Projektno računovodstvo. Projektno računovodstvo: formulacija, zakaj je potrebno, kakšne koristi prinaša. Dodatne informacije "Projekt"

Projektno računovodstvo v 1C: Upravljanje dokumentov Ime dogodka

Projektno računovodstvo
v 1C: Upravljanje dokumentov
Zvočnik
Naziv delovnega mesta

Zakaj potrebujete projektno računovodstvo v 1C: Pretok dokumentov?

Omogočanje projektnega računovodstva

Obračunavanje vseh podatkov po projektih

Projektna kartica

Projektna naloga

Hierarhična struktura dela

Izračun urnika projekta

gantogram

Izvedba projektnega načrta

Osnovni procesi

Pomožni procesi

Obračun stroškov dela na projektu

Obračun stroškov dela na projektu

Obračun stroškov dela na projektu

Pravice do projektov

Projektna poročila

Poročila o projektnih nalogah

Prenesite iz Microsoft Project

Projektno računovodstvo v 1C: Pretok dokumentov

Načela za ustvarjanje vodstvenega poročanja o napredku projekta

Poslovodsko računovodstvo investicij mora biti najprej operativno, to pomeni, da se podatki o stroških obdelajo tako rekoč na dan njihovega nastanka. Učinkovitost obračunavanja investicijskih stroškov je najpomembnejši kazalnik računovodske učinkovitosti, saj vam omogoča, da kadar koli ocenite stanje projekta in sprejmete odločitev o njegovi nadaljnji izvedbi, prekinitvi ali prodaji nedokončanih objektov.

Drugi bistveni pogoj za učinkovito vodenje računovodstva investicij je vključenost vseh strokovnjakov, ki sodelujejo pri projektu. Sem spadajo inženirsko in tehnično osebje, projektantska ekipa in računovodska služba. To nam bo omogočilo oblikovanje najbolj popolne slike stroškov projekta.

Treba je opozoriti, da so zmogljivosti katerega koli računovodskega sistema omejene in bolj ko je zapleten, manj je učinkovit. Zbiranje podatkov in njihovo interpretacijo lahko organizirate glede na poljubne razdelke z informacijami, vendar več ko je takih razdelkov, večja je verjetnost napačne interpretacije. Na primer, plačilo, ki ga izvede podjetje, ima lahko veliko podrobnosti: nasprotno stranko, znesek, datum, predmet plačila, plačilno banko, valuto plačila, projekt, za katerega je izvedeno plačilo, stroškovno postavko, vrsto odhodka, centralno finančno okrožje.

Vsakega plačila ni mogoče pripisati določenemu projektu ali centru finančne odgovornosti, zato boste morali plačila umetno razdeliti. Tudi če se za organiziranje računovodstva uporabljajo specializirani programski izdelki, to le poenostavi delo s podatki, ne ščiti pa pred napakami, ki jih v sistem vnesejo operaterji, ki obdelujejo primarne podatke. Intenzivnost dela se bo večkrat povečala, ekonomska izvedljivost pa bo manjša, to pomeni, da se lahko na neki stopnji njihov ekonomski pomen izgubi. Običajno si vodstvo podjetja prizadeva pridobiti najbolj podrobne informacije iz primarnih virov. Na žalost to ni vedno priporočljivo, zato se morate znati pravočasno ustaviti, da ne izgubite reprezentativnosti informacij.

Podrobnosti projekta

V začetni fazi projekta bo vodstvo podjetja moralo odgovoriti na vprašanje, koliko projektov in odgovornih ljudi je treba dodeliti za izvedbo gradnje obrata ali delavnice. Čeprav univerzalnega odgovora ni, lahko podamo nekaj osnovnih pravil, ki veljajo v ruskih razmerah.

Razložimo s primerom. Zastavljena je bila naloga razviti sistem upravljavskega računovodstva investicij obrata v gradnji, pri čemer je treba ustvariti naslednje proizvodne objekte: glavne proizvodne in pomožne stavbe, stavbo skladišča surovin in komponent, prehodno transportno galerijo, dokončano stavba skladišča izdelkov, stavba avtotransportnega podjetja, upravna stavba.

Poleg tega je treba v stavbe vgraditi opremo - od čistilne naprave do transformatorskih postaj. Kako je priporočljivo identificirati posamezne projekte za učinkovito upravljanje investicij? Možnosti so lahko naslednje: gradbeni del - en projekt, vgradnja opreme - ločeni projekti glede na specifiko opreme. Druga možnost je ustvariti več, odvisno od števila stavb, namesto enega gradbenega projekta.

V takih primerih se morate osredotočiti na zmožnosti podjetja: če obstaja polnopravni gradbeni oddelek s pristojnimi strokovnjaki, je bolje, da gradnjo stavb, skladišč in upravnih zgradb obravnavate kot ločene projekte. Prednost te rešitve je v tem, da vodja gradnje elektrarne prenese svoja pooblastila in vodstvene funkcije za izvedbo projekta ter se tako osredotoči na reševanje globalnih gradbenih problemov.

Dodeljevanje več projektov je lahko škodljivo, saj je težko upravljati veliko različnih projektov. Več kot je menedžerjev, več časa bo porabljenega za reševanje sporov med njimi in usklajevanje njihovega dela v škodo glavne naloge - izvajanja projekta kot celote. Če podjetje nima gradbenega oddelka, je treba gradbene projekte razdeliti na podlagi njihove ocene stroškov - za pogajanja z generalnimi izvajalci glede konkretnih gradbenih projektov in dodeljenih sredstev. V tem primeru bo imel en vodja pod svojim vodstvom več projektov, ki jih lahko vodi.

Pristopi k razporejanju posrednih stroškov na projekte

Pri projektih, ki vključujejo kapitalske naložbe, nujno nastanejo dela in stroški splošne narave (na primer reprezentančni stroški, povezani z dokončanjem gradnje obrata, potni stroški vodje obrata, stroški ustanovitve in registracije pravne osebe). ), ki jih je težko pripisati namenskim projektom. Rešitev bi lahko bila naslednja:
– razporejati stroške sorazmerno s stroški dela na posameznih projektih;
– uvesti ločen »rezervni« projekt pod vodstvom vodje projektne skupine.

Praksa je pokazala, da je druga možnost veliko boljša, saj so v tem primeru vodje posameznih projektov odgovorni le za tiste stroške, ki jih lahko obvladujejo. Znesek rezervnega projekta praviloma ne presega 5% stroškov vseh kapitalskih naložb.

Značilna napaka pri izvajanju projektov v podjetjih je nezadostna organiziranost stroškovnega računovodstva projektov, ki se izvajajo. Pogosto so stroški projekta vključeni v tekoče stroške podjetja, kar podcenjuje tako skupne stroške projekta kot dobiček podjetja iz njegove osnovne dejavnosti.

Posledično se izkaže, da je donosnost izvedenih projektov višja od donosnosti glavne dejavnosti. In lastniki podjetja sprejemajo ekonomsko neupravičene odločitve in trpijo realne finančne izgube.

Kot kažejo izkušnje pri izvajanju skoraj vsakega projekta, so najbolj »izgubljeni« stroški delovne ure zaposlenih v podjetju, ki se sploh ne upoštevajo ali pa le delno, na primer v obliki svetovalnih ur pri pravnika za polni delovni čas v višini njegove plače za čas dela na projektu.

Vendar ima podjetje poleg te plače še druge stroške: davke in odtegljaje od plač, najemnino ali amortizacijo delovnega prostora, splošne poslovne stroške itd. Obenem razumevanje celotnega obsega stroškov sili vodjo projekta, da je bolj učinkovit pri uporabi virov. Na primer, ista plačna odvetniška posvetovanja glede na plačo znašajo 10.000 - 15.000 rubljev / uro, ob upoštevanju celotnih stroškov pa se lahko ta vrednost (odvisno od podjetja) poveča na 45.000 - 70.000 rubljev / uro.

Projekti so lahko zelo različni, vendar imajo vsi naslednje značilnosti:

· tarča;

· izraz;

· stranka (običajno eden od lastnikov podjetja);

· proračun.

Najprej morate jasno oblikovati značilnosti projekta. V nasprotnem primeru postane ugotavljanje stroškov samo po sebi problematično.

