiella flöden inom logistik;
• alla komponenter i leveransavtalet;
• faktorer att beakta när du väljer leverantör och transportör;
• sätt att förbättra effektiviteten i upphandlingshanteringen med hjälp av informationsteknik;
• användningen av elektroniskt datautbyte vid interaktion med leverantörer;
• upphandlingsmetoder;
• verksamhet som utgör affärsprocessen "Köp";
• funktioner som utförs av olika mellanhänder i processen för orderuppfyllelse;
• förfarandet för att upprätta kontraktet;
• sanktioner som tillämpas vid underlåtenhet att följa villkoren i kontraktet;
• etik för affärskommunikation.

Inköpschefen måste kunna:

• rimligen välja de bästa leveransvillkoren;
• upprätta de nödvändiga dokumenten korrekt;
• att etablera interaktion mellan inköpsavdelningen och andra avdelningar;
• utvärdera och välja en leverantör;
• ta emot och analysera information om utbudet av varor som erbjuds av leverantörer;
• göra en överblick över leverantörsmarknaden;
• analysera leverantörens tillförlitlighet;
• analysera leveransvillkoren som erbjuds av leverantörer;
• förhandla med leverantörer (när det gäller fastställande av priser, leveransvillkor etc.);
• jämföra erbjudanden från olika leverantörer;
• analysera och utarbeta kontrakt;
• bygga starka affärsrelationer med leverantörer som stärker ditt företags image och rykte;
• uppfylla alla avtal med leverantörer i tid, lämna inga problem olösta;
• vidta åtgärder för att betala av skulder i uppgörelser med leverantörer.

För att framgångsrikt kunna utföra sina yrkesuppgifter är det viktigt för en köpare att ha ett analytiskt tänkesätt, systemtänkande, vara uppmärksam, kunna agera effektivt i stressiga situationer, kontrollera sina aktiviteter, kunna planera och prioritera, ha ett stort aktivt ordförråd och tydligt kunna förmedla sina tankar till människor med olika nivåer utbildning.

En speciell plats upptas av kommunikationsförmåga, såsom övertalning, förhandling, behärskning av grundläggande kommunikationstekniker, förmåga att kompromissa (med leverantörer och andra avdelningar på företaget), aktivitet, uthållighet, förmågan att uppnå sitt mål, ansvar och anständighet , stresstålighet, uthållighet och tålamod i konfliktsituationer.

Inköpschefen arbetar med stora mängder information. Detta är information om leverantörer, om beställning av leverans, transport och betalning. Inköpschefens analytiska aktivitet är att jämföra priser, kvalitet, leveranstider och välja det bästa alternativet; i produktmarknadsanalys. Samtidigt intar beslutsprocessen en särskild plats på kort tid.

Inköpschef arbetar på kontoret. I grund och botten utförs dess verksamhet med hjälp av sådana medel som telefon, fax, Internet, dator (arbete med professionella program, databaser, Internet; skriva rapporter, etc.).

Svårt för de flesta yrkesverksamma inom området för inköpslogistik är konflikter med försäljningsavdelningen (produktionsavdelningen), problem med interaktion med svåra leverantörer (till exempel med monopolister på marknaden).

Instruktioner för avancerad utbildning av en inköpschef är: förbättra metoderna för professionell kommunikation; utbildning i förhandlingsfärdigheter; behärska färdigheterna att planera arbetsdagen och organisera upphandlingsprocessen; utveckling av lagarbete; förbättring av kunskap inom produktionsområdet, studier av typer och typer av produkter, kundefterfrågan och försäljningsteknologier, juridiska aspekter av upphandling.

Utvärdering och motivering av inköpschef

En viktig aspekt av att organisera en inköpschefs arbete är utvecklingen och implementeringen av ett system för motivation för hans arbete. Under utvecklingen bestämmer företaget vilka indikatorer som kommer att påverka inköpschefers lön, upprättar kvantitativa indikatorer och beräkningsmekanismer lön baserat på accepterade indikatorer. Därefter ska företaget föra ut sin lönepolicy till köparna och sätta in ett motivationssystem.

Köparens motivation bör följa av dennes funktionella skyldigheter och befogenheter. Systemet för motivation av inköpschefen är som regel baserat på följande indikatorer:

• genomförande av upphandlingsplanen;
• dynamiken i prisnivån för köpta varor;
• omsättning av köpta varor;
• procent av uppfyllelsen av förfrågningar om köp av varor.

