ԿԵՆՍԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱԿԻՑ (աշխատակից) ՑԻԿԼ- աշխատողի վարքագծի մասին տեսություն, ըստ որի այն փոխվում է կախված «աշխատողի հասունությունից», այսինքն՝ նրա կրթության մակարդակից, պատասխանատվություն ստանձնելու ունակությունից, որևէ նպատակին հասնելու ցանկության, մասնագիտական վերապատրաստման որակից և այլն։

Գոյություն ունեն ԱՇԽԱՏԱԿՑԻ ԿՅԱՆՔԻ ՑԻԿԼԸ.

1. Որպես աշխատողի աշխատանքային գործունեության հիմնական փուլերի հաջորդականություն՝ սկսնակ, մասնագետ, պրոֆեսիոնալ, խորհրդատու.

2. Որպես կարիերայի և մասնագիտական աճի «սանդուղք» մշակելու, աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմի, կարիերայի սանդուղքով «բարձրանալու» պատրաստակամության գնահատման ընթացակարգ, ինչպես նաև նրանց աճի (կամ կրճատման) պլանավորման համակարգ ստեղծելու համար։ աշխատավարձերը։

3. Որպես աշխատողի հետ կապված որոշակի փուլ-գործողությունների հաջորդականություն՝ հավաքագրում և ընտրություն, գնահատում, վերապատրաստում և զարգացում, նրա աշխատանքի կազմակերպում, մշակույթի կառավարում, հաղորդակցությունների կառավարում, որոնցում նա ներգրավված է, մոտիվացիա, աշխատանքից ազատում:

ԱՇԽԱՏԱԿՑԻ ԿՅԱՆՔԻ ՑԻԿԼԻ կառավարումը աշխատողի զարգացումը կառավարելու տեխնիկա է, որը թույլ է տալիս նրա վրա համակարգային ազդեցության արդյունքում փոխել նրա «մասնագիտական հասունության» մակարդակը։ Մեթոդաբանությունը օգտագործվում է կարիերայի գծապատկեր կառուցելու համար: Մեթոդաբանության եզակիությունը կայանում է դրա կիրառման հնարավորության մեջ, ինչպես կազմակերպությունից (և այս դեպքում մենք խոսում ենք կյանքի ցիկլի կառավարման համակարգի մասին), այնպես էլ կարիերայի անհատական կառուցման համար: աղյուսակը աշխատողի կողմից. Միևնույն ժամանակ, այն կարող է օգտագործվել ինչպես ներկազմակերպական և (կամ) մասնագիտական կարիերա կառուցելու համար, այնպես էլ ուղղահայաց կամ հորիզոնական շարժման գործիք:

Մասնագիտական կարիերա - բնութագրվում է նրանով, որ կոնկրետ աշխատողն իր մասնագիտական գործունեության ընթացքում անցնում է զարգացման տարբեր փուլեր՝ վերապատրաստում, աշխատանքի մուտք, մասնագիտական աճ, անհատական մասնագիտական կարողությունների աջակցություն, թոշակի անցնել: Կոնկրետ աշխատակիցը կարող է այս փուլերը հաջորդաբար անցնել տարբեր կազմակերպություններում.

Ներկազմակերպչական կարիերա - ներառում է մեկ կազմակերպության ներսում աշխատողների զարգացման փուլերի հաջորդական փոփոխությունը. իրականացվում է երեք հիմնական ուղղություններով. Ուղղահայաց - հենց այս ուղղությամբ է, որ հաճախ ասոցացվում է հենց կարիերայի հայեցակարգը, այսինքն. այս դեպքում առաջընթացն առավել նկատելի է։ Ուղղահայաց ուղղությունը վերաբերում է կառուցվածքային հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակի բարձրացմանը. հորիզոնական - սա նշանակում է կամ տեղափոխվել գործունեության այլ ֆունկցիոնալ տարածք, կամ կատարել որոշակի պաշտոնական դեր այնպիսի մակարդակով, որը չունի խիստ պաշտոնական ամրագրում կազմակերպչական կառուցվածքում (օրինակ՝ ժամանակավոր աշխատանքային խմբի ղեկավարի դերի կատարում , ծրագիր և այլն): Հորիզոնական կարիերան կարող է ներառել նաև նախորդ մակարդակի առաջադրանքների ընդլայնում կամ բարդացում (սովորաբար վարձատրության համարժեք փոփոխությամբ):

Ես այս հոդվածն ուղղում եմ նախագծերի սեփականատերերին, ղեկավարներին և ղեկավարներին՝ իրենց բիզնեսում մարդկանց զարգացման համար, որպեսզի ղեկավարները կարողանան պարզապես և համեմատաբար արագ բացահայտել կազմակերպությունում մարդկանց պակասն ու ավելցուկը և ինչ-որ տեղ կանխատեսել իրենց «էվոլյուցիայի» կորը: աշխատողներ.

Աշխատելով բազմաթիվ ընկերությունների հետ՝ որպես բիզնեսի զարգացման խորհրդատու, ես հաճախ բախվում եմ կազմակերպության ներսում մարդկանց զարգացնելու խնդրի հետ: Ես դիտարկում եմ այս ոլորտում տարբեր մոտեցումներ, ինչպիսիք են՝ զարգացումը տարբեր թրեյնինգների միջոցով, մասնագիտական վերապատրաստման դասընթացներ հաճախելու, անձնակազմի զարգացման պլանների կազմում և դրանց հիման վրա անհատական պլանների կազմում: Պատահում է, որ կորպորատիվ լոգանքները և տոները ներկայացվում են որպես զարգացման և թիմի միասնության տարր, երբեմն միակը: Եվ այլ, այլ իրադարձություններ:

Ի՞նչ է այստեղ սխալ:

Ահա թե ինչ. Արտադրվում են շատ թույլ մոտիվացնող իրադարձություններ կոնկրետ անձի համար, որտեղ ավելի հաճախ զարգացման ծրագրերը ապրում են մի հարթության մեջ, իսկ աշխատողը՝ մեկ այլ հարթությունում: Արդյունքում, ընկերություններում մարդկանց զարգացնելը կա՛մ չափազանց դժվար է դառնում, կա՛մ այս աշխատանքն ընդհանրապես բացակայում է՝ ժամանակի և գումարի վատնման պատճառով:

Այն դեպքերում, երբ Հաճախորդը մարդկանց զարգացնելու գիտակցված կարիք ունի, մենք նրա հետ աշխատում ենք աշխատանքային սխեմաներ կառուցելու համար՝ օգտագործելով աշխատողների կյանքի ցիկլը:

Նման աշխատանքի արդյունքում հայտնվում է մի պարզ դիագրամ, և Կառավարիչը պետք է հիշի և օգտագործի միայն երկու բան՝ զարգացումը կառավարելու համար. փուլ. Եվ ոչ մի «ուռճացված» պլան և «մեկանգամյա օգտագործման» թուղթ։

Ի՞նչ է աշխատողի կյանքի ցիկլը:

Ցանկացած բիզնես կենդանի օրգանիզմ է։ Եվ ինչպես ցանկացած կենդանի օրգանիզմ, Ընկերությունը ծնվում է ստեղծողի՝ առաջնորդի ջանքերով ու ձգտումներով, հասունանում և խամրում է ժամանակի ընթացքում։ Այստեղ մենք գործ ունենք կազմակերպությունների կյանքի ցիկլի հետ (Նկար 1):

Դիտելով Ընկերությունների կյանքի ցիկլը և վերլուծելով իրավիճակը մի քանի տարիների ընթացքում՝ կարելի է հասկանալ, թե ինչ «կյանքի փուլում» է գտնվում ցանկացած բիզնես2 և ինչ է հաջորդելու:

Ընկերություններն իրենք կազմված են մարդկանցից, և մարդիկ նույնպես անցնում են մեծանալու շրջաններ, և ժամանակի ընթացքում ամենակարկառունները դառնում են «մրցակցային պատերազմների» վետերաններ, իսկ մյուսները հեռանում են կազմակերպություններից: Այսինքն՝ կազմակերպությունների կյանքի ցիկլի հետ մեկտեղ կան նաև աշխատողների կյանքի ցիկլեր։

Բայց ի՞նչ կարող է մեզ տալ կյանքի ցիկլը աշխատողների զարգացման առումով:

Առաջին հերթին դա «կյանքի» և մարդկային զարգացման ընկալման տեսանելիությունն է կամ պատկերացումը Ընկերության ներսում: Բացի այդ, յուրաքանչյուր «կյանքի փուլ» ունի հատուկ իրավասություններ, որոնց պետք է համապատասխանի աշխատողը: Այս երկու պարամետրերը բավականին բավարար են աշխատակիցների զարգացումը կառավարելու համար:

Կյանքի ցիկլի համակարգում

Կառավարման խնդիրները միշտ պահանջում են որոշակիություն և թափանցիկություն, իսկ մարդկանց զարգացման դեպքում, երբ անհրաժեշտ է հասկանալ, թե ինչ զարգացնել և ինչ պահանջել աշխատողից, կյանքի ցիկլը օգնում է պարզեցնել աշխատողի աճը կոնկրետ Ընկերությունում:

Աշխատակիցների զարգացման գործընթացը կառավարելի դարձնելու համար պետք է ձեռնարկվեն հետևյալ քայլերը.

Առաջին քայլը ժամանակի գիտելիքի և հմտությունների գծապատկերի ստեղծումն է:

Նախ գծվում է ինքնին կյանքի կորը, այնուհետև հորիզոնականորեն նշվում են աշխատողի «կյանքի փուլերը», իսկ ուղղահայաց՝ նրա գիտելիքների և հմտությունների ուղղակի աճը (Նկար 2):

Երկրորդ քայլում կյանքի ցիկլի կորը բաժանված է մի քանի մասի` մակարդակները, 4-ը բավականին բավարար են, չնայած իմ հաճախորդներից մեկն օգտագործում է 6-ը, որտեղ առաջին մակարդակը ցույց է տալիս մենեջերի հրամաններին խստորեն հետևելու իրավասությունները, իսկ վերջին վեցերորդը: մակարդակը ներկայացնում է աշխատողի ինքնազարգացման իրավասությունները (նկ. 3):

Երրորդ քայլում յուրաքանչյուր մակարդակի պետք է վերագրվեն համապատասխան հիմնական իրավասությունները (տես Հավելված 1): Հարկ է նշել, որ մասնագետի համար իրավասությունների ցանկը կարող է համալրվել՝ ելնելով նրա մասնագիտական գործունեությունից (Նկար 4):

Հարց կարող է առաջանալ՝ ո՞րն է իրավասությունների օպտիմալ թիվը։ Իմ պատասխանն այն է, որ դուք միշտ պետք է ընտրեք «հիմնական գիտելիքներ և հմտություններ» առաջարկվող հավաքածուից, յուրաքանչյուր մակարդակի համար մեկ կամ երկու իրավասություն կարող է բավարար լինել:

Այնուհետև, չորրորդ քայլում, դուք պետք է որոշեք աշխատողի ծախսած ժամանակը յուրաքանչյուր փուլում, սա «նրա կյանքի ժամանակն է»: Այստեղ պետք է նշել, որ «մակարդակներում ապրելը» կախված է շուկայի դինամիկայից և մրցակցային միջավայրից։ Եթե շուկան շատ դինամիկ է, ապա յուրաքանչյուր փուլում կյանքի տևողությունը կրճատվում է: Եթե շուկան կայուն է, ապա փուլերի ժամկետը կարող է երկարացվել, ժամանակ կա աշխատողին որակապես «պոմպացնելու» համար (Նկար 4): Եվ վերջապես, հինգերորդ քայլը կյանքի ցիկլը կապում է աշխատողի ընթացիկ գործունեության հետ: Այն բանից հետո, երբ կյանքի ցիկլը լցված է իրավասություններով և որոշվում է յուրաքանչյուր մակարդակի «կյանքի տևողությունը», աշխատողի գիտելիքներն ու հմտությունները պետք է կապված լինեն նրա ամսական ծրագրի և փաստի հետ: Այս դեպքում նրա իրավասությունների գնահատումը ներառված է աշխատողի ամսական պլանում (Նկար 5):

Գնահատումը տրվում է աշխատողին ժամանակաշրջանի վերջում, նրա փաստացի արդյունքների հիման վրա, անմիջական ղեկավարի կողմից, այն դեպքերում, երբ բիզնեսի մասշտաբը փոքր է. և մենեջեր գումարած ներքին հաճախորդ, երբ ընկերությունում սկսում են ի հայտ գալ միջֆունկցիոնալ հաղորդակցման խնդիրներ:

Արդյո՞ք գնահատումները պետք է կապված լինեն վճարման հետ: պատասխանը այո է: Գիտելիքներն ու հմտությունները կապելով աշխատողի աշխատավարձի հետ՝ Ընկերությունը աշխատակիցին տալիս է հետադարձ կապ այն մասին, թե արդյոք նա գոհ է իր աճից, թե արդյոք նա շատ բան է թողնում: Կարելի է ասել, որ ռուբլու միջոցով ավելի հեշտ է մտքին հասնել, իսկ որոշ դեպքերում՝ արթնացնել այն։

Մի փոքր բացատրություն Ներքին Հաճախորդի մասին. Հուսով եմ հասկանում եք, որ ցանկացած Ընկերության գործունեությունը միահյուսված է բազմաթիվ գործընթացներից: Ինչպես Ընկերության ներսում, այնպես էլ շուկայում կան մատակարարներ և հաճախորդներ: Այսպիսով, ներքին հաճախորդը այն բաժնի ղեկավարն է, որը ստանում է գործընթացին նախորդող բաժնի աշխատանքի արդյունքը (օրինակ, Մատակարարման բաժնի համար ներքին հաճախորդը արտադրություն է):

Բացի այդ, ամենամսյա գնահատելով աշխատողի ներդրումը ընդհանուր գործում՝ նրա գիտելիքների և հմտությունների աճի հետ մեկտեղ, Ընկերությունը կարողանում է հետևել նրա աճի դինամիկային՝ աշխատողի աշխատանքին զուգահեռ:

Ես կցանկանայի նշել մեկ ընդհանուր կառավարման սխալ. շատ մենեջերներ գնահատականներին, ինչպես նաև մարդկանց զարգացմանը վերաբերվում են ֆորմալ ձևով: Հնարավո՞ր է խուսափել այս սխալից: Այո, եթե իրավասությունների գնահատումը հիմնված է փաստացի արդյունքների վրա: Հեշտ է սխալվել, եթե վերահսկեք աշխատողի կատարողականը երկու-երեք ամսվա ընթացքում: Նման դեպքերում կատարողականի աճի և իրավասությունների աճի միջև տեսանելի կապ չկա, այլ կերպ ասած՝ արդյունքները հերքվում են աշխատողի դրական աճով։

Մոտավորապես նույն պատասխանատվությունն է կրում նաև ներքին հաճախորդը. գնահատական տալիս նա պետք է հաշվի առնի իր ներքին մատակարարի արտադրանքի գոհունակությունը, քանի որ նա պատասխան կտա իր ապրանքի որակի համար իր հաճախորդին, որը կարող է լինել արտաքին: .

Ինչպես է դա աշխատում?

Ես ունեմ Հաճախորդ՝ միջին չափի արտադրական ընկերություն, որը զբաղվում է էլեկտրաէներգիայի արդյունաբերությամբ: Սեփականատեր, կադրերի զարգացման հարցերում լավ զարգացած մարդ։ Աշխատակիցներին նայում է որպես մարդկանց, ոչ թե որպես ռեսուրսների:

Ծրագրի նախադրյալներն էին աշխատակիցների բազմակողմանի և մասնատված նպատակները։ Ընկերությունն ուներ բյուջեներ և KPI-ներ, հատկացված էին զարգացման ծրագրեր, անձնակազմ, և վերապատրաստման պակաս չկար: Բայց կար մեկ նրբերանգ. թվարկված բոլոր նպատակները չունեին «հավաքման կետ», պարզվեց, որ ֆինանսական ցուցանիշներն ապրում էին իրենց կյանքով, զարգացման նախագծերն ապրում էին իրենցով, իսկ աշխատակիցները մշակվում էին ըստ իրենց ծրագրերի, որոնք մեծամասնությունը պարզապես. չի ունեցել. Եվ այս իրավիճակում գլխավորը աշխատակիցների ցածր արտադրողականությունն է։

2012 թվականի սկզբին Սեփականատերը և ես պայմանավորվեցինք մի նախագծի շուրջ՝ թարմացնելու3 նպատակների սահմանման համակարգը: Նախագիծը պետք է մշակեր հիմնական ցուցանիշներ՝ KPI-ներ, ընթացիկ առաջադրանքներ և աշխատակիցների հմտությունների և գիտելիքների գնահատում: Ենթադրվում էր, որ այն պետք է ոչ միայն մշակեր նպատակները, այլև միավորեր յուրաքանչյուր աշխատակցի KPI-ները, առաջադրանքները և գնահատականները մեկ պրոֆիլում: Հասկանալի է, որ պետք է լինի այնքան պրոֆիլ, որքան մարդ կա Ընկերությունում:

Նախագիծը մեկնարկել է. Նախ, մենք բացահայտեցինք գործընթացները և մշակեցինք KPI-ներ: Մենք վերանայեցինք զարգացման նախագծերը և բացահայտեցինք առաջադրանքները: Եվ երբ նրանք հասկացան, թե ինչ հմտություններ և գիտելիքներ պետք է ունենա աշխատողը, նրանք սկսեցին նկատել, որ իրավասությունները «չկայուն» արժեք են, և դրանք աճում են Ընկերությունում մարդու աճի հետ մեկտեղ. նրանք ունեն, այսպես ասած, կյանքի ցիկլ: Այս հնարամտության արդյունքը մեզ ստիպեց կապել «երկար ճանապարհորդության փուլերը» այն իրավասությունների հետ, որոնք պետք է ունենա յուրաքանչյուր աշխատող։ Կարդացեք և տեսեք ստորև, թե ինչպես մենք դա արեցինք և ինչ արդյունքներ կան:

Ձևաչափը կարևոր է

Ինքնին նպատակադրման համակարգի կառուցումը լիովին «տեխնոլոգիական» և հետևողական գործընթաց է: Բայց ակնկալել, որ, հաշվի առնելով Ղեկավարության կամքը, բոլորը կընդունեն նախագիծը, նշանակում է ուռճացնել ակնկալիքները ծրագրի մոտալուտ ավարտի համար։ Իսկ եթե շտապեք, ինչպես գիտեք, ժպիտներ չեք ստանա։ Նման դեպքերում անհրաժեշտ է այնպիսի ֆորմատ, որը հնարավորինս ներգրավի մարդկանց աշխատանքին։ Ես իմ պրակտիկայում երկար ժամանակ օգտագործում եմ «Ներքին շուկա» ձևաչափը, այսինքն. Ես Ընկերության ներսում ստեղծում եմ շուկա, որտեղ հայտնվում են Հաճախորդը, Մատակարարը և ապրանքը, որը փոխանակվում է փողի կամ այլ համարժեքների հետ: Բայց, ամեն ինչ կարգին է։

Նախ, շուկայի ստեղծումը սկսվեց հաճախորդի և կապալառուների որոնմամբ: Հաճախորդը Ընկերության սեփականատերն էր, իսկ Կատարողները՝ ժամանակավոր աշխատանքային խումբ: «Հաճախորդը» ձևակերպեց իր պատվերը՝ աշխատողների զարգացումը դնել տեխնոլոգիական հիմքի վրա, ստեղծել «հասունության մակարդակներ»՝ կյանքի ցիկլեր՝ աշխատանքի ընդունելուց մինչև անձի լիարժեք ինքնիրացում:

Երկրորդ՝ Ընկերության առանցքային աշխատակիցներից ստեղծեցինք աշխատանքային խումբ՝ պատվեր կատարողներ, որում ընդգրկված էին բոլոր հիմնական գերատեսչությունների ղեկավարները։ Ընդհանուր առմամբ խմբում կար ութ հոգի։

Երրորդ, մենք սահմանել ենք աշխատանքային կանոններ. առաջին կանոնը ժամանակին աշխատանքն է (մենք սահմանափակել ենք «պատվերի կատարման ժամկետը»: Ընդհանուր առմամբ աշխատանքին հատկացվել է ոչ ավելի, քան երեք ժամ); երկրորդ կանոնը՝ խմբի կողմից ստեղծված «ապրանքը» պետք է «վաճառվեր» և չվաճառվեր. երրորդ կանոնը, Հաճախորդն իրավունք ուներ խմբի կողմից առաջարկված ապրանքը ուղարկել վերանայման, քանի դեռ չի բավարարվել դրանով:

Եվ աշխատանքը սկսվեց։ Առաջին արդյունքը հայտնվեց մեկ ժամ անց՝ որոշվեց «կյանքի փուլերի» քանակը՝ աշխատողի հասունության մակարդակները: Նրանք 6-ն էին (նկ. 6):

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ փուլերի անվանումները չեն պարունակում սովորական «տարիքային» անուններ, ինչպիսիք են մանկություն, մեծացում և այլն, փոխարենը դրանք արտացոլում են կատարվող աշխատանքի բնույթը, և յուրաքանչյուր փուլի մեկնաբանությունները ուղղորդում են ընթերցողին: հասկանալ աշխատանքի էությունը.