Razmislimo o klasični metodi organizacije stroškovnega računovodstva. Življenjski cikel projekta vključuje naslednje faze:

· začetek projekta;

· razvoj projekta;

· projektno načrtovanje;

· izvajanje projekta;

· revizija po projektu.

Običajno se vodja projekta pojavi na koncu faze razvoja projekta. Ob tem že izgubljamo začetne stroške in del stroškov, povezanih z razvojem projekta. Zelo redko nosilec projekta obračuna te stroške že od samega začetka. Zato je za pravilno obračunavanje stroškov vodja projekta dolžan povrniti stroške, ki so nastali pred fazo načrtovanja. Postopek obnovitve je naslednji:

1. S stranko projekta določite, kateri neposredni denarni stroški so že nastali prej: potovanja strank na razstave, poslovna potovanja, pogajanja; stroški za tržne raziskave itd.

2. Z naročnikom projekta določite, kateri interni sestanki so bili izvedeni: udeležence sestankov in njihovo predvideno trajanje. Pomoč pri tem procesu lahko praviloma zagotovijo pomočnice tajnic, ki pomagajo načrtovati čas stranke in lahko zabeležijo datume in ure sestankov in sestankov.

3. S stranko projekta določite, katere naloge v zvezi s projektom so bile dodeljene zaposlenim v podjetju. Nato skupaj s temi zaposlenimi ocenite čas, potreben za dokončanje teh nalog.

Posledično mora imeti vodja projekta tabele, ki izgledajo takole:

Tabela 1. Neposredni denarni stroški za projekt

Tabela 2. Delovne ure zaposlenih na projektu

Za izračun stroška delovne ure za določenega zaposlenega običajno vzamejo polni mesečni proračun oddelka, ki vključuje neposredne plače zaposlenih, prispevke za socialno varnost, najemnino ali amortizacijo prostorov, v katerih je oddelek. lokacijo, stroške pisarniškega materiala, telefona, interneta itd. Plače in socialna varnost so izključeni iz tega proračuna, dobljeni znesek pa se deli s številom delovnih ur zaposlenih v celotnem oddelku za mesec. Nato se plača in socialna varnost določenega zaposlenega deli s številom delovnih ur v mesecu, ta in prej dobljene vrednosti pa seštejejo.

primer:

Računovodstvo sestavljajo 4 zaposleni. Neposredne plače: glavni računovodja - 2.900.000 rubljev, vodilni računovodja - 2.100.000 rubljev, računovodja - 1.800.000 rubljev, pomočnik računovodje - 1.300.000 rubljev. Prispevki v Sklad za socialno zavarovanje 35%. Najem sobe: 20 m2. * 60.000 rubljev = 1.200.000 rubljev. Stroški pisarniškega materiala - 1.000.000 rubljev, stroški telefonskih klicev in interneta - 800.000 rubljev, stroški prevoza - 500.000 rubljev. V projektu sodeluje vodilni računovodja, potrebno je izračunati stroške 1 delovne ure vodilnega računovodje.

Skupni stroški brez plače in socialne varnosti:

1.200.000 + 1.000.000 + 800.000 + 500.000 = 3.500.000 (rubljev).

Število delovnih ur zaposlenih celotnega oddelka na mesec:

4 zaposleni * 22 delovnih dni/mesec * 8 delovnih ur/delovni dan = 704 delovne ure

Skupni stroški brez plač in socialnega zavarovanja na 1 delovno uro:

3.500.000 / 704 = 4.972 (rub/uro)

Cena 1 delovne ure vodilnega računovodje:

(2.100.000 +35%*2.100.000)/(22 delovnih dni/mesec * 8 delovnih ur/delovni dan) + 4.972 = 21.080 (rubljev/uro)

Pri izvajanju faze načrtovanja je vodja projekta dolžan načrtovati sredstva, predvsem pa finančna sredstva za izvedbo projekta. Nato mora vodja odobriti proračun od stranke projekta.

Tipična napaka na tej stopnji je ignoriranje proračuna delovnih ur zaposlenih v podjetju. Proračun v tej situaciji je sestavljen za vse udeležence projekta, navedene v načrtu projekta, z oceno časa, ki ga zaposleni potrebujejo za dokončanje določene naloge v načrtu projekta.

V fazi izvajanja projekta se neposredni denarni stroški običajno upoštevajo, ko se mesec zaključi in vodja naročniku predloži mesečno poročilo o izvajanju projekta. To stanje povzroča tudi možnost izgube stroškov v računovodstvu. Najučinkovitejši izhod v tej situaciji je, da se na dokumentih, predloženih za plačilo, navede, čigavi stroški so: stroški iz tekočega proračuna določene službe (podpiše vodja službe) ali stroški projekta (podpiše vodja projekta) .

Vodja projekta mora spremljati delovne ure, dejansko opravljene na projektu. Poročilo o opravljenih urah na projektu bi moralo biti eden glavnih dokumentov naročnika za motivacijo udeležencev projekta.

V podjetjih, ki uporabljajo poročanje zaposlenih neposredno nadrejenim, je priporočljivo mesečno usklajevanje poročil zaposlenih in poročil vodij projektov. V vsakem primeru je končni izvorni dokument za stroškovno računovodstvo poročilo vodje projekta, ki ga potrdi naročnik.

V fazi poprojektne revizije (analiza doseganja ciljev in procesa izvajanja projekta) je potrebno analizirati celoten proces stroškovnega računovodstva projekta in ta postopek ustrezno prilagoditi. Običajno je opis postopka obračunavanja stroškov projekta v poprojektnem revizijskem poročilu podlaga za izvedbo naslednjih podobnih projektov.

Organiziranje pravilnega stroškovnega računovodstva za projekte je preprosto orodje za upravljanje. Hkrati pa vam omogoča pravilno upoštevanje stroškov ne le za projekte, ampak tudi za tekoče dejavnosti, kar lastnikom in vodilnim menedžerjem podjetja na koncu zagotavlja kakovostne, ustrezne in pravočasne informacije za odločanje.

Kiril Linnik

Pod “projektno organizacijo” bomo razumeli organizacijo, katere glavna dejavnost je izvedba projektov, pri katerih so stroški osebja pomembna stroškovna postavka.

Primeri Projektantske organizacije, kot je navedeno zgoraj, so: raziskovalni inštituti (raziskovalni zavodi), projektantski biroji (KB), projektantski inštituti (PI), podjetja za razvoj programske opreme in dobavitelji, projektantski biroji, marketinške in PR agencije, revizijska, ocenjevalna, svetovalna podjetja in drugi. .

V vseh naštetih primerih je »izdelek« organizacije rezultat projektnega dela: poročilo ali članek o rezultatih raziskave, tehnološka, ​​konstrukcijska in/ali konstrukcijska dokumentacija, prototip, računalniški program, oglaševalska akcija, strokovno mnenje, poročilo s priporočili itd. Poleg tega v vseh primerih znaten delež stroškov »izdelka« predstavljajo stroški vzdrževanja projektne skupine. Seveda lahko znaten delež predstavljajo materialni stroški in stroški opreme (zelo pomembni npr. za izdelavo prototipov in zanemarljivi za svetovanje), vendar v tem članku teh stroškov ne bomo obravnavali.

Upoštevajte, da so dejavnosti projektne organizacije lahko ena od stopenj daljše vrednostne verige. Na primer, inštitut za projektiranje je lahko vključen v pogodbo EPC/M inženirskega podjetja; industrijski raziskovalni inštitut - pri izvajanju raziskovalnega in razvojnega dela za ustvarjanje edinstvene opreme ali materialov.

Kakšni so problemi obvladovanja ekonomike projekta in ekonomike projektne organizacije?

Klasične oblikovalske organizacije Sovjetska doba (raziskovalni inštituti, oblikovalski biroji, zasebna podjetja) v bistvu ni imela težav z gospodarskim upravljanjem. Ministrstva za industrijo so potrdila načrt dela (»teme«) za naslednje leto ter kadrovski in plačni sklad. Ekonomska neodvisnost teh projektantskih organizacij se je uresničevala z izvajanjem pogodbenega dela za posamezna podjetja in organizacije. Obseg takega dela je bil praviloma majhen.