Beroende på verksamhetens särdrag kan följande indikatorer läggas till de som anges ovan: andelen defekter i de levererade produkterna, procentandelen ofullständiga förfrågningar om resurser, procentandelen reklamationer, etc.

Alla indikatorer på köparens motivationssystem bör vara relaterade till resultaten av upphandlingsaktiviteter som han verkligen kan påverka (det vill säga som beror specifikt på hans arbete).

Dessutom bör dessa indikatorer vara viktiga för ett visst företag (till exempel en minskning av mottagandet av defekter, en ökning av lageromsättningen). Som praxis visar är lönen för en inköpschef minst 50 % av den totala ersättningen. Bonusdelen beräknas enligt förutbestämda prestationsutvärderingsindikatorer.
Tabellen nedan visar utvärderingsindikatorerna för inköpschefen för ett detaljhandelsföretag (44 - Buzukova E. Inköp och leverantörer. Kurs i sortimentshantering i detaljhandeln. S. 218–219).

En viktig indikator på utvärderingen av en inköpschef är hans efterlevnad av professionella etiska standarder.

Köparnas yrkesetik inkluderar sådana aspekter av relationer med leverantörer som:

• skydda ditt företags intressen;
• sekretess för information;
• jämn tävling;
• inställning till affärsgåvor från leverantörer.

Det finns följande åsikter om tillåtligheten av gåvor från leverantörer:

1. Köpare får inte ta emot gåvor, mottagna gåvor måste returneras.
2. Köpare kan behålla reklamgåvor, såsom pennor, kalendrar, anteckningsböcker, etc.
3. Köpare måste själva avgöra om gåvan är ett tecken på uppmärksamhet, välvilja eller ett försök till kommersiella mutor.

Med något av de alternativ som valts i företaget är det tillrådligt att föra samtal med köpare, under vilka man påminner dem om förekomsten av etiska standarder i företaget, förklarar behovet av att följa dem.

Som en illustration av vikten av den etiska sidan av inköpslogistik presenterar vi de upphandlingsstandarder som formulerats av Institute of Supply Management (USA) (Lysons K., Gillingham M. Procurement and Supply Chain Management. P. 797.):

1. Först av allt, se till ditt företags intressen.
2. Var öppen för råd och konsultation från kollegor.
3. Köp med ditt företag i åtanke och spendera varje dollar klokt.
4. Aktivt skaffa kunskap om inköpta material och produktionsprocesser.
5. Arbeta ärligt och öppet och avvisa alla former av mutor.
   Visa en välvillig attityd mot alla som förtjänar det.
6. Respektera och kräva respekt från andra för sina plikter.
7. Undvik konflikter.
8. Hjälpa och ge råd till kollegor vid behov.
9. Samarbeta med alla organisationer och specifika personer som uppmanas att höja statusen för detta yrke.

Informationsstöd av inköpsavdelningen

För att hantera inköpslogistiken måste ett företag ha informationssystem för att hantera sina resultatindikatorer. De bör ge förmågan att noggrant analysera och kontrollera implementeringen av affärsprocessen "Köp".

Betydande hjälp i analysen av processen att förse företaget med resurser, bildandet av beställningar till leverantörer kan erhållas med hjälp av rätt programvara. Samtidigt är det nödvändigt att uppmärksamma programmets möjligheter att bildas analytiska rapporter. Varje företag, med hjälp av ett datoriserat informationssystem, bildar sin egen uppsättning av upphandlingsrapportering baserat på de mål och mål som formulerats av högsta ledningen.

Som praxis visar är rapporter och indikatorer utbredda som återspeglar följande aspekter av upphandlingsaktiviteter:

1. Marknadsvillkor för köp:
   • förändringar i priser för köpta varor;
   • förändringar i förhållandet utbud och efterfrågan på marknaden;
   • prognoser för dynamiken på marknaden för köpta varor.
2. Lagerkostnadsanalys:
   • investeringar i lager;
   • dagliga (tio dagar, månatliga) leveranser och den beställda leveransvolymen efter huvudvarugrupper;
   • omsättning per grupper av köpta varor;
   • analys av mottagna rabatter;
   • analys av överskottsreserver.
3. Effektivitet i upphandlingsverksamheten:
   • analys av kvaliteten på köpta varor;
   • andel av leveranser slutförda i tid;
   • analys av fall av frånvaro av nödvändiga varor i lagret;
   • antalet ändringar som gjorts i beställningar;
   • leveranstid för köpta varor;
   • produktiviteten hos anställda på inköpsavdelningen;
   • prisförändringar till följd av förhandlingar, analysarbete, förbättrad förpackning, rationalisering av transporter, etc.;
   • transportkostnader.
4. Leverantörspålitlighet:
   • andel försenade leveranser och leveransvägrar;
   • förluster från förlorad försäljning;
   • andel ofullständiga leveranser;
   • kvaliteten på transporttjänster som tillhandahålls av leverantörer och transportörer.