Մենք պետք է շատ աշխատեինք իրավասությունների հավաքածուի հետ, սա արեցինք երկրորդ ժամին, արդյունքը հետևյալն է. իրավասությունների առաջին մակարդակում կար 3, երկրորդում՝ 3, երրորդում՝ 7, չորրորդում՝ 6. Հինգերորդ և վեցերորդ մակարդակներում կար 1-ական (նկ. 7):

Այնուհետև խումբը ձեռնամուխ եղավ սանդղակի ստեղծմանը, որը պետք է օգտագործվի ցանկացած մենեջերի կողմից՝ գնահատելու իրենց աշխատակիցներին հասունության մակարդակներով: Նման գիծը անհրաժեշտ է մենեջերի սուբյեկտիվությունից խուսափելու համար, ով կարող է գնահատականներ տալ ըստ իր ցանկության, ինչը, ինչպես հասկանում եք, առաջացնում է հավանություններ և հակակրանքներ և հաճախ չի սահմանում մարդու իրական կատարողականը: Արդյունքում սանդղակը ստացավ 1-ից մինչև 5 տող, որտեղ 3-ի գնահատականը համապատասխանում էր մենեջերի ակնկալիքներին, իսկ 2 կամ 1 գնահատականները տրվել են իրավասություններին հստակ չհամապատասխանելու համար: Նույնը, բայց գումարած նշանով, վերաբերում է 4-րդ և 5-րդ դասարաններին, որոնք տրվում են աշխատողի գիտելիքների և հմտությունների աճի դրսևորման համար, և ստանդարտից ցանկացած շեղում պետք է մեկնաբանվի, այլ ոչ թե պարզապես գնահատական տալուց: . Նկար 8-ը ցույց է տալիս հասունության առաջին մակարդակի վարկանիշային սանդղակը:

Աշխատելով ընդամենը երեք ժամ աշխատաժամանակից՝ աշխատողների կյանքի ցիկլերը որոշվել և համաձայնեցվել են Ընկերության բոլոր առանցքային անձանց կողմից, և, ամենակարևորը, հաստատվել են Հաճախորդի՝ Սեփականատիրոջ կողմից: Հարցեր - ի՞նչ է դա և ի՞նչ անել դրա դեմ: ոչ ոք չկար. Հաջորդ քայլը ընթացիկ գործունեությունը կապել աշխատողի գնահատականների հետ:

Մեզ հաշվել են։

Վերևում ես արդեն նշեցի, որ աշխատողների կյանքի ցիկլերի ըմբռնումն ու խորհելը մեզ քիչ բան է տալիս, եթե մենք չկապենք մարդու իրավասությունները նրա արդյունքի հետ: Մեր նպատակն այստեղ անհատին կենտրոնացնելն է այն հիմնական հմտությունների և գիտելիքների վրա, որոնք կօգնեն նրան բարձրացնել իրենց կատարողականությունը ընթացիկ առաջադրանքներում: Այսինքն՝ առանց արդյունքի գնահատականը պարզապես ժամանակի ու ջանքերի վատնում է։ Միևնույն ժամանակ, եթե արտադրողականությունը բարձրանում է, կա պատճառ աշխատողին գնահատելու որպես «լավ» կամ «գերազանց», և այս «լավը» պատճառ է հանդիսանում աշխատողին հասունության հաջորդ մակարդակ տեղափոխելու համար:

Կյանքի ցիկլի զարգացման պահին Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից արդեն իսկ որոշել էր հիմնական ցուցանիշները (KPIs) և ընթացիկ խնդիրները: Հետևաբար, նիստում մշակված իրավասությունները հեշտությամբ կապվում էին աշխատողի ֆունկցիոնալության հետ, մնում էր միայն աշխատողների գնահատման փորձ ձեռք բերելը և բարդ և ոչ ստանդարտ իրավիճակների հետ գործ ունենալը:

Կա՞ կապ գնահատականների և վարձատրության միջև: Այո, նման կապ է հաստատվել։ 3 միավորը թույլ է տալիս աշխատողին ունենալ «պլանավորված» ռուբլի, 1 կամ 2 միավորը նվազեցնում է աշխատավարձը, իսկ 4 կամ 5 միավորը մեծացնում է աշխատողի եկամուտը: Ես չեմ մանրամասնի, թե ինչպես է դա տեղի ունենում, միայն կասեմ, որ այս թվաբանությունը պարզ է։

Իսկ փորձը դժվար սխալների զավակն է...

Շուկա մտնող ցանկացած ապրանք չի մնում իր սկզբնական տեսքով, այլ անընդհատ կատարելագործվում է։ Դա տեղի ունեցավ հասունության մակարդակների հետ՝ Ընկերության հիմնական աշխատակիցների աշխատանքի արդյունք: Նրա բոլոր բարելավումները հիմնված էին աշխատակիցների զարգացման գնահատումների ժամանակ առաջացած խնդիրների վերացման վրա:

Ծրագրի մեկնարկից անցել է երեք ամիս, մինչև հայտնվեց խնդիրների ցանկը։ Այս ընթացքում կուտակվել են հարցերի մի ամբողջ փունջ և բազմաթիվ «Իսկ եթե»-ներ, և Հաճախորդը խնդրել է աջակցություն: Արդյունքում պայմանավորվածություն է ձեռք բերվել մի քանի երկժամյա հանդիպումներ անցկացնել գերատեսչությունների ղեկավարների հետ, որոնց նպատակն էր վերլուծել բարդ դեպքերն ու ոչ ստանդարտ իրավիճակները։

Առաջին խնդիրն այն է, թե ինչպես ճիշտ գնահատել աշխատողին:

Ծագած խնդիրները լուծելու համար մենք օգտագործել ենք ուղեղային գրոհի ձևաչափ, որտեղ առանց բացառության բարձրաձայնվել են իրավասությունների գնահատման հետ կապված բոլոր խնդիրները, և առաջնահերթություն է տրվել խնդիրների ցանկին: Այստեղ ես երգում եմ խմբակային իմաստության ձոնը՝ աշխատանքի արդյունքում ի հայտ եկավ աշխատակիցների գնահատման պարզ, բայց հասկանալի «տեխնոլոգիա» (նկ. 9):

Իրավաբանական վարչության պետն ասում է

Ես գնահատում եմ աշխատողի բոլոր առաջադրանքները՝ ըստ առաջին մակարդակի բոլոր իրավասությունների: Բացի այդ, նրա աշխատանքը գնահատելիս ինձ հետաքրքրում են, բացի անձի հիմնական, մասնագիտական կարողությունները։ Հաշվի եմ առնում ուղղագրությունը, իրավական նորմերի կիրառման ճշգրտությունը, փաստաթղթերի ճշգրտությունը և խնամքով վարվելը։ Աշխատողի աճի տեսանկյունից ինձ համար կարևորը նրա հետաքրքրությունն է անկախ աշխատանքի նկատմամբ։ Այն կետը, որում որոշում է կայացվել ստորադասին հաջորդ մակարդակ տեղափոխելու մասին, կլինի նրա կողմից «վերահսկիչ առաջադրանքներից» մեկի կատարումը, եթե խոսենք կոնկրետ աշխատողի մասին, ապա այս խնդիրը պայմանագրերի ինքնուրույն մշակումն է:

Երկրորդ խնդիրն այն է, թե ի՞նչ անել «ֆորմալ» գնահատականների հետ։

Վերևում ես նշեցի կառավարման խնդիր՝ ֆորմալ գնահատականներ, դրանք առաջանում են, երբ Կառավարիչը փաստորեն դուրս է գալիս բաժանորդագրությունից՝ աշխատողին տալով «նորմալ» գնահատական: Իմ հաճախորդը բացառություն չէր, ղեկավարներն իրականում սկսեցին բոլորին «նորմա» սահմանել՝ 3 և մոռանալ իրենց ենթակաների աճի և զարգացման մասին:

Ծղոտը դրվեց երկու տեղից. նախ՝ ներդրվեց KPI՝ Անձնակազմի կառավարում, որի միջոցով վերահսկվում է ենթակաների աշխատանքը. երկրորդ՝ առանց մեկնաբանության վետո են դրել վարկանիշների վրա։ Այժմ «անուշադրությունը» արդյունքների և աշխատակիցների զարգացման վրա ազդում է մենեջերի արդյունքների և եկամուտների վրա:

Երրորդ խնդիրն այն է, թե որքան է յուրաքանչյուր մակարդակի կյանքի տևողությունը:

Ցավոք, ծրագրի սկզբում յուրաքանչյուր մակարդակի համար վերջնաժամկետների տեւողությունը այնքան էլ ակնհայտ չէր և դուրս էր գալիս տեսադաշտից, բայց այժմ ժամկետների բացակայությունը ակնհայտորեն նկատելի է դարձել, և կյանքի ցիկլերը դարձել են «ռետինե», արդյունքում հասունության մակարդակների երկայնքով տեղաշարժ չկա: Աշխատակիցների աճի խթանումը մոտ ապագայի խնդիր է, ինչի վրա մենք այժմ աշխատում ենք:

արդյունքները

«Հավաքման կետի» որոնման արդյունքում հնարավոր եղավ համակարգել և կապել Ընկերության նպատակների տարբեր տեսակներ, մասնավորապես՝ քանակական KPI-ներ, որակական նպատակներ՝ աշխատակիցների առաջադրանքներ և մարդկանց զարգացման նպատակներ, և ահա թե ինչ եղավ.

1. Աշխատակիցների արտադրողականությունը ամսական աճում է միջինը 5%-ով:

2. Առաջին երեք ամիսներին աշխատավարձի խնայողությունները ամսական կազմում են 10%: Դա տեղի է ունենում միայն արդյունքների համար վճարման սկզբունքի ներդրմամբ։

3. Ծրագրի վերադարձ (Խորհրդատուի վճարում) – 2 ամիս: Մնացած 10 ամիսը կարելի է համարել նախագծի շահութաբերության բարձրացում (եթե հաշվենք տարեկան կտրվածքով)։

Հավելված 1. Աշխատակիցների իրավասությունների ցանկն ըստ զարգացման մակարդակի՝ կյանքի ցիկլի

1, շատերը կարող են ենթադրել, որ մարդկանց զարգացման նախագծերի ղեկավարները պետք է լինեն HR մենեջեր, բայց ես հակված եմ ընդլայնելու հորիզոնը և ընդգրկելու ստորաբաժանումների անմիջական ղեկավարներին աշխատակիցների զարգացման մեջ, քանի որ նրանցից յուրաքանչյուրը պետք է լինի ավելի շատ Մենթոր կամ մենթոր։ Դասընթացավար, այնուհետև ունենալ մենեջերի մնացած բոլոր որակները:

Սոցիալական կազմակերպություններում նպատակաուղղված և ակտիվորեն զարգանալով՝ աշխատողը մշտական ինքնակատարելագործման միջոցով ձեռք է բերում բարձր որակավորում և մասնագիտական գերազանցություն՝ արտահայտված ամբողջ կազմակերպության արդյունքներով, ձեռք բերվածի հանրային ճանաչում և աշխատանքի աճ: Աշխատողի ներուժի զարգացումն ապահովում է մասնագիտական, բիզնեսի և մի շարք այլ առանձնահատուկ որակների ձևավորում, համախմբում և ընդլայնում, որոնք ապահովում են նրա առջև ծառացած խնդիրների արդյունավետ լուծումը: Այս ձեռքբերումների գնահատումը որոշում է ոչ միայն աշխատողի վարձատրության բարձրացումը, այլև նրա առաջխաղացումը, նոր պարտականությունների ձեռքբերումն ու կատարումը և կարիերա կառուցելը:

Կարիերան աշխատողի կարիերայի ուղու հիերարխիկ արտացոլումն է ամբողջ աշխատանքային ժամանակահատվածում կամ դրա հատվածում: Կարիերան որոշվում է աշխատողի զբաղեցրած պաշտոնների ժամանակավոր հաջորդականությամբ և տևողությամբ: Հասկանալի է, որ այս հաջորդականությունը այս կամ այն չափով արտացոլում է աշխատողի մասնագիտական աճը, նրա կարողությունների ընդլայնումն ու խորացումը։ Այս առումով կարիերան իրենից ներկայացնում է աշխատատեղերի աճի, մասնագիտական մասնագիտացման, բիզնեսի որակների կուտակման և բարելավման, աշխատողի մտավոր զարգացման որոշակի արդյունքների հասնելու հաջորդականությունը: Հասկանալի է, որ կարիերայի հաջող առաջխաղացման համար աշխատողը պետք է զարգացնի և մշտապես կատարելագործի մասնագիտական և բիզնես որակները: Պայմանականորեն, այս գործընթացը պատկերված է Նկ. 11.1.1.