Ko se je gospodarski model države spremenil, so številne oblikovalske organizacije pokazale določeno vztrajnost. Medtem ko so trgovska in proizvodna podjetja (za katera je značilna kratkoročna in srednjeročna doba prometa) postala spretna pri upravljanju svojih gospodarstev (tj. reševanju vprašanj oblikovanja cen, napovedovanja, načrtovanja, računovodstva in analize prihodkov in odhodkov), so mnoga klasična projektne organizacije (katere obratna doba je dolgoročna) so živele po starem: cene so bile ocenjene s prilagoditvami trenutnim cenam, stroškovno računovodstvo je bilo kotlovsko, dobiček iz »znanosti« je bil simboličen, saj je glavnina izvirala iz oddajanja v najem. prostora.

Klasične oblikovalske organizacije so si na neki točki ob spoznanju, da je nemogoče biti del gospodarskega sistema, v katerem delujejo novi principi ekonomskega upravljanja, začele postavljati naslednja vprašanja:

V novih gospodarskih razmerah so se pojavile nove oblikovalske organizacije, ki v času Sovjetske zveze ni imel analogov: oblikovalski biroji, marketinške in PR agencije, revizijska, ocenjevalna in svetovalna podjetja in drugi. Seveda so vsa zgornja vprašanja pomembna tudi zanje.

Ločena plast težav je povezana s posebnostmi osebja, ki dela v projektantskih organizacijah naštetih vrst. Ustvarjalnega dela raziskovalca, inženirja, oblikovalca, »kreativcina« praktično ni mogoče regulirati; Ustvarjalni posamezniki se praviloma ne znajdejo najbolje v okviru pravil in predpisov, od »neposlušnosti« do urnika dela organizacije in konča z obliko predstavitve rezultatov svojega dela. Zelo raznolik je tudi njihov odnos do materialnega nagrajevanja svojega dela, ne glede na njegovo kakovost in zahtevnost. Seveda imajo vpliv tudi starostni dejavniki. Glede na pomanjkanje »generatorjev idej«, pa tudi tolmačev teh idej, ki bi jih lahko pripeljali do komercialnega izdelka, morajo vodje projektantskih organizacij iskati posebne pristope k vodenju ekipe strokovnih sodelavcev, oblike in metode spodbujanja njihove plodnosti. in stroškovno učinkovito delo.

Torej, oblikovalska organizacija potrebna so sredstva za obvladovanje stroškov posameznih projektov in organizacije kot celote ter učinkovita sredstva za stimulacijo strokovnih delavcev organizacije..

Naša dediščina in možnosti njene uporabe v novih razmerah

Katera sredstva za gospodarsko upravljanje oblikovalske organizacije so bila podedovana iz sovjetske dobe?

Pri sklenitvi pogodbe za izvedbo projekta oblikujejo projektantske in gradbene organizacije ocena projekta, praviloma v okviru projektnih faz, posameznih del ali rezultatov; precej redkeje – glede na porabljena sredstva. Vendar slednje ni potrebno za pogajanja med naročnikom in izvajalcem, saj je upravljanje projektnih virov interna stvar projektantske organizacije.

Zamisel o predračunskem racioniranju normiranih del in storitev je naravni proizvod in orodje planskega gospodarstva. Cene sredstev, na katerih temeljijo cene dela, so bile določene, delovna intenzivnost je bila statistično izračunana, zato je bil strošek posameznega dela točno določena vrednost, nespremenjena več let ali celo desetletij in je ni bilo potrebno razvozlati - bilanca dela in sredstev se je zmanjšala na nacionalni ravni.

Poskušali so izdelati okvirne normative in standarde za znanstvenoraziskovalno delo. Spominja S.I. Berežkov, ki je vodil v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. enega od laboratorijev Centralnega raziskovalnega inštituta za tehnologijo ladjedelništva: »Na pobudo ministrstva leta 1986 je bil inštitut zaprošen za razvoj standardnih modelov raziskovalnih projektov, vendar tako, da laboratorij ne bi imel več kot 3-5 standardnih modelov. . Vsak od štirih sektorjev laboratorija je s precejšnjim naporom v obdobju 3 mesecev uspel svoj razvoj združiti v 5 standardnih shem. Določeni »limit« za laboratorij in inštitut ni bil nikoli dosežen, zato je ministrstvo to dejavnost kmalu omejilo.«

Stroški projektne organizacije za stroške dela so bili konstantni, zato so bili upoštevani po metodi kotla. Torej vprašanje o ekonomska učinkovitost ločenega projekta, tudi po vprašanju ni mogel dobiti odgovora.

V novih gospodarskih razmerah se je pristop k oblikovanju cen korenito spremenil. Prvič, cene virov so postale manj stabilne. Drugič, spremenili so se organizacijski in tehnični pogoji za opravljanje dela: tehnologije, orodja, oprema, materiali, načela interakcije med izvajalci. Tretjič, ravnotežje dela in virov zdaj zmanjšuje vsak tržni gospodarski subjekt posebej. Nazadnje, četrtič, nihče ni centralno vključen v racionalizacijo.

Tradicionalni predračun je danes sredstvo komunikacije med naročnikom in izvajalcem, ki sicer ni vedno učinkovito, a v trenutnih razmerah edino možno.

Za raziskovalno delo, pa tudi za številne nove vrste oblikovalskih del in storitev (PR, trženje, svetovanje, projektiranje) stroškovnikov v klasičnem pomenu načeloma ne more obstajati. Naj opozorimo, da pri teh delih in storitvah prevladuje nestandardno, kreativno in intelektualno delo. Delež tovrstnega dela in storitev v BDP države se bo v prihodnje samo povečeval.

Tako obvladovanje stroškov in širše ekonomika posameznega projekta in projektne organizacije kot celote zdaj predstavlja »osebni« problem vsake projektne organizacije. Poskusi uporabe tradicionalnih ocen za to, tudi tistih, sestavljenih s prilagoditvami trenutnim cenam, so napačni, saj standardi ocen rešujejo problem upravljanja prihodek projektantska organizacija, ne njena stroški, saj sta vezana na rezultat delo, ne do vir, ki jo izvaja.

Žal obstoječe smernice za organizacijo projektnega dela dovolj podrobno opisujejo postopkovni del vodenja projekta, le v manjši meri pa se nanašajo na vprašanja obvladovanja ekonomike projekta. To ni presenetljivo, saj je ekonomičnost projekta odvisna tako od specifike samega projekta kot od običajev organizacije, ki ga izvaja.

Hkrati ni veliko bistveno različnih pristopov k reševanju ekonomskih vprašanj oblikovalske organizacije. Govorili bomo o dveh modelih upravljanja, ki te probleme rešujeta na različne načine.

"Piecework" model

Bistvo modela

Delo zaposlenega je plačano po kosih glede na obseg in zahtevnost nalog, ki jih opravlja na projektu. Fiksni del plače je izjemno nepomemben. Intenzivnost dela zaposlenih se ne upošteva.

Proračun projekta

Prihodkovni del Predračun projekta se oblikuje na pogodbeni osnovi in ​​se določijo stroški posameznih del. Uporabijo se lahko na primer imeniki osnovnih cen ali njihovi analogi ob upoštevanju korekcijskih faktorjev. Okvirna spodnja meja stroškov projekta je sklad plač, prav tako ugotovljen po predračunskih standardih.

Potrošni del Proračun projekta se oblikuje po načelu “stroški = prihodki - ugotovljen dobiček”. Stroški dela se porazdelijo med specializirane oddelke (ali zaposlene) na podlagi stroškov ustreznega dela, določenega v pogodbi ali na drug način, na primer iz tabel relativnih stroškov (v odstotkih) delov projektne dokumentacije iz iste referenčne cene. referenčne knjige.

Vodja ustreznega oddelka razdeli delo na naloge in dobljeni znesek razdeli med zaposlene v svojem oddelku - izvajalce nalog. Izvajalec prejme dogovorjeni znesek, če je naloga kvalitetno opravljena najkasneje v roku.

Načrt intenzivnosti dela za projekt ni izdelan, saj je glavnina plače zaposlenih akordna, bistveno manjši del pa stalna, v okviru zakonsko določenega minimuma. Vodja oddelka spremlja obremenjenost zaposlenih in kadrovsko zasedenost.