Ovanstående indikatorer för kontroll och utvärdering av inköpslogistik är en nödvändig del av informationsstödet för hantering av försörjningskedjan.

Den analytiska förmågan hos informations- och datorsystem bör ge inköpschefer en fullständig och tydlig bild av alla indikatorer relaterade till upphandlingsverksamhet. Således används minimilagerstandarder för att kontrollera lagernivån och är grunden för bildandet av automatiska beställningar till leverantörer. När du använder automatiska beställningar lägger inköpschefen bara tid på att justera de bildade beställningarna, vilket avsevärt minskar tidsåtgången, eftersom han inte behöver se de återstående varorna.

Genom att använda programvara inköpslogistikprocesser, en systematisk analys av marknadsförhållanden och varuleverantörernas arbete genomförs. Detta ger det köpande företaget fullständig information om villkoren för att köpa nödvändiga varor och gör det möjligt att fatta optimala köpbeslut.

Datorsystem måste ge möjlighet att förutsäga den sannolika bristen på varor, vilket kan leda till störningar i handelsprocessen, till förlorad försäljning och därmed till ökade kostnader och minskade vinster. Information som erhållits i förväg från leverantörer om eventuella avbrott i leveranser gör att du kan förbereda dig för dem i förväg och minimera eventuella förluster.

Moderna datorsystem bör stärka företagets informationsintegration med dess leverantörer, öka graden av samarbete mellan parterna som ingår i produktförsörjningskedjan och minska transaktionskostnaderna.

De flesta mjukvaruprodukter som automatiserar inköpshantering och vanligtvis ingår i ett datorinformationssystem innehåller modulen "Inköp", som utför följande huvudfunktioner:

• Övervakning av avtalsrelationer med leverantörer och transportörer. Övervakning av fullgörandet av skyldigheter att betala för leveranser.
• Spåra implementeringen av leveransschemat med prognostisering av tidpunkten för mottagande av varor på lagret.
• Generering av dokument som krävs för att ta emot varor till lagret, med automatisk distribution till ekonomiskt ansvariga personer.
• Att göra anspråk till leverantören (fraktförare, speditör) på utbudet, kvantiteten och kvaliteten på de levererade produkterna.
• Automatisering av all verksamhet för inkomst, konsumtion och intern rörelse materiella tillgångar i lager.
• Redovisning av alla transaktioner med hjälp av lagerkontokort, ifyllda automatiskt på basis av primära dokument.
• Redovisning av materialtillgångar i olika måttenheter.
• Att bedriva lagerverksamhet enligt gällande redovisningsregler.
• Upprätthålla en lista över materiellt ansvariga personer med uppdrag till lager och grupper av materialtillgångar.
• Redovisning av inventeringshandlingar och generering av en inventarielista.
• Fullständig operativ information om kvantitet, kvalitet, utgångsdatum, lagringsadress, leverantör och transportör (speditör) för varje inköpt vara när som helst.
• Tillhandahålla information om över- och underskottslager.

Datainformationssystem säkerställer lagring och användning av information om aktuella avtal med leverantörer, i enlighet med vilka beställningar görs, produktklassificering av köpta varumärken, leverantörsregistret.

Att bilda en bas av leverantörer av varor nödvändigt tillståndär den ständiga övervakningen av deras resultatindikatorer. Företagets informationssystem bör möjliggöra att varje leverantörs historia och data återspeglar dynamiken i prestationsindikatorer. Denna databas samlar information om potentiella leverantörer för implementering av proceduren för att välja och byta till att arbeta med en annan leverantör.

I leverantörsdatabasen ska, förutom namnet på varje leverantör, följande lagras:

• kontaktuppgifter för specifika anställda i leverantörens företag;
• Bankuppgifter;
• arbetsvillkor, rabatter, bonusar och andra avtal, och med historien om deras utveckling;
• prislistor, efter vilka inköp skett;
• historiken för alla beställningar från leverantören med tillgängliga returer, defekter, förseningar och korta leveranser;
• aktuella och maximala handelskrediter, betalningsvillkor;
• namn på de levererade varorna;
• pris eller prisintervall beroende på volymrabatter, betalningsvillkor etc.;
• förpackningar eller andra uppgifter som är viktiga för transport av gods.