Բրինձ. 11.1.1.Աշխատակիցների կարիերայի աճի բաղադրիչները

Որակներհամատեղել անհատի մասնագիտական, բիզնես և անձնական կարողությունների և կարողությունների բնորոշ կամ ձեռք բերված և զարգացած բնութագրերը և հիմք են հանդիսանում կարիերա կառուցելու համար: Որակի նույնականացումը, հետազոտությունը, վերլուծությունը և գնահատումը անձնակազմի հետ աշխատանքի այնպիսի կարևոր ոլորտի խնդիրներն են, ինչպիսիք են. մասնագիտական ախտորոշում.Ի տարբերություն մասնագիտական ուղղորդման, այն նպատակ ունի որոշել անհատի նպատակը նրա համար գործունեության առավել խոստումնալից ձևերով:

Հմտություններ– յուրացված և ուժեղացված գործնական տեխնիկան ապահովում է նպատակային գործողություններ՝ հիմնված աշխատողի համակարգված վերապատրաստման արդյունքում կոնկրետ հմտությունների զարգացման վրա: Դրանք ձևավորվում են մարդու կյանքի հենց սկզբից՝ մեծապես որոշելով նրա բնույթը, տեմպը և արդյունքները։ Անհատի առաջնային հմտությունները ապահովում են ձեռք բերելու, կուտակելու և օգտագործելու համար գիտելիքորպես նրա հետագա սոցիալական հարմարվողականության, մասնագիտական կատարելագործման և մտավոր զարգացման հիմնական ռեսուրս։

Մշակույթորպես հասարակության գործունեության և զարգացման ձեռքբերումների, ձևերի և բովանդակության պատմականորեն ձևավորված ամբողջություն, ապահովում է կազմակերպությունում աշխատողի համարժեք հարմարվողականությունը: Լինելով նրա կարիերայի առաջխաղացման անհրաժեշտ պայման՝ մշակույթն ապահովում է աշխատողի գործունեության ընկալումը ուրիշների կողմից, նրա արդյունավետ ինտեգրումը մասնագիտական հանրությանը և կարիերայի աճը։ Այն ապահովում է անհատի մասնագիտական, գործարար և անձնական որակների զարգացման անհրաժեշտ մակարդակի ձեռքբերումը, որը բնութագրում է նրա ձեռքբերումների ամենաբարձր գնահատականը՝ ապահովելով հանրային ճանաչում: Նման գնահատականը դառնում է աշխատողին բնորոշող և կազմակերպությունում նրա կարիերայի աճը բնութագրող հիմնական հատկանիշը:

Անցնելով կարիերայի աճի հիմնական փուլերը՝ որոշակի աշխատակից ձեռք է բերում կարգավիճակը- կազմակերպության հիերարխիայում պաշտոնապես նշանակված կամ ոչ պաշտոնապես հաստատված դիրք: Լիազորությունների ամբողջությունը, վստահության աստիճանը, կարգավիճակը որոշում են աշխատողի դիրքը՝ արտացոլելով նրա վարչական իրավունքների ճանաչումը և ուրիշների վրա անձնական ազդեցության հնարավորությունները։

Աշխատողի կարիերայի առաջխաղացումը նրա կողմից զբաղեցրած պաշտոնների հաջորդականության տեսքով իրականացվում է դիմորդների միջև մրցակցության պայմաններում՝ որոշելով հատուկ կարիերայի հարաբերությունների ձևավորումը: Որպես կանոն, նույնիսկ տոտալիտար կազմակերպություններում դրանք կառուցված են շուկայական սկզբունքներով, հագեցած սուբյեկտիվ բովանդակությամբ և զարգացմամբ՝ ձևավորելով հատուկ պայմաններ կարիերայի առաջխաղացման համար։ Դիմորդի համար մշակվում են որոշակի պահանջներ, կիրառվում են արդյունավետ մեթոդներ դիմորդների թեկնածուներին գնահատելու և համեմատելու համար ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս: Կարիերայի առաջխաղացման հնարավորությունը ստեղծում է մասնագիտական կատարելագործման անհրաժեշտ պայմաններ, անհատական կարիերայի ամբիցիաների ձևավորում, որոնց բավարարումն ապահովում է կազմակերպությունը։

Պրոֆեսիոնալ կարիերան արտացոլվում է աշխատողի առաջխաղացմամբ՝ կազմակերպությունում պաշտոնների հիերարխիայի միջոցով և հստակորեն ուղղված է դեպի կազմակերպչական կառուցվածքը: Միևնույն ժամանակ, աշխատողի առաջխաղացումը կարող է իրականացվել ոչ միայն ուղղահայաց, այլև հորիզոնական, ինչը ցույց է տալիս, որ նա պետք է տիրապետի ֆունկցիոնալ ոլորտների ավելի լայն շրջանակին՝ նախքան բարձր մակարդակի ղեկավար պաշտոնի բարձրացումը: Ձևավորվում են մասնագիտական կարիերայի այսպես կոչված «աճող», «հորիզոնական» և նույնիսկ «նվազող» տեսակներ, որոնք բնութագրվում են կազմակերպության հատուկ բնութագրերով և աշխատողի հարմարվողականությամբ:

Թե՛ աշխատակցի, թե՛ կազմակերպության կողմից առանձնահատուկ նշանակություն է տրվում մասնագիտական կարիերայի պլանավորմանը, դինամիկայի, կայունության և դրա զարգացման արդյունավետության ապահովմանը իրականի շրջանակներում։

Աշխատողի կարիերայի ձևավորման և զարգացման հետագիծը կարող է ունենալ ոչ միայն ուղղահայաց, այլև հորիզոնական ուղղություն: Սա կազմակերպությունում աշխատատեղերի շրջանառության ավելի մեծ հնարավորություններ է տալիս, որակավորման առաջնահերթությունների թարմացում, մասնագիտական մասնագիտացում և արտադրության և կառավարման համագործակցության արդյունավետության բարձրացում: Հատկանշական օրինակ է ճապոնական ընկերություններում կառավարման կազմակերպումը, որտեղ մենեջերը պետք է որոշակի աշխատանքային փորձ ձեռք բերի իր ապագա տեղակալներից յուրաքանչյուրի պաշտոններում։ Նմանատիպ փորձ ունեցող թեկնածուի ներկայությունը օտարերկրյա և հայրենական ժամանակակից ընկերություններում գնալով դառնում է ոչ միայն ցանկալի, այլև պարտադիր պահանջ, որը հաճախ հրապարակվում է որոշակի թափուր պաշտոն զբաղեցնելու համար մրցույթների գովազդներում:

Կախված կազմակերպության ավանդույթներից և առանձնահատկություններից՝ այս խնդիրը կարող է լուծվել պրակտիկայի, պարտականությունների փոխարինման և նույնիսկ պարտականությունների ժամանակավոր համակցության տեսքով՝ թույլ տալով թեկնածուին հստակ պատկերացում կազմել աշխատանքի և տեղեկատվության ինտենսիվության մասին։ աջակցություն։ Նման ծանոթացումը տեղական բնույթ է կրում և չի նշանակում, որ ղեկավարը տիրապետում է իր ենթականերից յուրաքանչյուրի գործառույթների ամբողջ շրջանակին, բայց թույլ է տալիս նրան պատկերացնել աշխատանքի հնարավոր շրջանակը «ընկղման» մեթոդով:

Այս մոտեցումը հիմք է դառնում մենեջերի և նրա ենթակաների միջև փոխգործակցության մոդելի ձևավորման համար և ապահովում է հատուկ կողմնորոշում հետագա կարիերայի աճի համար: Միևնույն ժամանակ, արագ և ճշգրիտ որոշվում է այս թեկնածուի մասնագիտական խոստումնալից կիրառման հատվածը կազմակերպության կոնկրետ ստորաբաժանումներում։ Նման գնահատման արդյունքները դառնում են աշխատողի նորարարական ներուժի հատկանիշ, մասնագիտական աճի պլանավորման ուղեցույց և նրա հետագա կարիերայի առաջխաղացման խթան:

Աշխատողի կարիերան կարող է ունենալ տարբեր կոնֆիգուրացիաներ՝ կախված տարածաշրջանային, արդյունաբերական, կազմակերպչական, մասնագիտական, հաղորդակցական, կորպորատիվ և այլ գործոններից: Այս ամենը արտացոլում է աշխատողի կարիերայի կառուցման համար տարբեր հետագծերի ձևավորման հնարավորությունները և պահանջում է կյանքի ցիկլի ուսումնասիրությունը որպես կառավարման օբյեկտ:

11.2. Աշխատողի կյանքի ցիկլը որպես կառավարման օբյեկտ

Անհատի, որպես կառավարման օբյեկտ, գործունեության կազմակերպման ձևը նրա կյանքի ցիկլն է, որում ընդունված է տարբերակել. նախածննդյան, աշխատանքային և հետծննդյան շրջաններ.Կյանքի ցիկլի մեկուսացումը որպես կառավարման օբյեկտ անհրաժեշտ է ոչ միայն տարբեր կազմակերպությունների լայն շրջանակի համար՝ ընտանիքից մինչև գործատու, այլ նաև յուրաքանչյուր անձի համար: Անհատն ինքը, իր կյանքի ցիկլի ընթացքում, հանդես է գալիս որպես աշխատանքային գործունեության ծրագրի մշակման և իրականացման միակ և մշտական սուբյեկտ:

Աշխատողի կյանքի ցիկլը աշխատանքային գործունեության հիմնական փուլերի և փուլերի հաջորդականությունն է, որը բացահայտվում է աշխատանքի և մասնագիտական փոփոխությունների, ընթացակարգերի և գործողությունների կազմով և բովանդակությամբ:

Աշխատողի կյանքի ցիկլի կազմի և բովանդակության մանրամասնությունը, դրա հիման վրա կազմակերպության անձնակազմի հետ աշխատանքի ռացիոնալացումը և բարելավումը հնարավորություն են տալիս երկար ժամանակ կանխատեսել և պլանավորել կարիերայի հեռանկարները: Աշխատողի կյանքի ցիկլի փուլերի և ժամանակաշրջանների միջև հարաբերությունների զարգացման ներուժը որոշում է կառավարման հիմնական ռեսուրսները:

Անհրաժեշտ է մշակել աշխատողի կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր շրջանի հիմնական տարրերի կազմի, բովանդակության և փոխազդեցության հստակ պատկերացում (նկ. 11.2.1):