Hkrati ni orodij za računovodstvo in načrtovanje delovne obremenitve zaposlenih. Model ima lastnost samoregulacije, saj bo premalo obremenjen zaposleni bodisi tekmoval za naloge bodisi po lastni volji zapustil organizacijo, preobremenjen zaposleni pa bo zavrnil nove naloge. Vodja oddelka ne izgubi tako rekoč nič, če obdrži kakšen odvečni vir, saj je v stanju »hladne rezerve« poceni.

Postopek obračunavanja stroškov dela za določen projekt je preprost: stroški v višini stroška naloge se vključijo v strošek projekta, če je naloga vodji projekta (in/ali vodji oddelka) predana s ustrezne kakovosti najkasneje v roku.

Ocena učinkovitosti projekta

V obravnavanem modelu je ocena mejne donosnosti projekta trivialna, saj dejanski stroški zaradi načina oblikovanja sovpadajo z načrtovanimi. Za analizo delovne intenzivnosti ni podatkov. Zanimiva je ocena pravočasnosti zaključka projekta na splošno in posebej posameznih nalog.

Kombinirani kazalnik je mejna donosnost projekta (v % na leto), izračunana po standardni formuli:

V tem primeru načrtovane in dejanske vrednosti prvega ulomka (donos mejnih stroškov) sovpadajo.

Kazalnik donosnosti projekta se lahko uporablja pri odločanju o vključitvi potencialnega projekta v portfelj projektov projektantske organizacije. Seveda pa je treba upoštevati tudi tveganja projekta.

Za oceno uspešnosti osebja se uporablja letni rezultat zaposlenega (strošek projektnih nalog, ki jih ta zaposleni opravi na leto).

"Flat" model

Bistvo modela

Konstantni del plače zaposlenega, ki je odvisen od razmer na trgu dela in zmožnosti organizacije, je pomemben v primerjavi z variabilnim delom, ki je odvisen od uspešnosti izpolnjevanja projektnih nalog. Stalni del plače (plače) se izplačuje zaposlenim ne glede na njihovo zaposlenost na projektih, vendar se vodi natančen obračun časa, ki ga porabi vsak zaposleni, tako na projektih, ki jih izvaja, kot tudi v drugih kategorijah.

Proračun projekta

Prihodkovni del Proračun je predviden na podlagi strokovne ocene delovne intenzivnosti strokovnjakov različnih kvalifikacij (v standardnih urah) in njihovih zunanjih urnih postavk. Skupni znesek je praviloma predmet dogovora med naročnikom in izvajalcem, zato načrtovane številke na začetku ne trdijo za natančnejše. Ocenjena spodnja meja je strošek projekta, izračunan z internimi tarifami za zaposlene.

Potrošni del proračun projekta, ki odraža prejemke delujočega zaposlenega, se izračuna kot zmnožek delovne intenzivnosti z interno stopnjo zaposlenega, ki odraža stroške njegove delovne ure. Ta strošek neposredno vključuje: plačo, obresti zanjo, zavarovanje zaposlenih; posredno je mogoče razdeliti stroške enote, splošne stroške organizacije.

Upravljanje projektnih naporov

Načrt prizadevanj je osnova finančnega proračuna projekta.

Načrtovana intenzivnost dela se oblikuje, kot rečeno, na podlagi strokovnih ocen na podlagi izkušenj pri opravljanju podobnih del. Če je nemogoče predvideti delovno intenzivnost celotnega projekta, je ta razdeljen na faze, na podlagi rezultatov vsake od katerih se pojasni delovna intenzivnost naslednjih. Iz načrta delovne intenzivnosti je razvidno, kateri strokovnjaki so potrebni za dokončanje projekta in kako bodo obremenjeni.

Ko projekt napreduje, določeni izvajalci na tedenski časovni kartici navedejo čas, porabljen za določen projekt. Poleg tega časovni karton navaja čas za opravljanje neprojektnega dela po navodilih vodstva organizacije, čas za usposabljanje in razvoj (v okviru načrta, dogovorjenega z vodstvom), čas dopusta in bolezni ter nezaseden čas.

Čas, namenjen določenemu projektu, na eni strani nadzoruje vodja projekta (potrjen s svojim podpisom), na drugi strani pa uprava organizacije (nadzoruje se obremenitev osebja). Zato zaposleni navaja verjetne številke, čeprav imajo vodja projekta, zaposleni in uprava različne interese. Vodja projekta vidi dejansko sliko porabe delovne sile v poročilu o izvrševanju proračuna projekta.

Dejansko dodeljen čas v skladu s časovnico za vsak projekt se pomnoži z interno urno postavko zaposlenega in uporabi pri dejanskih stroških projekta.

Ocena učinkovitosti projekta

V obravnavanem modelu se lahko dejanski del izdatkov razlikuje od načrtovanega. Varčevanje z vložkom dela ob doseganju rezultatov sprejemljive kakovosti pomeni učinkovito rabo virov. Zato je mejna donosnost projekta zanimiva za analizo. Smiselno je analizirati pravočasnost dokončanja projekta in posameznih nalog. Kombinirano oceno lahko dobite z izračunom mejne donosnosti projekta z uporabo zgornje formule.

Upoštevajte, da če je osebje premalo izkoriščeno, nima smisla spremljati donosnosti posameznih projektov. Sicer pa je donosnost eden od kriterijev za vključitev projekta v portfelj organizacije.

Ocena uspešnosti osebja

Za oceno uspešnosti osebja se uporabljajo:

• faktor obremenitve (delež koledarskega časa, ki ga zaposleni nameni za dokončanje projektov);
• stopnja proizvodnje standardov (število standardnih ur, ki jih zaposleni proizvede na eno delovno uro pri delu na projektih);
• letna proizvodnja zaposlenega (vsota deležev prihodkov projekta, ki jih je mogoče pripisati temu zaposlenemu na leto).

Faktor obremenitve je nujen za načrtovanje osebja. Prvič, kaže na premajhno izkoriščenost in vam omogoča analizo vzrokov zanjo.

Stopnja razvoja standardov kaže, kako učinkovito zaposleni uporablja svoj delovni čas, pa tudi, kako pravilne so bile ocene delovne intenzivnosti projekta v fazi njegovega začetka. Poleg tega se koeficient uporablja za napovedovanje letnega proračuna oddelka (ali celotne projektne organizacije): če poznate ta koeficient in načrtovano število osebja, lahko izračunate "prepustnost" oddelka v standardnih urah, od koder z uporabo napoved tržnih urnih postavk, ocenite največji možni prihodek.

Razmerje stopnje razvoja pomaga povezati dobičkonosnost posameznih projektov z dobičkonosnostjo organizacije kot celote. Če je to razmerje manjše od 100%, potem donosnost projektov na splošno ne pomeni donosnosti organizacije kot celote. Če je to razmerje več kot 100 %, potem je celotna organizacija lahko dobičkonosna, tudi če so posamezni projekti nedonosni.

Letna proizvodnja zaposlenega je finančna ocena učinkovitosti izrabe delovnega časa. Lahko se uporabi za letne bonuse zaposlenih.

Izkušnje oblikovalskih organizacij

Raziskovalni projekti Ruske fundacije za temeljne raziskave in ISTC

Organizacijo financiranja raziskovalnih projektov Ruske fundacije za temeljne raziskave in ISTC primerja A.G. Konoplyannikov, doktor bioloških znanosti, profesor, vodja Laboratorija za poliradio modifikacijo MRRC RAMS, ki sodeluje pri izvajanju projektov obeh vrst.

Projekti RFBR so tipični "delovni" projekti s stopnjo financiranja 300-400 tisoč rubljev. na leto za obdobje 2-3 let do 700 tisoč rubljev. na leto (za projekte, ki razvijajo probleme, uradno prepoznane kot pomembne za državo). Uspešna izvedba projekta zahteva sodelovanje strokovnjakov različnih vrst: prvič, organizatorja-vodjo projekta, ki mora generirati novo idejo, ki zahteva eksperimentalni razvoj, in biti spreten menedžer, ki lahko sestavi in ​​nadzoruje ekipo izvajalcev, in drugič, izvajalci, ki so pripravljeni opraviti potrebni del dela za razmeroma malo denarja v kratkem času. Dobro je, če ima ekipa svoj »QT« v osebi specialista(-ov), ki želi kritizirati interpretacijo dobljenih znanstvenih rezultatov, in svoj »generator idej«. Zaradi tega je taka ekipa sposobna preživetja v smislu njenega razvoja skozi čas in sposobnosti ustvarjanja in reševanja novih znanstvenih problemov.