Efter att en inköpsorder har skickats till en leverantör ska inköpschefen kunna följa dess framsteg med hjälp av informationssystemet. Samtidigt registreras alla avvikelser i uppfyllandet av skyldigheter från leverantörer så att chefen kan utvärdera kvaliteten på sitt arbete. Efter att företaget tagit emot de beställda varorna läggs ny information in i inköpsavdelningens informationssystem. Denna operation inkluderar att underhålla en databas med dokument:

• orderlogg, som registrerar alla beställningar efter nummer och visar statusen för varje beställning (slutförd, ofullständig, ej slutförd);
• ett inköpsorderregister som innehåller kopior av alla inköpsorder;
• ett varuregister som visar alla inköp av varje artikel (datum, leverantör, kvantitet, pris, inköpsordernummer);
• ett leverantörsregister som visar alla inköp som gjorts hos honom.

En lika viktig aspekt av informationsstöd för inköpslogistik är hanteringen av interna informationsflöden som cirkulerar mellan företagets avdelningar.

Som ett exempel visar tabellen nedan de informationsflöden som finns mellan inköpsavdelningen och lagret (mottagande avdelningen) (Buzukova E. Inköp och leverantörer. Sortimentshanteringskurs i detaljhandeln. S. 386.)

Det bör noteras att informationsutbytet i handelsföretag blir mer komplicerat på grund av det stora utbudet av varor, deras snabba uppdatering och den komplexa strukturen i beskrivningen av varje vara. I detta avseende är huvuddragen för godtagande av varor i handelsföretag:

• närvaron av ett stort antal leverantörer;
• olika förpackningsförhållanden;
• lastning av fordon i bulk (i lådor, utan användning av mekaniserad lossningsutrustning) och på pallar;
• godkännande av produkter med omräkning inte bara av antalet platser utan också av enheter av produkter i paket;
• olika fordon som levererar varor;
• bristande iakttagande av leveransvillkor;
• olika krav från leverantörer till förfarandet för att ta emot produkter, fastställa defekta produkter och förfarandet för att lämna in klagomål;
• olika sammansättning av paketet med dokument som medföljer varorna.

Dessa funktioner tillåter fortfarande inte att skapa en enda teknik för att arbeta med alla leverantörer, skapa ett enda informationsutrymme och uppnå ett enda dokumentflöde, vilket minskar kvaliteten på inköpslogistiken.

En viktig riktning är således att förbättra informationsstödet för inköpslogistik, vilket kommer att göra det möjligt för företag att skapa integrerade leveranskedjor som minimerar kostnaderna, bildar ett enda informationsutrymme och ett enda arbetsflödesprocedur.

Andrianov Alexander

tränare-konsult

Utbildning

• Moscow Power Engineering Institute, (ekonomiska institutionen)
• Finansakademi under Ryska federationens regering, (företagsfinansiering)
• Ryska tränarskolan
• Tilläggsutbildning inom branschen, psykologi, rådgivning, rekrytering och utbildning av personal

Yrkeserfarenhet: Har utvecklats från försäljningschef till VD.

Huvudinriktning: organisations- och chefsrådgivning, hålla strategiska sessioner, grupp- och individuell coachning, genomföra förändringar i organisationer.

Bland kunderna: RAO UES, TNK BP, Sibur, Gazpromneft, TNK, Russian Railways, Public Chamber, Hewlett-Packard, Media Markt, Vostok-Service, Renault, Nissan, Home Credit och FB, Rosneft, Russdragmet, Kelly Services, Forex Club, VimpelCom, English First, Vitek Vuokatti, Kazenka, Ilim Pulp, Danfoss, GAZ Trading House, Martinex och många andra (cirka 200 kunder totalt).

Utbildning Moscow Power Engineering Institute, (Department of Economics) Financial Academy under Ryska federationens regering, (enterprise finance) Ryska ...

Zuykova Elena

tränare-konsult

Utbildning:

• MGTA dem. ETT. Kosygin, Kemiska fakulteten.
• PhD
• Erickson College, chefscoachningskurs.
• Stockholm, Sverige. Företag «SLGInt», Utbildning för tränare.
• Utbildning vid företagsuniversitetet AIG Life.
• "SLGInt Company", utbildning om Thomas-systemet
• International Leadership Academy. Kurs: "Ansvarig för utbildning och utveckling av personal", "Utbildning för utbildare", "Konst att sälja" mm.
• Periodisk utbildning på professionella kurser, mästarklasser, vid företagsuniversitet.