Աշխատողի կյանքի ցիկլի զարգացման և ներկայացման օբյեկտի վրա հիմնված մոտեցումը ամենաարդյունավետ լուծումն է կազմակերպությունում նրա կարիերայի զարգացման խնդիրների կառավարմանը: Աշխատողի կարիերայի պլանավորման և զարգացման գործընթացի կոնկրետ բովանդակությունը ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում որոշվում է ոչ միայն նրա սեփական մոտիվացիայով, այլև այս գործընթացով հետաքրքրված սուբյեկտների, կազմակերպությունների և, առաջին հերթին, գործատուների կողմից: Անհատի ստեղծագործական աշխատանքային ներուժը օբյեկտիվորեն հանդես է գալիս որպես ամբողջ հասարակության և հատկապես յուրաքանչյուր կազմակերպության նպատակային զարգացման հիմնական աղբյուր: Այս իրավիճակը գործատուներին հետաքրքրում է աշխատողի կյանքի ցիկլը պահպանելու հարցում և որոշում է աշխատողի որակների, հմտությունների, գիտելիքների և մշակույթի ձևավորմանը մասնակցելու անհրաժեշտությունը:

Բրինձ. 11.2.1.Աշխատակիցների կյանքի ցիկլի մոդելը

Կարիերայի աճի և առհասարակ աշխատանքային հարաբերությունների կազմակերպման վերաբերյալ ավանդական տեսակետները լիազորությունների մեծ մասը փոխանցում են գործատուին, որը կենտրոնացնում է ամբողջ իշխանությունը, որն առաջին հայացքից տեղ չի թողնում հենց աշխատողի համար: Միևնույն ժամանակ, հաջող կարիերայի վերլուծությունը համոզիչ կերպով ցույց է տալիս աշխատողին ավելի մեծ թվով և, որ ամենակարևորը, դրվող և լուծվող կարիերայի առաջադրանքների ավելի նշանակալի բովանդակությունը պատվիրակելու առավելությունները:

Սա միանգամայն բնական է, քանի որ արտացոլում է պրոֆեսիոնալ, որակյալ և պատասխանատու աշխատուժի մասնագիտացման և համագործակցության գործընթացի ակտիվ զարգացման օբյեկտիվ միտումները։ Աշխատանքային ռեսուրսների առավել ամբողջական և արդյունավետ օգտագործումը հնարավոր է կարիերային կողմնորոշված աշխատողի ներքին ներուժի համապարփակ զարգացման և կիրառման հիման վրա իր կյանքի ցիկլի աշխատանքային շրջանում՝ հենց աշխատողի մասնակցությամբ: պլանավորել, կառուցել և զարգացնել սեփական կարիերան:

Այս մոտեցումը կարող է դառնալ կարիերա կառուցելու ունիվերսալ հայեցակարգի հիմքը։ Այն պետք է հիմնված լինի մասնագիտական ուղղորդման պլանավորման և կազմակերպման գործընթացում տարբեր առարկաների մասնակցության տեղն ու դերը սահմանելու և ներկայացնելու վրա, ինչպես նաև անհատի գործունեության ողջ կյանքի ընթացքում:

Զարգանալով ինքնուրույն և ակտիվորեն՝ մշտական ինքնակատարելագործման հիման վրա, աշխատողը, այլ սուբյեկտների հետ շփվելով, պլանավորում է կարիերայի աճ, իրագործում է իր ծրագրերը և, որպես կանոն, հասնում է բարձր որակավորումների և մասնագիտական գերազանցության: Ի վերջո, դա արտահայտվում է կազմակերպության և ընդհանուր առմամբ հասարակության ընդհանուր կատարողականի բարձրացմամբ, աշխատողի անձնական ներդրման վարչական և հանրային ճանաչմամբ և, որպես հետևանք, նրա կարիերայի աճով:

Կազմակերպության համար աշխատողների կյանքի ցիկլի կառավարմանը մասնակցությունը առանձնահատուկ նշանակություն ունի, քանի որ դրա արդյունքները որոշում են մոբիլիզացիայի մակարդակը: Օգտագործվում են արդեն իսկ հաստատված աշխատանքային մոտիվացիան, մասնագիտական ախտորոշման, կողմնորոշման և վերապատրաստման արդյունքները, աշխատողի ձևավորված և համախմբված գործարար և անձնական որակները.

Աշխատողի կյանքի ցիկլի փուլերի բովանդակության վերլուծությունը ուղղակիորեն ցույց է տալիս, որ ժամանակակից հասարակության գրեթե բոլոր պետական, բիզնես և հասարակական կազմակերպությունները շահագրգռված են մասնակցել աշխատողի կյանքի ցիկլի ձևավորմանն ու պահպանմանը: Միայն գործատուների կորպորատիվ մասնակցությունը կարող է ապահովել դրա ձևավորումն ու իրականացումը որպես հասարակության սոցիալ-տնտեսական զարգացման հիմնական աղբյուր, որոշիչ գործոն և իրականացնող ձև: Սա հաստատվում է աշխատողների կյանքի ցիկլի ներուժի ձևավորման և զարգացման գործում կազմակերպությունների և գործատուների լայն տեսականի անընդհատ ընդլայնվող մասնակցության համաշխարհային միտումներով: Նման մասնակցությունը կենտրոնացած է ոչ միայն աշխատանքային շրջանի, այլև աշխատողի կյանքի ցիկլի նախածննդյան և հետծննդյան շրջանների վրա:

Գործնականում նման մասնակցությունը դրսևորվում է անհատի կրթության, մասնագիտական ախտորոշման և կողմնորոշման համար պայմանների ստեղծման, ստեղծագործական հետաքրքրությունների զարգացման, մասնագիտական ուսումնական կենտրոնների հետ փոխգործակցության, անձնական նախաձեռնության աջակցության, ձեռներեցության, որն ի վերջո ապահովում է իրագործումը: աշխատողի աշխատանքային ներուժը. Այս խնդիրները օբյեկտիվորեն տեղադրվում և լուծվում են հիմնականում աշխատողի կյանքի ցիկլի նախաաշխատանքային շրջանում՝ մեծապես որոշելով նրա հետագա զարգացման հեռանկարները: Հենց այս աշխատողի ռեսուրսը ձևավորվում, մշակվում և իրականացվում է կազմակերպության կողմից՝ որպես անհատական, խմբային և հասարակական նպատակներ դնելու և հասնելու հիմնական գործիք:

Օրինակ՝ սոցիալական գործընկերության մոդելի բազմաթիվ փոփոխությունների իրականացումը զարգացած բիզնես կառույցների կողմից, որոնք կիսում են սոցիալական հարաբերությունների ներդաշնակեցման պատասխանատվությունը: Այս դեպքում առաջադրված և լուծված խնդիրների բովանդակությունը որոշվում է այնպիսի ավանդական ծրագրերով, ինչպիսիք են.

ազգային մշակույթ և բարոյական դաստիարակություն;

սոցիալական նախաձեռնություն և աշխատանքային մոտիվացիա;

մասնագիտական ախտորոշում, կողմնորոշում և վերապատրաստում;

սոցիալական բարեկեցություն և բարեգործություն;

հանրային ճանաչում և համագործակցության զարգացում։

Թվարկված և բազմաթիվ այլ ծրագրերի շրջանակներում ձևավորվում և իրականացվում է որոշիչ ազդեցություն աշխատողի ներուժի ձևավորման վրա, որը առավելագույնս իրացվում է կյանքի ցիկլի աշխատանքային շրջանում:

Արտադրության բազմաթիվ խնդիրների արդյունավետ լուծումը որոշվում է աշխատողի կյանքի ցիկլի հետաշխատանքային շրջանը ոչ միայն յուրաքանչյուր աշխատողի կենսաթոշակային ուղղակիորեն կանխատեսված և գնահատված հեռանկարների տեսքով, այլև որպես կրթության և ուսուցման ռեսուրս: Այս գործընթացների ավանդական դիրքավորումը կապված է ընտանեկան ոչ պաշտոնական հաղորդակցության հետ, սակայն ամենաարդյունավետ արդյունքները ձեռք են բերվում մասնագիտորեն կազմակերպված ծրագրերով: Ցավոք, մենթորական պրակտիկան, որն ապահովում էր ոչ այնքան մասնագիտության հաջող յուրացում, որքան աշխատողի մոտ արդեն ձևավորված աշխատանքային վերաբերմունքի համախմբումն ու զարգացումը, մեծ մասամբ կորել է հայրենական կազմակերպությունները: Աշխատողի կյանքի ցիկլի հետաշխատանքային շրջանի արդյունավետ օգտագործումը կարող է օգնել վերականգնել վերահսկողության կորցրած ձևերը:

Ցիկլայինությունը, կյանքի ցիկլի հիմնական տարրերի կազմի, բովանդակության և փոխազդեցության առաջացող և ձևավորված հաջորդականությունների պարբերական կրկնությունը ոչ միայն անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպման ամենակարևոր բնութագիրն է որպես ամբողջություն, այլև կարիերայի ամբողջ շարքը: կառավարման գործողություններ (տես նկ. 11.2.1): Նա հիմնավորում է այս գործընթացի այնպիսի կարևոր բաղադրիչների նույնականացումը, ինչպիսիք են աշխատողի կարիերայի ցիկլը և կարիերայի կառավարման ցիկլը, որոնք պահանջում են առանձին հետազոտություն և քննարկում:

11.3. Աշխատողի կարիերայի կազմը և բովանդակությունը

Շինարարությունը և հետազոտությունը ներառում է աշխատողի կյանքի ցիկլի հիմնական հասկացությունների ստեղծումը, կարիերայի բաղկացուցիչ տարրերի, նրանց հարաբերությունների և փոխազդեցությունների բացահայտումը ողջ աշխատանքային ժամանակահատվածում: Դրանք, առաջին հերթին, ներառում են այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են ընտրությունը, նախապատրաստումը, տեղավորումը, պրակտիկան, փաստացի աշխատանքը պաշտոնում, հետագա առաջխաղացումը՝ հիմնված ստացած կրթության և ձեռք բերված փորձի վրա: Հենց այս տարրերում են իրացվում և զարգանում մասնագետի վերը քննարկված որակները, հմտությունները, գիտելիքները, մշակույթն ու արվեստը, որոնք էլ իրենց հերթին պայմանավորում են նրա կարիերայի առաջխաղացումը:

Աշխատողի կարիերայի օպտիմալ աճի պլանավորումը կյանքի ցիկլի աշխատանքային ժամանակահատվածում թույլ է տալիս ամենաարդյունավետ պլանավորել նրա ներուժի օգտագործումը և աշխատանքի առաջխաղացման զարգացումը, կարիերա կառուցել իրական կազմակերպությունում: Կարիերայի աճը արտացոլում է աշխատողի կարիերայի զարգացման ուղղությունը, հաջորդականությունը և դինամիկան, հիմնավորում է մասնագիտական-հիերարխիկ առաջընթացի տրամաբանությունն ու հեռանկարները կյանքի ցիկլի ողջ աշխատանքային ժամանակահատվածում: Որոշակի աշխատողի կարիերայի աճի ժամանակահատվածը, որպես կանոն, դուրս է գալիս մեկ կազմակերպության սահմաններից կամ նրա ղեկավարների իրավասություններից, ինչը հանգեցնում է դրա ներսում առանձին մասերի բացահայտմանը:

Այս բազմակողմանի, կոնկրետ և մեծ մասամբ հավանական գործընթացի որոշիչ բնութագրիչներից մեկը ցիկլայնությունն է: Նման կայուն կերպով տեղի ունեցող հաջորդականությունների պարբերական կրկնությունը, ինչպիսիք են ընտրությունը - նախապատրաստումը - տեղավորումը, աշխատանք - գնահատումը - առաջխաղացումը, ռեսուրսը - պահուստը - կազմը և այլն, մեծապես որոշում են ոչ միայն բուն կարիերայի գործընթացի կառուցումը, այլև կառավարման հիմնական ընթացակարգերի իրականացումը: այն.