V projektih ISTC, ki se financirajo bolj pomembno (od 300-400 tisoč dolarjev za 2-4 leta), s splošno "delovno" naravo organizacije dela, je bil poskus razdeliti izvajalce v kategorije, ki kažejo njihove stopnje in največje trajanje dela izvajalca med letom (običajno ne več kot 50% celotnega trajanja dela v enem letu), zaradi česar je organizacija takega dela v nekem smislu podobna tisti, ki se izvaja s plačilom po " plačnega modela.

A.G. Konoplyannikov ugotavlja, da je raven dosežkov ISTC običajno višja od ravni RFBR. Možno je, da je večji uspeh projektov ISTC predvsem posledica stopnje njihovega financiranja in ne drugih značilnosti projektov teh dveh organizacij.

Raziskovalno in proizvodno združenje

Po mnenju finančnega analitika podjetja M.A. Yesenina, katerega področje odgovornosti vključuje oblikovanje proračuna podjetja, pomanjkanje sredstev za gospodarsko upravljanje omogoča neracionalno porabo delovnega časa, kar se pogosto izkaže kot razlog za neupoštevanje rokov. Spreminjanje rokov pa vodi v potrebo po nenehnem prilagajanju prodajnega proračuna.

Za izbiro optimalnega modela za obvladovanje stroškov projekta po M.A. Yesenina, vplivajo naslednji dejavniki.

Model dela na akord deluje le, če je mogoče stroške dela natančno določiti brez uporabe časovnih standardov. V tem primeru lahko zmanjšate stroške, saj lahko delavci (na primer oblikovalci) delajo doma. V našem podjetju se ta možnost izvaja, vendar ne pri vseh oblikovalcih. Le redki so si pridobili zaupanje in lahko učinkovito in dokaj hitro izvedejo dano glasnost. Druga pozitivna lastnost je, da je mogoče izločiti neučinkovite zaposlene. Razlog je lahko slaba kakovost dela.

Grožnje modelu »plača« so: precenjevanje cene dela zaposlenega, njegovih zmožnosti, napačna strokovna ocena delovnega časa in številni drugi razlogi ter velike izpade. Za projektantsko organizacijo in zlasti tehnične strokovnjake to ni zelo primerno, saj se njihove sposobnosti razlikujejo iz več razlogov (stopnja kvalifikacij, izkušnje, človeške sposobnosti). Toda »strošek« računovodje, odvetnika ali čistilke je enostavno oceniti, saj lahko precej natančno določite stroške dela za izvedbo določenega posla (izdaja računa, sestava pogodbe, čiščenje prostorov).

Eden od prvih korakov, ki se trenutno izvaja v smeri racionalne organizacije dela v podjetju, je razvoj meril za ocenjevanje učinkovitosti zaposlenih (vključno z administrativnim in vodstvenim osebjem) za nadaljnje certificiranje.

IC "SIBINTEK"

Direktorat za storitve in informacijske sisteme IC "SIBINTEK" (moskovski urad) upravlja model "plače". V okviru tega modela naj bi poenotili pristope k obvladovanju ekonomičnosti projektov v široki regionalni mreži podjetja.

Po mnenju A.L. Savin, namestnik direktorja za informacijske sisteme Direktorata za storitve in informacijske sisteme IC "SIBINTEK", so bili pri izbiri optimalnega modela upoštevani naslednji vidiki.

Model »plača« vam omogoča, da povečate učinkovitost zaposlenih, zmanjšate stroške in ohranite visok delež odgovornosti vodstva organizacije za njeno poslovanje. V okviru modela »kosovnega dela« organizacija velik del odgovornosti za pomanjkanje naročil prelaga na zaposlene. Hkrati se izgubi nadzor s strani strokovnjakov, saj se ljudje začnejo razpršiti na kraje, kjer so naročila. In glede na pomanjkanje kadra za reševanje tovrstnih problemov na trgu dela in pomen timskega dela na projektih, ta okoliščina resno zmanjšuje učinkovitost organizacije kot celote. Praksa je pokazala, da imajo podobne organizacije, ki delujejo po modelu dela, velike težave in zapuščajo trg.

Pri oblikovanju proračuna projekta intenzivnost dela ocenijo strokovnjaki, nato pa se porabljeni čas upošteva dejansko v okviru projektov. Obenem se spremlja, da je čas, namenjen projektom, vsaj 75 % celotnega delovnega časa. 10 % celotnega časa je namenjenega neaktivnemu času, preostalih 15 % pa strokovnemu razvoju.

Vodja projekta je odgovoren za izvrševanje proračuna projekta. Učinkovitost projekta se ocenjuje s stopnjo mejne donosnosti.

Za spremljanje delovnega časa se uporablja MS Project Server + Web Access ter MS Excel in MS Project. Manjše organizacijske težave so bile povezane z uvedbo takšnega računovodskega sistema. Tehničnih težav ni bilo, saj je bil sistem že nameščen in nameščen na strežnikih organizacije. Težave vključujejo tudi potrebo po usposabljanju uporabnikov (vodje projektov in specialistov) za uporabo tega orodja.

MZZ svetovanje

A.M. Kel, poslovodni partner družbe MFA-consulting, ugotavlja, da so vprašanja obvladovanja ekonomike svetovalnih projektov in podjetja kot celote zelo aktualna, saj se stroški dela v svetovanju gibljejo okoli 70-80 % skupnih stroškov in spadajo v kategorijo stalnih stroškov. To je isti operativni vzvod, s katerim lahko podjetje ustvari znatne dobičke, če je osebje zaposleno, ali v nasprotnem primeru znatne izgube.

Obremenitev zaposlenih na projektih in nasploh za leto načrtujemo takole. Najprej se določi načrtovani letni obseg dela, nato pa se na podlagi tega izračuna letna kadrovska potreba. Pričakuje se, da bodo zaposleni okoli 30 % svojega časa porabili za delo na projektih. V skladu s tem se običajno načrtuje manjši kadrovski primanjkljaj. Na podlagi planiranih potreb se kadri zaposlujejo ali odpuščajo. Zmanjšanje števila zaposlenih največkrat pomeni zmanjševanje števila novozaposlenih, ne pa odpuščanja.

Vsak zaposleni ima interno tarifo, odvisno predvsem od stroškov tega zaposlenega. Vodja projekta sestavi projektno skupino in na podlagi internih tarif določi proračun projekta. Ker je eden od kazalnikov uspešnosti managerja izpolnjevanje projektnih proračunov, manager ne bo zaposlil dodatnega osebja za projekt. Hkrati vodja ne bo dovolil pomanjkanja osebja ali "pomanjkanja kvalifikacij" na projektu.

V primeru kratkoročnega zmanjšanja izkoriščenosti kadra mora vodstvo angažirati zaposlene na tako imenovanih internih projektih, namenjenih izboljšanju različnih procesov podjetja, izobraževanju, razvoju blagovne znamke in izboljšanju drugih poslovnih procesov podjetja.

Kratkoročno ocenjevanje zaposlenih izvaja vodja projekta neposredno med izvajanjem projekta. Vsak zaposleni v podjetju je dvakrat letno ocenjen. Kazalniki kadrovske zasedenosti oziroma kazalniki realizacije proračuna projekta so pomembni, a še zdaleč niso odločilni pri ocenjevanju kadrov.

Za upravljanje projektnih proračunov in spremljanje delovnega časa zaposlenih podjetje uporablja specializiran program, ki omogoča čim hitrejšo analizo ključnih kazalnikov, za nekatere kazalnike na spletu.

Glavna težava pri izvajanju orodij za upravljanje proračuna je odločitev o potrebi po izvajanju programa upravljanja stroškov. Druga težava je odpor do sprememb. Ko je odločitev sprejeta, jo je potrebno izvesti hitro in odločno, da se prvi rezultati pokažejo čim prej. Tehnične težave pri implementaciji takih sistemov so nepomembne.