Professionell erfarenhet: Yrkeserfarenhet: Över 10 års forsknings- och utvecklingserfarenhet, Över 15 års chefserfarenhet, Över 20 års utbildningserfarenhet, Sedan 2002 - certifierad tränare-konsult Personal Profile Analysis (PPA) och Human Job Analysis (HJA) - Thomas International Course (baserat på DISC), rekrytering, urval och utvärdering av personal.

Författarens program: Försäljningsstandarder och -processer (B2B och B2C), generering av SPIN-behov, förhandlingar, avancerade förhandlingar, strategisk säljledning, ledning av säljstyrkor, standarder för telefonkommunikation, kallsamtalförsäljning, kundservice, hantering av svåra kunder, kommunikationsförmåga; En effektiv ledares färdigheter, Hantering av underordnade, Tidshantering, Stresshantering, Teambuilding, Personalmotivation, Effektivt arbete på mässan, Konflikthantering och många andra.

Bland företagets kunder: SLG Thomas International, ELG International, Wolters-Kluwer, MTsFER, National Legal Service, Amulex project, Workle.ru, Home Credit Bank, ROLF, Avtomir, Nezavisimost, KantriCom, Euroset, Svyaznoy, Ion, Alttelecom, SLG International, MEGA SEC, AUCHAN, IKEA. Certifierad tränare-konsult Personal Profile Analysis (PPA) och Human Job Analysis (HJA) - Thomas International Course (urval och bedömning av personal), AIG Life, Alfastrakhovanie. Apotekskedja "POS-HOLDING". Nätverk av butiker "TVOE", "Lady Collection", "Soft House", totalt mer än 500 andra företag.

Trukhmanov Vyacheslav

affärstränare

Utbildning

• Högre läkare, barnläkare,

Läkare - neurolog

Ytterligare utbildning:

• Utbildning för tränare "Mercuri International"
• Modulär kurs för utbildare "Från uppgift till resultat" lärare B. Masterov "Master's Workshop"
• Gamification i träning gymnasium Ekonomi" Lektor V. Shapovalenko
• Certifierad av Wilson Learning Russia-program"
  • Konsten att vara chef
  • sociala stilar
  • Förhandling
  • Övertalning genom presentation

Expertis:

Innan han blev affärscoach gick han från en medicinsk representant till chef för marknadsföringsavdelningen i läkemedelsföretag. Har 10 års erfarenhet av försäljning och ledning av anställda på läkemedelsmarknaden, topp 10 företag.

Har mer än 6 års erfarenhet som affärscoach och chef för utveckling och utbildning av personal inom segmentet läkemedel och kommersiell medicin. Genomfört mer än 300 utbildningar och coachningssessioner i Moskva och regioner i Ryssland med medicinska representanter, handledare och chefer

Han har en unik utveckling inom läkarbesök och föreläsningar för kunder till läkemedelsföretag. Uppnår resultat genom ett coachande förhållningssätt till träning. Det finns inga färdiga lösningar, allt är individuellt, baserat på kundens interna särdrag.

Huvudsaklig praktik inom områdena:

• Framgångsrik personlig försäljningsupplevelse. På Krka, som medicinsk representant, och senare som key account manager, utförde han uppgifterna att implementera försäljningsplaner, arbeta med läkare, farmaceuter och inköpare av receptbelagda läkemedel. Arbetade med företagets nyckelkunder.
• Personaladministration. Han har framgångsrik erfarenhet av att formulera strategier, mål och mål för ett team av medicinska representanter och chefer i IPSEN, Rompharm Company, DANONE. Bygga och implementera en strategi för att marknadsföra produkten på läkemedelsmarknaden. Organisering av effektivt arbete i team, upp till totalt femtio personer. Implementering av försäljningsplan. Uppbyggnad av personalmotivationssystem, implementering av regelbundna rapporteringssystem. Han har framgångsrik erfarenhet av att utveckla och implementera ett system för rekrytering, anpassning och utvärdering av personal. Inklusive på distans via E-Learning-systemet
• Inom företagsutbildning sedan 2011. Han började sin karriär som National HR Development Manager på Danone. När han arbetade på Danone utvecklade och implementerade han ett system med steg-för-steg-utbildning för representanter och chefer. Skapat ett kompetenssystem för den medicinska avdelningen på företaget. Organiserade och genomförde utbildningar. Utförde personalval och utvärdering. På Berlin Chemie/A. Menarini, som genomförde processen att utvärdera och utbilda personal, bidrog till att utveckla deras professionella och personliga kompetens. Han bedömde medarbetarnas kompetens och utvecklade individuella utvecklingsprogram för dem. Genomfört utbildning för medicinska ombud, territoriella och regionala chefer, regionchefer, anställda på HR-avdelningen. Genomförde utvecklande coachningssessioner för regionchefer. Utvecklade nya, unika metoder för ett effektivt läkar- och apoteksbesök, samt att tala inför publik, vilket gör det möjligt att involvera kunder i dialogprocessen och inse fördelarna med företagets produkter.