SMU գիտնականների կողմից հայրենական ձեռնարկություններում և կազմակերպություններում իրականացված հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ աշխատակիցների մեծամասնության կարիերայի առաջխաղացումը պաշտոնից պաշտոն արտացոլում է հիմնական բաղադրիչ տարրերի և ընթացակարգերի կրկնվող հաջորդականությունը: Սա ցույց է տալիս հիմնական կարիերայի ընթացակարգերի ցիկլային պլանավորման անհրաժեշտությունը և հանգեցնում է այնպիսի հայեցակարգի ներդրմանը, ինչպիսին է. աշխատողների կարիերայի ցիկլը,համատեղելով կարիերայի առաջխաղացման փուլերի պարբերաբար կրկնվող հաջորդականությունը: Փուլերի կազմին և բովանդակությանը տրված են տարբեր անվանումներ, սակայն, ըստ էության, դրանք կազմում են հստակ սահմանված հաջորդականություն, որը կարող է ներկայացվել որպես կարիերայի ցիկլ (նկ. 11.3.1):

Բրինձ. 11.3.1.Աշխատողի կարիերայի ցիկլի բաղադրիչները

Նկ.-ում ընդգծվածներից յուրաքանչյուրը: 11.3.1 ընթացակարգերը կարող են տեղի ունենալ տարբեր ձևերով՝ ապահովելով կոնկրետ դեպքում արդյունքների արդյունավետ ձեռքբերումը: Օրինակ, վերապատրաստումը կարող է իրականացվել ինչպես ընդհանուր կամ հատուկ կրթություն ստանալու ընթացքում, այնպես էլ ուղղակիորեն աշխատավայրում հատուկ պայմանների համար մշակված ծրագրի համաձայն, իսկ հարմարվողականությունը կարող է իրականացվել պրակտիկայի, պարտականությունների կատարման տեսքով: , փորձաշրջան կամ պաշտոնի ժամանակավոր լրացում։ Ամեն դեպքում, յուրաքանչյուր տարրի անվանումը միայն ամենաընդհանուր ձևով ցույց է տալիս դրա կենտրոնացումը և կենտրոնանում է բովանդակության և արդյունքների վրա: Միևնույն ժամանակ, աշխատողի կարիերայի ցիկլը ներկայացնում է բավականին հստակ հաջորդականություն, որը բացահայտում է հիմնական գործունեության էությունը, բովանդակությունը և շարունակականությունը իր ողջ երկարությամբ:

Ամբողջ ցիկլը և դրա տարրերը դառնում են կազմակերպության ղեկավարության և անձնակազմի կառավարման ծառայության վերահսկման, վերլուծության, գնահատման և ազդեցության առարկա: Առաջադրանքների բացահայտման և տեղադրման, գործունեության և զարգացման պլանավորման և իրականացման հիմքը աշխատողի կարիերայի ցիկլն է: Ցիկլայինությունը կարևորվում է որպես կառուցողական հիմք, կառուցման սկզբունք և հսկիչ օբյեկտի գործունեության մեխանիզմ: Այստեղից ուղղակիորեն բխում է, որ կարիերայի ցիկլի վրա նպատակային ազդեցության նախագծման, մշակման և իրականացման ընթացակարգերը նույնպես պետք է ձևավորվեն՝ հաշվի առնելով ցիկլայինությունը:

Կարիերայի ցիկլի կանխատեսումը, պլանավորումը, կազմակերպումը և աջակցությունն իրականացնում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայությունը աշխատողի և նրա անմիջական ղեկավարի հետ միասին: Այս գործունեության կազմը և բովանդակությունը սահմանված են, բավականին կայուն և բազմիցս կրկնվող, ինչը ի վերջո որոշում է համապատասխան կառավարման ցիկլի ձևավորումը։ Դրա հիմքը պարբերաբար կրկնվող հաջորդականություններն են, կախվածությունները, հարաբերությունները և, ամենակարևորը, գործողությունների մասնագիտական բովանդակությունը, որոնք արտացոլում են մեկ պաշտոնում աշխատողի կարիերայի զարգացման կարգը:

Կարիերայի կառավարման ցիկլը, որպես մենեջերի և կադրերի ծառայության կողմից աշխատողի կարիերայի վրա պարբերաբար կրկնվող ազդեցությունների հաջորդականություն, արտացոլում է կոնկրետ աշխատակցի համար կառավարման առաջադրանքների կառուցվածքը և հաջորդականությունը, որի հաջող լուծումն ապահովում է ոչ այնքան մենեջերը կամ ղեկավարը: HR ծառայություն, բայց հենց աշխատակցի կողմից։ Սա որոշում է սերտ հարաբերությունները և կառուցողական փոխգործակցության անհրաժեշտությունը կարիերայի կառավարման ցիկլի և աշխատողի կարիերայի ցիկլի միջև: Նման փոխգործակցության համապարփակ մոդելի մշակումը, ներկայացումը և օպտիմալացումը մեծապես ապահովում է ամբողջ կազմակերպությունում կարիերայի աշխատանքի արդյունավետությունը:

1998-2000 թթ Energia հրթիռային և տիեզերական կորպորացիայում GMU գիտնականները մշակել և ներդրել են մենեջերի կարիերայի ցիկլը կառավարելու մոդել: Այն հնարավորություն տվեց ստեղծել մենեջերի կարիերայի կազմակերպման ունիվերսալ մեխանիզմ՝ հիմնված կարիերայի ցիկլի փուլերի արդյունավետ զարգացման և իրականացման վրա՝ փոխազդելով կարիերայի կառավարման ցիկլի հետ (նկ. 11.3.2):

Այս մոդելի տարրերի հաջորդականությունն ու փոխազդեցությունը արտացոլում են մենեջերի կամ կոնկրետ աշխատողի հետ տեղի ունեցող փոխակերպումների կարգը, նրա լուծումների առաջադրանքների փուլերն ու բովանդակությունը, նրա ինքնակազմակերպման և դրա մասնագիտական կառավարման ձևերը:

Դիտարկվող ընթացակարգը ցիկլային և հետևողականորեն կապում է մենեջերի կարիերայի ցիկլի կազմակերպումը անձնակազմի կառավարման ծառայության այս ընդհանուր գործընթացում բովանդակալից մասնակցության հետ: Այս խնդիրները դրվում և լուծվում են կարիերայի կառավարման ցիկլի համապարփակ մոդելի շրջանակներում, որը սերտորեն փոխազդում է աշխատողի կարիերայի ցիկլի հետ:

Դրա կառուցումը և օգտագործումը հիմնված են գործողության և գործողությունների առկա կազմի սուբյեկտիվ կրկնօրինակման և պարբերական կրկնության վրա, որոնք նպատակաուղղված են կիրառվում ղեկավարի կարիերայի ցիկլի համապատասխան փուլերում:

Բրինձ. 11.3.2.Կառավարչի կարիերայի ցիկլի կառավարման մոդելը

Աշխատակիցների կարիերայի առաջխաղացման մոդելավորման հարմարեցման և կիրառման ծրագրերը, որոնք ակտիվորեն իրականացվում են ժամանակակից ընկերությունների կողմից, իրենց լավ են ապացուցել որպես մենեջերի կարիերայի ցիկլի իրական կազմակերպման կազմակերպչական և մեթոդական աջակցության ընթացակարգային հիմք: Դրանք նաև հաջողությամբ կիրառվում են կորպորացիայի անձնակազմի կառավարման համակարգում ինտեգրված մասնագետների կարիերայի ցիկլերի կառուցման համար, որը միավորում է ստորաբաժանումների անձնակազմի գործառույթների ամբողջությունը: Սա հնարավորություն է տալիս օգտագործել ցիկլային մոդելավորումը՝ որպես կազմակերպության աշխատակիցների ճնշող մեծամասնության համար կանխատեսման, պլանավորման և կարիերա կառուցելու համընդհանուր հիմք:

Կարիերայի ցիկլի ձևավորումը, իրականացումը և զարգացումը հիմնված է դրա կազմի և կոնֆիգուրացիայի օբյեկտիվ և իմաստալից կառուցվածքի վրա: Կառուցվածքը արտահայտվում է անձնակազմի կառավարման ծառայության կողմից աշխատողի ընտրության, վերապատրաստման, թեստավորման, առաջխաղացման և տեղաբաշխման եռաստիճան համակարգի հայտում ըստ սխեմայի. աշխատողի կյանքի ցիկլի ժամանակահատվածը. Այս համակարգում յուրաքանչյուր նոր պաշտոնի անցումը ենթադրում է մենեջերի առաջադրում, գնահատում, մասնագիտական վերապատրաստում և խորացված ուսուցում, որի արդյունքների հիման վրա մշակվում և իրականացվում է նրա կարիերայի առաջխաղացման ծրագիր: Նման համակարգը օբյեկտիվորեն հիմք է դառնում աշխատողի կարիերայի կառավարման ցիկլը կառուցելու և կողմնորոշելու համար:

11.4. Աշխատակիցների կարիերայի կառավարում

Մարդկային ռեսուրսների ինտեգրված և արդյունավետ կառավարման խնդիր դնելու վավերականությունն այլևս կասկածի տակ չի դրվում։ Միեւնույն ժամանակ աշխատողի կարիերաՈրպես մարդկային ռեսուրսների գործունեության և զարգացման հիմնական բաղադրիչներից և ցուցիչներից մեկը, այն միշտ չէ, որ դիտարկվում է որպես ազդեցության անկախ օբյեկտ։ Ավելին, մի շարք գիտնականներ և պրակտիկանտներ կարծում են, որ կարիերան ինքնին, դրա հաջորդականությունը և դինամիկան արտացոլում են միայն մարդկային ռեսուրսների կառավարման արդյունքը և չեն հանդիսանում կառավարման անմիջական օբյեկտ: Մենք հետագայում կփորձենք հիմնավորել աշխատողի կարիերան կառավարելու անհրաժեշտությունը՝ որպես ժամանակակից կառավարման ռազմավարական կարևոր և տակտիկապես արդյունավետ խնդիր:

Այսօր այլևս կարիք չկա ապացուցելու, որ աշխատողի մեջ ներդրումներ կատարելը, նրա որակավորման մակարդակի բարձրացումը և բիզնես հմտությունների զարգացումը դառնում են ընդհանուր կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու որոշիչ գործոններից մեկը։ Մի շարք ժամանակակից կորպորացիաներում, որտեղ բիզնեսի ինտելեկտուալ բաղադրիչը որոշիչ է, նման ներդրումները վաղուց կազմում են ներդրումների «առյուծի բաժինը»։ Սա ապացուցում է աշխատողի կարիերան կառավարելու և անձնակազմի կառավարման անկախ ուղղություն ձևավորելու համար առաջադրանքների մի շարք առաջադրելու և լուծելու անհրաժեշտությունը:

Այս աշխատանքի բովանդակությունն այսօր մշակվում է էմպիրիկ կերպով, կարելի է առանձնացնել մի շարք խնդիրներ, որոնք արդեն հաստատվել են և ապացուցել են խնդիրների հաջող լուծման արդյունավետությունը: Դրանք ներառում են՝ կանխատեսում, պլանավորում և կարիերայի կառուցում, արտադրողականության բարձրացում և աշխատողների կարիերայի աճի ապահովում։ Անհատական խնդիրների լուծումն արդեն քննարկվել է վերևում, այստեղ մենք կկենտրոնանանք աշխատողի որակավորման ներուժն ամբողջությամբ օգտագործելու արդյունավետության բարձրացման վրա, որպես նրա կարիերայի աճի հիմնական աղբյուր և կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների բարելավում:

Աշխատողի մասնագիտական ներուժի օգտագործման արդյունավետության բարձրացման հիմնական ռեսուրսներն են.