Po besedah ​​A.M. Kel je pri svetovanju priporočljivo uporabljati model »plače«, saj je delo svetovalca kreativne narave, ki ga ni mogoče standardizirati, ugled podjetja je v veliki meri odvisen od kakovosti dela, odnosi med izvajalci pa se gradijo na dolgoročno osnovo. Poleg tega so podjetja, ki uporabljajo model »plače«, usmerjena v hiter razvoj lastnega osebja, njihovo zadrževanje in napredovanje po lestvici. Koderni model tega ne predvideva.

CiG poslovno svetovanje

Avtor članka, direktor finančnega in poslovodnega svetovanja v CiG Business Consulting, je skupaj s sodelavci razvil in implementiral sistem za vodenje projektnih proračunov v okviru “plačnega” modela v svetovalnem podjetju CiG Business Consulting.

V odsotnosti kakršnih koli standardov delovne intenzivnosti za svetovalne projekte je model sredstvo za upravljanje prihodkov in stroškov projekta. Model "plača" je primeren za svetovalno dejavnost, povezano z razvojem nestandardnih rešitev, saj ustvarja stabilne delovne pogoje za zaposlene, ki imajo psihološki tip "raziskovalec". Stimulativni učinek na osebje v tej situaciji je nematerialne narave.

Težave pri izvajanju in uporabi modela "plače" so povezane predvsem z izračunom interne stopnje - stroška delovne ure zaposlenega. Pazljivo razmislite o sestavi stroškov, vključenih v te stroške. Vanj ni vedno smiselno in priročno vključiti nekaterih dodeljenih režijskih stroškov, saj bo treba interno stopnjo preračunati vsakič, ko se spremeni številka podjetja, površina njegovih najetih prostorov itd. Po drugi strani, ker notranja obrestna mera služi kot spodnja meja za zunanjo obrestno mero (tj. prodajno ceno dela zaposlenega), je smiselno kot del vključiti dodeljene režijske stroške, ki se ne spremenijo v šestih mesecih ali letu. notranje stopnje. Vsekakor pa je smiselno oceniti učinkovitost projekta skozi mejno donosnost in mejno donosnost.

V okviru plačnega modela postane planiranje obremenitve zaposlenih velikega pomena. Glede na naravo svetovalčevega dela in njegove psihološke značilnosti je treba zagotoviti, da bo od 100 % letnega časovnega fonda 10 - 20 % namenjenih osebnemu razvoju, usposabljanju, razvoju metod in tehnologije za organizacijo, bo 60 - 80% časa namenjeno delu na projektih, preostalih 10 - 15% pa je neaktiven čas (dopust, bolniška odsotnost itd.). Prevelika obremenitev s projekti je, kot kaže praksa, demotivacijski dejavnik. Zaposleni usklajuje porazdelitev delovnega časa za leto ali šest mesecev z vodstvom podjetja in to odraža v svojem osebnem načrtu. V okviru ocenjevanja zaposlenih se preverja izvajanje osebnega načrta.

Pogoji za uporabo modelov

Pogovorimo se zdaj o pogojih za uporabo modelov »koder« in »plača«. Spodnja tabela poskuša našteti značilnosti projektov, kadrov in organizacij, katerih prisotnost vpliva na vrsto modela, ki je najprimernejši za reševanje vprašanj obvladovanja ekonomike projektov in projektne organizacije kot celote. Zaradi raznolikosti praktičnih situacij so znaki, navedeni v enem stolpcu, bolj povezani z veznikom »ali« kot z »in«.

Če želite izbrati najprimernejši model v določeni situaciji, morate v tabeli zabeležiti tiste lastnosti, ki so zanj značilne. Primernejši model bo tisti, katerega stolpec vsebuje več označenih lastnosti.

Variacije na temo

Zgornja tabela prikazuje seveda ekstremne situacije. Kljub temu, da se v številnih organizacijah izvajajo »v svoji čisti obliki«, se uporabljajo tudi različni vmesni modeli. Tukaj je nekaj "stopenj svobode", katerih uporaba vam bo omogočila, da "prilagodite model po meri":

• Eden od parametrov za postavitev modela je razmerje med osnovnim in bonitetnim delom materialnega nagrajevanja. Spreminja se lahko glede na stabilnost gospodarskega položaja in prevladujočo vrsto motivacije zaposlenih.
• Možno je, da bodo različni oddelki iste organizacije delovali po različnih modelih.
• Pod določenimi pogoji lahko uporabite model zunanjega izvajanja, ki združuje pozitivne lastnosti »kosnega« in »plačnega« modela.

Oglejmo si podrobneje najnovejši model. Zgoraj opisana modela »koder« in »plača« sta privzeto temeljila na dejstvu, da zaposleni, potrebni za dokončanje projekta, pripadajo stalno osebje podjetja. To je nedvomno upravičeno, če so teme projektov, ki jih izvaja organizacija, približno homogene in je zato potreba po strokovnjakih določene kvalifikacije jasna. Če se lahko teme projektov spreminjajo in sam tok projektov ni dovolj stabilen, potem je bolj izvedljiv model, v katerem lahko organizacija pritegne potrebne samostojni zaposleni, s katerimi so partnerski odnosi vzpostavljeni vnaprej ali jih je mogoče vzpostaviti v razumnem roku.

V modelu zunanjega izvajanja so stalni kadri organizacije zaposleni, ki se ukvarjajo s prodajo projektov, visoko usposobljeni generalni vodje projektov in pomočniki; zunaj osebja - zaposleni s posebnimi kvalifikacijami. Ekonomska slika v tem modelu se zdi precej harmonična: dragi redno zaposleni, ki tvorijo sistem, in poceni pomočniki delajo po "plačnem modelu" in dejansko "opravljajo posel" organizacije; samostojni podjetniki delajo po modelu »kosnih« stroškov, ki ustvarjajo stroške samo po potrebi.

Model zunanjega izvajanja je precej pogost med organizacijami, ki se ukvarjajo z novimi vrstami projektnega dela in storitev (PR, trženje, svetovanje, oblikovanje). Na primer, po tem modelu v letih 1998-2005. V Rusiji je bil izveden obsežen projekt TERF, ki je v resnici obsegal več deset svetovalnih projektov na različne teme (trženje, povečanje učinkovitosti proizvodnje, finančno upravljanje, informacijska tehnologija, upravljanje osebja itd.).

Kako izbrati in implementirati optimalen model?

Da bi ugotovili, kateri model je najprimernejši za vašo organizacijo, morate dobiti odgovore na naslednja vprašanja:

Pri izvajanju enega ali drugega modela ekonomskega upravljanja za posamezne projekte in organizacijo kot celoto je potrebno:

• Določite glavne kazalnike uspešnosti za projekte, oddelke in organizacijo kot celoto.
• Razvrstite vrste stroškov, ki jih je mogoče pripisati projektu, med njimi ločite neposredne in posredne.
• Razvijte obrazec za proračun projekta, proračun oddelka/organizacije.
• V predpisih opišite postopek napovedovanja, načrtovanja, obračunavanja in spremljanja izvrševanja proračuna projekta in proračuna enote/organizacije, določite odgovornost uradnih oseb organizacije za upravljanje proračunov.
• Dokončajte potrebne korake za avtomatsko upravljanje proračuna.

Rezultati

Ob vsej pestrosti vrst organizacij, katerih delovanje je organizirano po projektnem principu, in vrst projektov, ki jih izvajajo, se je v praksi izkazalo nekaj modelov za obvladovanje ekonomike projektov in organizacije kot celote. to:

• »kordni« model, pri katerem je plačilo redno zaposlenega v organizaciji sestavljeno iz vnaprej dogovorjenih stroškov posameznih nalog, ki jih ta opravlja, o delovnem času zaposlenega pa se ne vodi evidenca;
• »plačni« model, pri katerem redno zaposleni v organizaciji prejema plačo ne glede na obseg opravljenih nalog, vodi pa se podrobna evidenca delovnega časa zaposlenega;
• model zunanjega izvajanja, pri katerem zaposleni za polni delovni čas delajo na podlagi »plače«, svobodnjaki pa po modelu »na kos«.

Vsak od modelov je učinkovit v določenih pogojih, odvisno od specifike projektov, ki se izvajajo, kadrovskega in poslovnega položaja organizacije. Analiza teh pogojev in upoštevanje navedene prakse bo organizaciji omogočila izbiro najprimernejšega modela zanjo.