Huvudsakliga program och utbildningsområden:

Försäljning och förhandlingar

• "Lyckad försäljning"
• "Arbeta med nyckelkonton"
• "Förhandling"
• "Sociala typer av klienter"
• "Kundservice"
• "Systemkommunikation med klienten"
• "Hantera kundens invändningar och tvivel"
• "På tal och försäljning i affärer"

Kontrollera

• "Ledningscykel"
• "Typologi av ledare"
• "Situationsbaserat ledarskap"
• "Tidshantering och omvänd planering"
• "Coachning, delegering och mentorskap inom personalledning"
• "Urtagning, anpassning och uppsägning av personal"
• "Utveckling av chefskompetenser"
• "Hantering av en anställd genom hans värderingar och sociala typ"

Kommunikation och personlig effektivitet

• "Framgångsrik kommunikationsförmåga"
• "Konflikthantering"
• "Emotionell hantering och stresstolerans"
• "Professionell utbrändhet i affärer"

Arbetserfarenhet:

• wilson Inlärning Ledande affärscoach inom apotek
• Berlin-Chemie/A. menarini- Personalutbildningsansvarig
• Rompharm Company- Territoriell chef Moskva och Moskva-regionen
• Danone- Nationell chef för medicinsk utveckling och utbildning
• IPSEN- KAM, regionchef Moskva
• KRKA- Medicinsk ombud, sjukhuschef

Kunder: " Nutricia", "Berlin-Chemie/A. Menarini, Merck, Geropharm, J&J, Obolenskoe, Nativa, Segedim, Danone, « Nearmedic, MEDSI, Rehab Family, Dad, Mom and Baby, Glowbyte, Mayoly Spindler, Elamed, Karat, Pharmaliance+, Vista och andra.

Utbildning Högre medicinsk utbildning, barnläkare, neurolog Ytterligare utbildning: Utbildning för utbildare "Mercuri International" Modu...

Inköpta råvaror och material utgör en betydande del av kostnadsstrukturen för tillverkade produkter. Det är logiskt att logistikfrågor är i zonen för ständig kontroll av ekonomiska tjänster och högsta chefer för alla tillverkningsföretag. För att effektivisera inköp och logistik måste du hitta pålitliga leverantörer och etablera partnerskap med dem.

STRATEGISKA MÅL FÖR INTERAKTIONEN MED LEVERANTÖRER

Så att leverantörer inte gör företaget i hög grad beroende av sig själva, inte ställer ogynnsamma villkor, utvecklar de en strategi för relationer med leverantörer. Föreställ dig en strategi som används flitigt i praktiken, som bygger på valet av pålitliga leverantörer för långsiktigt samarbete. Huvudsakliga strategiska mål— Stimulera gynnsamma partnerskapsvillkor och begränsa leverantörernas marknadsstyrka (fig. 1).

Genomförandet av strategiska mål kommer att ge företaget en stabil vinst, uppfylla skyldigheter gentemot affärspartners och anställda, minimera förluster från produktionsstopp, frysa medel i förskottsbetalningar eller överprissatta inköpspartier.

För att förverkliga de uppsatta målen, för att bygga relationer med leverantörer enligt principerna om partnerskap och samarbete, är det nödvändigt att genomföra flera stadier av arbetet. Låt oss överväga dem.

STEG 1. BEKÄTTA MED STRATEGIN OCH ANSATARUTBILDNING

Bekanta inköpspersonalen med strategi för leverantörsrelationer. Det är viktigt att se till att de är redo att genomföra de strategiska målen och målen. Vi pratar inte bara om försörjningsavdelningen, utan också relaterade tjänster (företagsekonomi, produktionsverkstäder, lager, redovisning).

STEG 2. VÄLJ INDIKATORER ATT KONTROLLERA

Vi väljer målindikatorer som gör att vi kan kontrollera dynamiken i att följa strategin (tabell 1). Det bör inte finnas fler än 10. Detta gör att du tydligt kan förstå målen, eliminera manipulation för att avsluta bonusar och bonusar för avdelningar.