անհատական մասնագիտական ախտորոշում;

մշտական ինքնակրթություն;

կարիերայի և աշխատանքի կողմնորոշում;

սոցիալ-հոգեբանական պատրաստում;

Պետք է դրսևորվի առարկա-խնդիր հարմարվողականություն.

համակարգված մասնագիտական զարգացում;

պրակտիկա խոստումնալից պաշտոններում.

Վերոնշյալ բոլորը պետք է հիմնված լինեն գործատուի և աշխատողի միջև շարունակական, ակտիվ և բովանդակալից փոխգործակցության վրա: Ուղղակի ղեկավարն առավել հաճախ ներգրավված է այս գործընթացում նպատակային, մասնագիտական և վարչական մասնակցությամբ: Աշխատողի կողմից այն պետք է աջակցվի նախաձեռնությամբ, ինքնակազմակերպմամբ և հետևողական կատարելագործմամբ՝ արտացոլելով մասնագիտական գրագիտության մակարդակը. Պետք է դրսևորվեն կարիերայի հավակնություններ և ակտիվություն նպատակներին հասնելու համար: Նման փոխգործակցությունը պետք է ինտեգրվի կորպորացիայի անձնակազմի կառավարման գործընթացներին, որն ապահովում է ամենահեռանկարային աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և առաջխաղացման շարունակականությունը:

Իրականում կարիերայի առաջխաղացումը և հեղինակություն ձեռք բերելը հիմնական խթաններից մեկն է, իսկ նոր պաշտոնի կարգավիճակի համախմբումն ու օգտագործումը աշխատակիցների ինքնակատարելագործման շարժառիթն է, որի փոխազդեցության վրա հիմնված է կազմակերպության արդյունավետությունը: Կարիերայի աճը և աշխատատեղերի առաջխաղացումը դառնում են հաջողության որոշիչ ցուցանիշներ շատ, բայց ոչ բոլոր աշխատողների համար: Այս կամ այն առաջխաղացման հաճախականությունը որոշվում է աշխատողի գործունեության տեսակը, բնույթը և բովանդակությունը փոխելու անհրաժեշտությամբ՝ պայմանավորված պաշտոնին ընտելանալով։ Աշխատողի պարտականությունների նկատմամբ վերաբերմունքի նման անհատական հոգեֆիզիոլոգիական բնութագրի դրսևորման առանձնահատկությունը պաշտոնում աշխատելուց հետո որոշակի ժամանակահատվածում նրա աշխատանքի արդյունավետության կայուն նվազումն է:

Այս բացասական ազդեցությունը հաղթահարելու անհրաժեշտությունը ընդգծվում է «պարբերական շրջանառության» լայնորեն հայտնի և կիրառվող սկզբունքով։ Այսպիսով, ճապոնական կառավարման պրակտիկայում դրա հիման վրա մշակվում և կիրառվում են 3-5 տարվա պլաններ։ ռոտացիոն ցիկլեր,աշխատողի մասնագիտական գործունեության բովանդակության ժամանակին թարմացման ապահովում. Այս ռոտացիայի առանձնահատկությունը շրջանառության սկզբունքի օգտագործումն է մենեջերի՝ արտադրական ծառայության ղեկավարի պաշտոնից կառավարման ստորաբաժանման ղեկավարի պաշտոնին պարբերական անցման ժամանակ։ Այս մոտեցումը արդյունավետորեն կիրառվում է նաև ապագա մենեջերի համար հաջորդական ներածական պրակտիկաներ անցկացնելիս՝ իր նախատեսված յուրաքանչյուր տեղակալի պաշտոնում: Արդյունավետորեն լուծելով մի շարք զուգահեռ առաջադրանքներ՝ այս ընթացակարգերը հիմնված են մասնագիտական գործունեության տեսակի, ձևի և բովանդակության պարբերական փոփոխության սկզբունքի բազմազան օգտագործման վրա՝ զգալիորեն մեծացնելով դրա վերջնական արդյունքները:

Աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը արտացոլում է նրան հանձնարարված աշխատանքի, գործառույթների, առաջադրանքների կատարման ընդհանուր արդյունքը և դրա ազդեցությունը կազմակերպության վերջնական արդյունավետության վրա: Աճի որոշակի ժամանակաշրջանից և առավելագույնին հասնելուց հետո յուրաքանչյուր կոնկրետ պաշտոնում աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը աստիճանաբար: Սա բացատրում է աշխատակցին զուգահեռ, ավելի ցածր կամ ավելի բարձր պաշտոնների առաջխաղացման նպատակահարմարությունը արդյունավետ գործունեության ժամանակահատվածից հետո:

Որոշակի պաշտոնում աշխատանքի ժամկետի տևողությունը որոշվում է աշխատողի կողմից կատարվող պարտականությունների կազմով և բովանդակությամբ: Այս ժամանակահատվածի աճի վրա ազդում է մասնագիտական պարտականությունների յուրացման բարդությունն ու տևողությունը, ինչպես նաև այն ժամանակը, որը պահանջվում է, որպեսզի աշխատողը բարելավվի իր կատարողականությունը: Միևնույն ժամանակ, այս ժամանակահատվածի աճի վրա ազդում են նաև այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են բազմազանությունը, մեկուսացումը, եզակիությունը, աշխատողի կողմից կատարվող պարտականությունների նորարարությունը, դրանց տեղն ու դերը կազմակերպության ընդհանուր գործընթացում:

Միևնույն ժամանակ, աշխատողի կարիերայի ցիկլի տևողության անհիմն աճը օբյեկտիվորեն հանգեցնում է ձեռք բերված մասնագիտական մակարդակի պահպանման, տեխնոլոգիական լճացման, արտադրության լճացման և հոգեբանական պասիվության: Ավելին, այս միտումների բացասական ազդեցությունը գերազանցում է կուտակված աշխատանքային փորձի արժեքը, այնքան ավելի երկար է աշխատողը կամ ղեկավարները հետաձգում անցումը կարիերայի նոր ցիկլի:

Աշխատակիցների պաշտոնների պարբերական փոփոխություններն անհրաժեշտ են ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում: Աշխատողի կողմից կյանքի ցիկլի ընթացքում հաջորդաբար զբաղեցրած պաշտոնների օպտիմալ թիվը կախված է մի շարք արդյունաբերության, արտադրության և կազմակերպչական գործոններից և տատանվում է միջինում չորսից յոթ: Մենեջերների կարիերայի աճը, որպես կանոն, ներառում է ավելի մեծ թվով պաշտոններ՝ պայմանավորված իրենց ղեկավարած օբյեկտներին տիրապետելու անհրաժեշտությամբ։

Միևնույն ժամանակ, աշխատողի գործունեության տեսակի, պաշտոնի, կարգավիճակի, լիազորությունների, պատասխանատվության պարբերական փոփոխությունը՝ որպես նրա գործունեության և զարգացման արդյունավետության բարձրացման նպատակ և միջոց, դառնում է ինքնակատարելագործման որոշիչ խթաններից մեկը: Նմանատիպ էֆեկտը բնորոշ է ինքնուրույն նախաձեռնած կարիերայի գործընթացներին և ներկայացնում է ինքնակազմակերպման բնորոշ ձևերից մեկը՝ ըստ «ցիկլի մեջ ցիկլի» սկզբունքի: Այն թույլ է տալիս կուտակել, հարմարեցնել և կիրառել ստանդարտ լուծումների բանկ համընդհանուր ընթացակարգերի համար, որոնք տիրապետում և օգտագործվում են կոնկրետ աշխատողի կողմից նոր, ավելի բարձր պաշտոնում:

Աշխատողի կյանքի ցիկլի կազմակերպման այս մեթոդի հիմնական ազդեցությունը կարիերայի նոր ցիկլի սկիզբը նախորդ շրջանի առավելագույն նվաճման կետի վրա նախագծելն է, որը համապատասխանում է պաշտոնում առավելագույն կատարողականին: Սա ապահովում է լճացման արդեն իսկ առաջացող միտումների հաղթահարումը և որոշում կարիերայի նոր ցիկլի զարգացման սկիզբը՝ ապահովելով աշխատողի թաքնված ներուժի մոբիլիզացումը: Ինքնակազմակերպման էությունն այստեղ դրսևորվում է կարիերայի աճի վրա դինամիկ ուշադրության կենտրոնում և աշխատողի ներուժի առավելագույն մոբիլիզացման մեջ՝ հավակնոտ մասնագիտական նպատակներին հասնելու համար: Աշխատակիցների կարիերայի ցիկլերի ընդհանուր հաջորդականությունը գրաֆիկորեն ներկայացված է Նկ. 11.4.1.