1 Vodnik po zborniku znanja o vodenju projektov (Vodnik PMBOK®). Tretja izdaja, 2004, odd. 1.2.1.

2 Celovita pogodba za inženiring (Engineering), dobavo (Procurement), gradnjo (Construction) in vodenje projekta (Management).

3 Seveda, ko se lotite projekta, poleg tega operacijske sobe gospodarske koristi, ki jih organizacija pogosto zasleduje strateški koristi (obvladovanje novega izdelka, ustvarjanje znanja, vstop na nove trge). V slednjem primeru izguba iz poslovanja v bistvu pomeni naložbo organizacije v projekt, katerega cilj je pridobiti operativne koristi v prihodnosti.

4 Regulativni dokumenti, ki so jih razvili industrijski inštituti in potrdili ustrezni oddelki.

5 Sistem ocenjenih cen, ki temelji na oddelčnih standardih, ki obstaja v Rusiji, so strokovnjaki ustrezno opisali kot "orodje, ki stranki omogoča, da se norčuje iz izvajalca." Kot veste, lahko ocenjevalci »ace«, popolnoma zakonito z uporabo obstoječega regulativnega okvira, spremenijo ocenjene stroške dela do 20% v obe smeri.

7 Časovnica, ki za razliko od časovnice ne prikazuje samo časa prisotnosti zaposlenega na delu, temveč razporeditev tega časa med posamezna dela, naloge ipd.

8 Ruska fundacija za temeljne raziskave.

9 Mednarodni znanstveni in tehnični center.

10 Center za medicinske radiološke raziskave Ruske akademije medicinskih znanosti, Obninsk.

11 NPO (Sankt Peterburg) opravlja široko paleto del: raziskave, razvojno delo, razvoj projektne dokumentacije, programiranje itd. Na zahtevo vodstva NPO podrobne informacije o organizaciji niso navedene.

12 Znanstveno-raziskovalni in projektantski in raziskovalni inštitut "Novosibirskteploelectro-project" (Novosibirsk) je del OJSC "Siberian ENTTs", ki pripada skupini E4, in se ukvarja z načrtovanjem inženirskih sistemov, geodetskih, geofizičnih, vrtalnih del, projektiranja, Montaža, vzdrževanje električnih omrežij in sistemov.

13 JSC "Investment Energy Company" (Moskva) izvaja projektiranje, raziskave, gradbena in inštalacijska dela v energetskem sektorju (visokonapetostni vodi, transformatorske postaje do 500 kV, mala in srednja proizvodnja, kotlovnice, termoelektrarne, toplotne in parne poti), dobave opreme in materiala, projekti na ključ, organiziranje projektnega financiranja, svetovalne storitve na področju elektroenergetike, popravila in vzdrževanje.

14 IC "SIBINTEK" (Moskva) ponuja celotno paleto storitev na področju zunanjega izvajanja IT in vzdrževanja podjetij, sistemske integracije, razvoja in implementacije informacijskih sistemov, načrtovanja in ustvarjanja IT infrastrukture, komunikacijskih storitev, kot tudi dobave opreme. .

15 Podjetje MFA-consulting (Moskva) nudi svetovalne storitve na področju upravljanja in strateškega svetovanja.

16 CiG Business Consulting (do marca 2008 - AksionBKG, Moskva) opravlja storitve na področju upravljanja ter finančnega in investicijskega svetovanja.

17 Projekt TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) za prestrukturiranje podjetij v okviru programa Evropske unije TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) za pomoč pri pospeševanju procesa gospodarskih reform v CIS.

18 Glej na primer Elyashevich A.M., Življenjske vrednosti psiholoških tipov.// Top-Manager, julij-avgust 2004, str. 74-79.

"Finančni časopis", 2011, št. 32

Danes skoraj vsa podjetja izvajajo projekte različnih velikosti in zahtevnosti, zato je projektni management eno novih in dinamično razvijajočih se področij znanja. Delovna orodja vodij projektov so običajno specializirani projektni računovodski sistemi, ki omogočajo reševanje operativnih problemov projektnega vodenja, na primer sestavljanje projektnih načrtov, dodeljevanje in prerazporeditev virov. Čeprav tako podrobni podatki običajno niso potrebni na ravni vodstva podjetja, so nedvomno relevantna vprašanja v zvezi s spremljanjem izvajanja, obvladovanjem denarnega toka in ugotavljanjem finančnih rezultatov projektov, kar vpliva na uporabljene modele za izgradnjo sistemov poslovodnega računovodstva v projektno usmerjenih podjetjih. .

Značilnosti organizacije računovodstva za projektne dejavnosti

Da bi prešli na vprašanja organizacije in integracije vodenja in projektnega računovodstva, jih bomo primerjali po več parametrih (glej tabelo).

Podatki o istih objektih se različno interpretirajo v projektnem in poslovodnem računovodstvu. Na primer, za uspešno izvedbo investicijsko-gradbenega projekta je pomembno načrtovati potrebe po opremi in materialih - oblikovati zahteve za materialno in tehnično podporo, spremljati razpoložljivost zalog v skladiščih v okviru projektov, sprejemati upoštevati dejanski odpis materiala pri izvedbi posameznih faz dela v skladu s projektno in ocenjevalno dokumentacijo. Na ravni podjetja se analizirajo obračanje zalog, učinkovitost uporabe skladiščnega prostora za skladiščenje blaga in materiala, stanje obračunov z dobavitelji virov in stroški opravljenega dela.

Iz primerjave je jasno, da je projektno računovodstvo ena od vrst operativnega računovodstva, na primer proizvodnega računovodstva za industrijska podjetja. Skupni projektni kazalniki se upoštevajo na višji korporativni ravni. Potreba po vzpostavitvi še operativne računovodske zanke v enotnem informacijskem sistemu je odvisna od stopnje zrelosti projektnega vodenja v podjetju in števila projektov, ki se izvajajo. Spodaj bomo razpravljali o glavnih možnih pristopih k avtomatizaciji projektnega računovodstva. Ne glede na to, kakšen model organizacije in integracije projektnega računovodstva z obstoječim računovodskim sistemom sprejme podjetje, obstaja vrsta vidikov, povezanih s projektnimi aktivnostmi, ki jih je v vsakem primeru treba upoštevati pri oblikovanju poslovodnih računovodskih usmeritev in organiziranju proračunski nadzor.

V projektno usmerjenem podjetju morajo financerji reševati naslednje specifične naloge proračuna, računovodstva in nadzora:

priprava proračunov projektov in njihova konsolidacija;

nadzor stroškov projekta katere koli vrste in načrtno-dejstvena analiza;

upravljanje denarnih tokov posameznih projektov, programov, projektnih portfeljev;

takojšnje ponovno načrtovanje finančnih sredstev ob spremembi terminskega plana in obsega del na projektu;

maksimalno natančno napovedovanje potreb po financiranju za uspešen zaključek dela;

analiza finančnih kazalnikov osrednjega zveznega okrožja in vodje projektov.

Prvi koraki pri reševanju teh problemov so: pregled finančne strukture organizacije z identifikacijo centralnih finančnih institucij, odgovornih za izvedbo projektov; oblikovanje analitičnega dela računovodstva "Projekti" z lastnimi lastnostmi/značilnostmi/atributi (na primer vodja projekta, status in prioriteta projekta, njegov začetni in končni datum) in hierarhično strukturo; določanje sestave neposrednih stroškov projekta in dejavnikov režijskih stroškov.

Najpogostejši metodološki problemi pri načrtovanju in računovodstvu, povezani s projektnimi aktivnostmi, vključujejo:

porazdelitev režijskih stroškov med projekti;

uporaba transfernih cen v primerih, ko delo na projektu izvajajo oddelki podjetja kot notranji podizvajalci;

obračunavanje stroškov vodenja "predprodaje"<1>dogodki;

izvedba plansko-dejstvene analize stroškov projekta.

<1>S predprodajnimi (predprodajnimi) dogodki razumemo dogodke, ki se izvajajo za sklenitev pogodbe z določeno zunanjo stranko. Stroški izvedbe predprodajnih dogodkov zajemajo predvsem stroške priprave komercialnih predlogov, konkurenčnih ponudb in predstavitvenih materialov.