Strategiska indikatorer måste övervakas kvartalsvis och årligen, fakta om att uppnå/inte uppnå den fastställda nivån bör registreras, korrigerande åtgärder bör vidtas.

Tänk på de individuella indikatorerna i tabellen. 1:

• volymen av inköp per inköpsspecialist - en liten ökning förutspås i framtiden. Det är nödvändigt att koppla det till andra indikatorer (tillväxt i produktionsvolymer under samma period och personalstyrkan på avdelningen). Det är viktigt att uppnå ett effektivt arbete av personal även vid stora inköpsvolymer (till exempel automatisera upphandlingsprocessen, använda elektronisk budgivning);
• minska kostnaderna för att transportera produkter. Relevant om man planerar att byta en typ av transport till en annan och för järnvägstransporter. Som en indikator kan du ta alla kostnader förknippade med transport, eller kostnaderna för att transportera en enhet av en strategisk typ av råvara;
• indikatorn på volymen av defekta (avvisade) leveranser bör tendera till noll. Det uppnås genom genomförandet av en uppsättning åtgärder:

Att endast beställa kvalitetsprodukter från lämplig leverantör;

Detaljerad reflektion i avtalet av kvalitetsegenskaper, garantivillkor, förfarandet för att ersätta defekta produkter, påföljder;

Effektiva överlämningsprocedurer;

Driftsbestämmelser för inkommande kontroll m.m.;

• närvaron av ett stort antal långsiktiga kontrakt - en garanti för gynnsamma betalningsvillkor och bildandet av en leverantörs beroende av företaget;
• automatisering av att beställa produkter från en leverantör gör inköp transparenta, möjliggör kontroll och analys. Många butikskedjor följer denna väg. Avancerade analytiska möjligheter, verktyg för rationell hantering av leverantörsbasen, verktyg för elektronisk interaktion med leverantörer av många mjukvarulösningar gör att du kan förbättra leveranskvaliteten och minska risken för leveransstörningar.
• Leverantörerna delas in i grupper beroende på inköpsvolymen och andra expertbedömningar av arbetets kvalitet. Grupp Aär pålitliga partners, därför ger den strategiska planen en ökning av antalet leverantörer i denna grupp.

STEG 3. VI ANALYSERAR VOLYMEN AV LEVERANTÖRERS INKÖP

En sådan analys låter dig se huvudleverantörerna, bidraget från varje leverantör, förändringen i dynamiken för inköp under en given tidsperiod (viktigt för klassificeringen av leverantörer).

Materialkostnaden är inte alltid hela kostnaden. Ofta betalar kunden speditören för frakten separat, vilket måste beaktas.

För att förenkla exemplet (tabell 2) är alla leverantörer indelade i två grupper:

• inköp över genomsnittet (celler markerade i grönt);
• inköp från denna leverantör är under genomsnittet (celler i grått).

Viktig detalj: Beroende på detaljerna kan andra grupperingar användas:

• upp till 100 tusen rubel;
• upp till 1 miljon rubel etc.

Analys av inköpsvolymen, presenterad i tabell. 2 låter oss dra följande slutsatser:

• Kristall LLC - inköp under rapporteringsåret uppgick till 5800 tusen rubel, vilket är över genomsnittet (3336 tusen rubel). Volymen av leveranser uppgick till 128,89% av föregående år, en ökning med 1 300 tusen rubel. Detta är ett exempel på partnerskap. Företag kan hjälpa varandra: ge en försening eller göra en förskottsbetalning, gemensamt implementera en långsiktig strategi;
• Galaktika LLC - volymen av inköp är över genomsnittet, på samma nivå i två år (3600 tusen rubel);
• LLC "Agregat" - inköpen är under genomsnittet, minskade från 503 tusen rubel. förra året upp till 20 tusen rubel. under redovisningsåret. Så brukar en opportunistisk leverantörsrelation se ut. Huvudplus arbetar med följande leverantörer:

Enkelt att byta leverantör om företaget inte längre är nöjd med kvaliteten, priset eller själva produkten;

Operativa brådskande leveranser av billigt material.

E. S. Panchenko, företagskonsult

Materialet publiceras delvis. Du kan läsa den i sin helhet i tidningen.

1. Jag (Kunden) uttrycker härmed mitt samtycke till behandlingen av mina personuppgifter som jag fått i samband med att jag skickar en ansökan om informations- och konsulttjänster/antagning till studier på utbildningsprogram.