Kot smo že omenili, je v finančni strukturi podjetja treba določiti osrednje finančne institucije, odgovorne za izvajanje projektov. Po vrsti bodo bodisi investicijski centri (če se projekti izvajajo kot del naložbene strategije podjetja) ali profitni centri (če se projekti izvajajo za zunanje kupce). Očitno imajo centralna finančna okrožja svoje režijske stroške, postopek njihovega razporejanja na projekte oziroma odpisa na finančne rezultate je treba določiti in evidentirati v računovodski usmeritvi za potrebe vodenja poslovodnega računovodstva. Težava je v tem, da se proračuni projektov sestavljajo na podlagi neposrednih stroškov projekta po načelu ustreznosti, tj. Upoštevajo se le tisti stroški in rezultati, ki so neposredno povezani z izvedbo konkretnega projekta in ki bodo izostali, če se projekt ne izvede. Vodje projektov imajo možnost obvladovati le neposredne stroške projekta, zato običajno nimajo želje, da bi del režijskih stroškov Centralnega zveznega okrožja »sprejeli« v proračun projekta. Poleg tega je izbira povzročiteljev režijskih stroškov resna naloga, katere reševanje je v projektno usmerjenih aktivnostih lahko precej subjektivno zaradi pomanjkanja statističnih podatkov, primernih za analizo, za pretekla obdobja. Po našem mnenju je rešitev lahko dodelitev ločenega proračuna za režijske stroške osrednjega zveznega okrožja, ki izvaja projektne dejavnosti, in te stroške mesečno odpisujejo v finančni rezultat.

V projektno usmerjenih podjetjih, predvsem v podjetjih, ki izvajajo projekte za zunanje naročnike (na primer svetovanje, revizija, inženiring, izvedbena dejavnost), je praksa notranjega podizvajanja pogosta. Kot nosilec pogodbe je identificirana centralna finančna institucija, katere zaposleni je vodja projekta. To osrednje zvezno okrožje je odgovorno za sklenitev pogodbe, načrtovanje in izvedbo projekta, zagotavljanje rezultatov dela, deluje pa tudi kot notranji kupec in privablja delovno silo iz drugih osrednjih zveznih okrožij. Naloga financerjev je, da določijo postopek oblikovanja transferne cene del za notranje podizvajanje. Razlikujemo lahko dva glavna pristopa: na podlagi tržnih cen za podobno delo z uporabo prilagoditvenega faktorja ali na podlagi določitve povprečnih stroškov delovnih sredstev določene kategorije. Hkrati lahko povprečni stroški delovnih virov poleg stroškov dela vključujejo tudi koeficient pokritosti režijskih stroškov in načrtovano dobičkonosnost osrednjega finančnega okrožja, ki ima delovna sredstva. Drugi pristop vključuje uporabo sistema transfernih cen v povezavi s sistemom ocenjevanja kadrov.

Druga nujna naloga podjetij, ki izvajajo projekte za zunanje kupce, je obračunavanje in analiza učinkovitosti stroškov, nastalih v fazi predprodaje, tj. pred sklenitvijo pogodbe s stranko. Te stroške je treba razlikovati od stroškov trženjskih aktivnosti, ki so usmerjene na trg kot celoto in ne na posameznega kupca. Stroški izvajanja predprodaje lahko vključujejo ne le stroške delovne sile, ki so privabljeni k sodelovanju v njih, ampak tudi potne stroške, nakup materiala in opreme ter znašajo znatne zneske. Po našem mnenju v primerih predprodajnih dogodkov poleg sodelovanja skrbnika računa<2>zahteva vključitev dodatnih virov, je priporočljivo odpreti mini projekt z lastnim proračunom, ki ima v računovodstvu oznako "predprodaja". Po uspešnem zaključku se vsi akumulirani stroški prenesejo na projekt, ki je rezultat predprodajnega dela, sicer pa se odpišejo na finančne rezultate Centralnega zveznega okrožja, odgovornega za izvedbo predprodaje. Ta pristop vam omogoča optimizacijo te vrste stroškov in ustvarjanje sistema za ocenjevanje uspešnosti upraviteljev računov.

<2>Vodja ključnih strank.

Projektno usmerjene aktivnosti zahtevajo specifičen pristop k organizaciji plansko-faktičnega nadzora in analize stroškov. Tradicionalni pristop proračunskega nadzora poslovanja je v tem primeru nesprejemljiv, saj je za nadzor nad izvajanjem projektov pomembno ne le povezovanje nastalih stroškov z načrtovanimi vrednostmi, temveč tudi dodatno upoštevanje višine delo, obvladano v času kontrole. Priporoča ga večina strokovnjakov in vodnikov za celotno znanje o vodenju projektov<3>Tehnika se imenuje tehnika zaslužene vrednosti.

<3>A Guide to the Project Management Body of Knowledge – vodnik PMBOK ameriškega inštituta za projektno upravljanje (PMI).

Pristopi k avtomatizaciji projektnega računovodstva

Obstajata dva glavna pristopa k avtomatizaciji projektnega računovodstva. Prvi pristop je uporaba specializiranih modulov in rešitev korporativnih sistemov. Drugi pristop je dvonivojski: skupna uporaba računovodskih sistemov in specializiranih programskih izdelkov za vodenje projektov, kot so MS Project, Primavera, Spider itd.

Razmislimo o prvem pristopu. Večina sistemov razreda ERP ima module, ki podpirajo poslovne procese projektnih aktivnosti. Primer je modul PS SAP ERP, ki omogoča načrtovanje, vodenje in spremljanje dolgoročnih projektov visoke stopnje kompleksnosti.

Primer specializiranih rešitev za projektne dejavnosti je industrijska rešitev na osnovi SAP ERP »Upravljanje kapitalske gradnje, razvojnih projektov in nepremičnin«, ki jo je razvil LANIT. Gre za enoten upravljavsko-računovodski informacijski sistem, ki omogoča reševanje tako splošnih problemov vodenja in računovodstva kot tudi nalog, specifičnih za investicijske in gradbene dejavnosti: načrtovanje, načrtovanje in operativno vodenje projektov, faz in faz dela, materialnih tokov. , vzdrževanje in urejanje arhivske projektne in predračunske dokumentacije.

Za podjetja, ki uporabljajo "1C" kot računovodski sistem, lahko priporočamo skupno uporabo rešitev "1C: Project Organisation Management" za projektno računovodstvo in "1C: Enterprise 8. Manager" za korporativno upravljavsko računovodstvo. S specializirano funkcionalnostjo "1C: Upravljanje projektne organizacije" je mogoče izračunati donosnost projekta, dodeliti vire in spremljati izvajanje delovnih faz projekta, prejemati poročila o odstopanjih od urnikov in upravljati denarne tokove za projektni portfelj. Rešitev "1C:Enterprise 8. Manager" pa omogoča vodenje poslovodnega računovodstva v dvojnem vnosu, po vrsti poslovanja in centralnem finančnem okrožju, konsolidacijo informacij o različnih pravnih osebah, ustvarjanje poslovodne bilance stanja in druge potrebne oblike poslovodnega poročanja. .

Pri dvonivojskem pristopu obstaja ločeno orodje za vodjo projektov, ki zagotavlja podrobno načrtovanje in obračunavanje virov. V tem primeru se izračun konsolidiranih kazalnikov projekta izvaja v korporativnem informacijskem sistemu. Na primer, vodje projektov načrtujejo materialne potrebe v specializiranem programu. Na podlagi teh načrtov in podatkov iz računovodskega sistema o dejanskih bilancah materiala se za vsak posamezen projekt generirajo zahteve za materialno-tehnično podporo in konsolidirajo za podjetje kot celoto. V skupnem smislu te konsolidirane zahteve tvorijo proračun za javna naročila za podjetje.

Večina sodobne programske opreme omogoča izmenjavo podatkov z drugimi informacijskimi sistemi z uporabo različnih vmesnikov za izmenjavo podatkov. Pri taki izmenjavi je pomembno zagotoviti skladnost med imeniki, ki se uporabljajo v obeh sistemih.

Ta članek opisuje najsplošnejše pristope k organizaciji in integraciji korporativnega upravljanja in projektnega računovodstva. Na tem področju lahko podamo še eno univerzalno priporočilo: organizirajte implementacijo avtomatiziranega projektnega računovodstva kot ločen projekt, da boste v celoti izkoristili prednosti projektnega vodenja.

E. Kuznecova

Vodilni svetovalec