2. Jag bekräftar att det av mig angivna mobiltelefonnumret är mitt personliga telefonnummer som tilldelats mig av mobiloperatören, och jag är beredd att bära ansvaret för de negativa konsekvenserna av angivandet av ett mobiltelefonnummer som tillhör en annan person av mig.

Gruppen av företag inkluderar:
1. LLC "MBSH", juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. För detta avtals syften betyder "personuppgifter":
Personuppgifter som kunden tillhandahåller om sig själv medvetet och oberoende när han fyller i en ansökan om utbildning / tar emot information och konsulttjänster på sidorna på företagsgruppens webbplats
(Nämligen: efternamn, förnamn, patronym (om någon), födelseår, klientens utbildningsnivå, valt utbildningsprogram, bostadsort, mobiltelefonnummer, e-postadress).

4. Klient - en individ (en person som är en juridisk representant för en individ under 18 år, i enlighet med lagstiftningen i Ryska federationen), som fyllde i en ansökan om utbildning / för att ta emot information och konsulttjänster om Företagsgruppens webbplats, vilket uttrycker sin avsikt att använda företagsgruppens utbildnings-/informations- och konsulttjänster.

5. Företagsgruppen verifierar i allmänhet inte riktigheten av de personuppgifter som tillhandahålls av kunden och utövar inte kontroll över dennes rättskapacitet. Bolagsgruppen utgår dock från det faktum att Kunden tillhandahåller tillförlitlig och tillräcklig personlig information om de frågor som föreslås i registreringsformuläret (Ansökningsformulär), och håller denna information uppdaterad.

6. Företagsgruppen samlar in och lagrar endast de personuppgifter som är nödvändiga för tillträde till utbildning / ta emot information och konsulttjänster från företagsgruppen och organisera tillhandahållandet av utbildnings-/informations- och konsulttjänster (utförande av avtal och kontrakt med Klient).

7. Den insamlade informationen gör det möjligt att skicka information till den e-postadress och det mobiltelefonnummer som Kunden angett i form av e-post och SMS via kommunikationskanaler (SMS-utskick) för att genomföra en mottagning för tillhandahållande av tjänster av Group of Companies, organisera utbildningsprocessen, skicka viktiga meddelanden såsom ändringar av villkoren och policyerna för Group of Companies. Sådan information är också nödvändig för att omedelbart informera kunden om alla förändringar i villkoren för tillhandahållande av information och konsulttjänster och organisera utbildnings- och antagningsprocessen för utbildning i företagsgruppen, informera kunden om kommande kampanjer, kommande evenemang och andra evenemang i företagsgruppen, genom att skicka honom utskick och informationsmeddelanden, samt i syfte att identifiera en part enligt avtal och kontrakt med företagsgruppen, kommunikation med kunden, inklusive att skicka meddelanden, förfrågningar och information relaterad till tillhandahållandet av tjänster, samt behandla förfrågningar och ansökningar från Kunden.

8. När man arbetar med kundens personuppgifter vägleds företagsgruppen av den ryska federationens federala lag nr 152-FZ av den 27 juli 2006. "Om personuppgifter".

9. Jag informeras om att jag när som helst kan välja bort att ta emot information via e-post genom att skicka ett e-postmeddelande till: . Det är också möjligt att när som helst avregistrera sig från att få information via e-postadress genom att klicka på länken "Avregistrera" längst ner i brevet.

10. Jag informeras om att jag när som helst kan vägra att ta emot SMS-utskick till det mobiltelefonnummer som jag har angivit genom att skicka ett e-postmeddelande till adressen:

11. Företagsgruppen vidtar nödvändiga och tillräckliga organisatoriska och tekniska åtgärder för att skydda Kundens personuppgifter från obehörig eller oavsiktlig åtkomst, förstörelse, modifiering, blockering, kopiering, distribution, samt från andra olagliga handlingar från tredje part med den.

12. Detta avtal och relationerna mellan kunden och företagsgruppen som uppstår i samband med tillämpningen av avtalet är föremål för Ryska federationens lag.

13. Genom detta avtal bekräftar jag att jag är över 18 år och accepterar de villkor som anges i texten i detta avtal, och ger även mitt fullständiga frivilliga samtycke till behandlingen av mina personuppgifter.

14. Detta avtal som reglerar relationerna mellan kunden och företagsgruppen är giltigt under hela perioden för tillhandahållandet av tjänsterna och kundens tillgång till de personliga tjänsterna på företagsgruppens webbplats.

LLC "MBSH" juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.
MBSH Consulting LLC juridisk adress: 119331, Moskva, Vernadsky Avenue, 29, kontor 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARER", juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.