1999-2002 թթ Պետական համալսարանի գիտնականները հավաքել և վերլուծել են այնպիսի հայրենական ընկերությունների ղեկավարների գործունեության գնահատման արդյունքները, ինչպիսիք են RSC Energia, Gazprom, Mashpribor, Khimmash, որոնք ուղղակիորեն հաստատում են վերը նշված կախվածությունը:

Թերևս, հայրենական ձեռնարկություններում աշխատուժի արտադրողականության մոտ 2-4 անգամ ուշացումը՝ համեմատած առաջատար արևմտյան ընկերությունների հետ, մասամբ բացատրվում է անձնակազմի պարտականությունների պաշտոնական և մասնագիտական նորացման արհեստական զսպմամբ։ Թեկնածու ընտրելու ժամանակ կադրային ծառայությունների ուշադրությունը հնարավորինս մեծ աշխատանքային փորձի վրա, հատկապես սեփական կազմակերպության ներսում, արդարացված չէ բոլորի համար, հատկապես ղեկավար պաշտոնների համար: Հաճախ դա հանգեցնում է «ընտելանալու», «մարզվելու», «պարտականությունների վրա խնայելու» հետևանքներին՝ առաջացնելով աշխատողի մասնագիտական գործունեության լճացում:

Առաջնահերթությունների փոփոխությունը, կադրերի թարմացումը, նոր մոտեցումների, տեսակետների և գնահատականների կիրառումը միանգամայն անհրաժեշտ են շուկայական պայմաններում և, առաջին հերթին, ղեկավար պաշտոններում։ Այստեղ շարժունակությունը, ճկունությունը և առաջնորդության նորացումը դառնում են բացարձակապես անհրաժեշտ ռեսուրս կազմակերպության՝ անընդհատ փոփոխվող շուկայական միջավայրին հարմարվելու համար: Դրան նպաստում է մրցունակության և մրցակցության ներդրումը կոնկրետ ղեկավարի ընտրության և նշանակման ընթացակարգերում:

Ձեռնարկության աշխատակիցների կարիերայի կառավարման ծրագիրն ուղղված է այս բոլոր խնդիրների արդյունավետ և համակողմանի լուծմանը: Համատեղելով անհատական և կորպորատիվ մոտեցումները՝ այն թույլ է տալիս նպատակաուղղված և միտումնավոր ձևավորել անձնակազմի կարիերայի հեռանկարները՝ կապված կազմակերպության ղեկավարության կադրերի նորացման խնդիրների լուծման հետ:

Բրինձ. 11.4.1.Կարիերայի ցիկլերը աշխատողների կյանքի ցիկլում

11.5. Կարիերայի արդյունավետություն

Տնտեսական գործընթացների և համակարգերի արդյունավետության գնահատման դասական մոտեցումը ներառում է դրանց արդյունքների փոխհարաբերությունները դրանց արտադրության հետ կապված ծախսերի հետ: Արդյունավետության բարձրացումը կարելի է ձեռք բերել երկու եղանակով՝ արդյունքների ավելացում կամ ծախսերի կրճատում: Աշխատողի կարիերայի արդյունավետության բարձրացման խնդրի լուծումը ներառում է բավականին պարզ և հասկանալի գործողություններ. դրանք կարող են արտահայտվել ինչպես ավելի բարձր աշխատանքային դիրքի և կարիերայի առաջխաղացման, այնպես էլ ժամանակի, աշխատուժի և հարակից այլ ծախսերի կրճատման մեջ:

Ժամանակակից հայրենական կազմակերպությունները սկսում են ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել աշխատակիցների առաջխաղացման, վերապատրաստման և կարիերայի աճի խնդիրներին։ Օրինակ, «Սուխոյի» նախագծային բյուրոյում, որտեղ դիզայներների և ինժեներների միջին տարիքը 47 տարեկան է, փոշու բծերը բառացիորեն հեռանում են երիտասարդներից և ընդունակներից: Ձեռնարկության բոլոր երիտասարդ մասնագետները պայմանականորեն բաժանված էին երեք կատեգորիաների՝ ապագա դիզայներներ, ապագա մենեջերներ և նրանք, ովքեր դեռ չեն ապացուցել իրենց: «Դիզայներներին» և «մենեջերներին» նշանակվում են մենթորներ և կուրատորներ, որոնցից մեկը հենց գլխավոր տնօրեն Միխայիլ Պողոսյանն է։ Բացի այդ, ապագա մենեջերներն ուղարկվում են կառավարման դասընթացների, իսկ դիզայներների համար կազմակերպվում են դասախոսություններ MAI ուսուցիչների կողմից ընկերությանը հետաքրքրող թեմաներով: Արդյունքը, ինչպես ասում են, ակնհայտ է՝ ընկերության պրոցեսոր ինժեներ Ելենա Պոլշինան (28 տարեկան) մի քանի ամսից պետք է գլխավորի ագրեգատների հավաքման խանութի տեխնոլոգիական բյուրոն, իսկ Ալեքսանդր Շկոլյարը (30 տարեկան) արդեն դարձել է փոխտնօրեն։ ծրագրի, այլ կերպ ասած՝ գլխավոր դիզայների տեղակալ։ Մեկ այլ օրինակ է RAO Norilsk Nickel-ը, որի հին մասնագետները երկար տարիներ աշխատել են Արկտիկայի շրջանում և երազում են հնարավորինս արագ տեղափոխվել ավելի մեղմ կլիմայական շրջաններ: Նորիլսկի լեռնահանքային կոմբինատի գլխավոր տնօրենի տեղակալ Վիկտոր Տոմենկոն (29 տարեկան) և Նորիլսկի հանքարդյունաբերական ընկերության պլանավորման և տնտեսական բաժնի ղեկավարի տեղակալ Միխայիլ Կովրիժնիկովը (26 տարեկան) Նորիլսկի արդյունաբերական ինստիտուտի նոր շրջանավարտներ են։ Ասոցիացիայի ձեռնարկություններից մեկը՝ «Կոլա» հանքարդյունաբերական և մետալուրգիական ընկերությունը, ընտրում է Կոլա թերակղզու միջնակարգ դպրոցներից ամենակարող ուսանողներին և վճարում նրանց կրթության համար Սանկտ Պետերբուրգի պողպատի և համաձուլվածքների ինստիտուտում և Մուրմանսկի տեխնիկական համալսարաններում: Բոլոր հինգ տարիների ընթացքում նրանք ստանում են ընկերության կրթաթոշակ (նվազագույն աշխատավարձի 4-ից 10-ը), պրակտիկա են անցնում ընկերության գործարաններում և ուսումն ավարտելուց հետո գալիս են այնտեղ աշխատելու: Եթե ուսանողն արդեն իր պրակտիկայի ընթացքում ներկայացնում է ընկերության համար օգտակար գաղափար, ինչ-որ տեխնիկական նորարարություն, օրինակ, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նրա աշխատանքային գրքում առաջին գրառումը կլինի ոչ միայն «ինժեներ» կամ «մասնագետ», այլ « բաժնի պետ." Նույն Վ.Տոմենկոն իր հինգերորդ կուրսից անմիջապես հետո նշանակվեց Նորիլսկի կոմբինատի հարկային վարչության պետ։

Իրական կյանքում անձը և կազմակերպությունը, որը նրան վարձել է, ամենից հաճախ գնահատում են ոչ թե ձևավորվող կարիերայի բացարձակ արդյունավետությունը, այլ հարաբերական արդյունավետությունը՝ համեմատած հիպոթետիկորեն հնարավորի հետ: Միևնույն ժամանակ, դիտարկվում են ոչ այնքան կոնկրետ աշխատակցի հնարավորությունները և կազմակերպության հրատապ պահանջները, որքան կարիերայի աճի անհավանական, իդեալական մոդելը, որը երբեմն պարզապես անհնար է տվյալ իրավիճակում: Եվ այնուամենայնիվ, այս տեխնիկան կարող է հաջողությամբ կիրառվել՝ միաժամանակ լուծելով կոնկրետ աշխատակցի մոտիվացիայի և կարիերայի աճի խթանման խնդիրները։

Այս երկու մոտեցումներն էլ առավել հաճախ կիրառվում են որոշակի աշխատողի կյանքի ցիկլի ողջ աշխատանքային ժամանակահատվածի նկատմամբ՝ թույլ տալով միայն «փաստից հետո» նշել ձեռք բերված արդյունքները: Պրոֆեսիոնալ կառավարման տեսանկյունից շատ ավելի կարևոր է վերլուծել և կիրառել համապատասխանաբար յուրաքանչյուր աշխատողի կարիերայի, կարիերայի կառավարման շրջանի և դրանց փոխազդեցության արդյունավետության գնահատականները: Սա թույլ է տալիս արդյունքները նշելուց անցնել գործընթացի վրա փաստացի ազդելու՝ հնարավորություն տալով դրա հետևողական կատարելագործման և զարգացմանը: Ցիկլի մաթեմատիկական նկարագրությունը և դրանում տեղի ունեցող գործընթացները լավ հայտնի և նկարագրված են գրականության մեջ, ինչը հնարավորություն է տալիս օգտագործել պաշտոնական գործիքներ՝ աշխատողի կարիերայի ցիկլի արդյունավետությունը վերլուծելու և գնահատելու և այն կառավարելու համար:

Դիտարկվում են անհատի կարիերայի աճի մոդելը, դրա հիմնական տարրերը և աշխատողի կարիերայի առաջխաղացման հետագիծը կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի շրջանակներում: Կարևորվում, հիմնավորվում և ներկայացվում է աշխատողների կյանքի ցիկլը որպես կառավարման օբյեկտ։ Տրվում են աշխատողի կյանքի ցիկլի կազմի և բովանդակության կոնկրետ մանրամասներ, բացահայտվում են այդ հիմքի վրա անձնակազմի հետ աշխատանքի ռացիոնալացման և բարելավման հնարավորությունները և ներկայացվում է աշխատողի կյանքի ցիկլի կազմակերպման մոդել: Բացահայտվում են աշխատողի կարիերայի կազմը և բովանդակությունը, նրա կարիերայի ցիկլի բաղադրիչները, և որպես կոնկրետ օրինակ ներկայացվում է ղեկավարի կարիերայի ցիկլի կառավարման մոդելը։ Նկարագրված են կարիերայի կառավարումը, պայմանները, գործոնները և կարիերայի ցիկլերի հնարավոր հաջորդականությունների գնահատումները, բացահայտվում են աշխատողի կյանքի ցիկլում կարիերայի ցիկլերի հաջորդականության կառուցման ներկայացված տարբերակների բովանդակությունը, ձևավորումը և օպտիմալացումը:

1. Աշխատողի կարիերան համակարգված հետազոտության, նախագծման և կազմակերպության ղեկավարության ազդեցության կարևորագույն օբյեկտներից է:

2. Աշխատողի կարիերայի արդյունավետ նախագծման և կառուցման կառուցողական հիմքը օբյեկտիվորեն նրա կյանքի ցիկլի աշխատանքային շրջանն է:

3. Աշխատողի առավելագույն արդյունավետությունը և կարիերայի արդյունավետությունը ապահովվում են մասնագիտական աճի և աշխատանքի առաջխաղացման համակարգով նրա կյանքի ցիկլի ողջ աշխատանքային շրջանում:

4. Աշխատակիցների կարիերայի կառավարման արդյունավետությունը ձեռք է բերվում գնահատման խոստումնալից և համապարփակ մոտեցման միջոցով:

5. Աշխատակիցների կարիերայի կառավարման արդյունավետությունը ձեռք է բերվում նրա մասնագիտական ներուժի գնահատման և օգտագործման ինտեգրված մոտեցման միջոցով:

բ) Աշխատողի կարիերայի զարգացման արդյունավետության գնահատումը միավորում է մի շարք ցուցանիշներ, որոնք արտացոլում են ինչպես աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը, այնպես էլ աշխատանքի նկատմամբ նրա վերաբերմունքը, որը զգալիորեն փոխվում է կյանքի ցիկլի ընթացքում:

Հարցեր վերանայման և քննարկման համար

1. Ինչպե՞ս է որոշվում կարիերայի էությունը:

2. Ո՞րն է աշխատողի կարիերան:

3. Ի՞նչն է որոշում աշխատողի կարիերայի բովանդակությունը:

4. Ո՞րն է կարիերայի տեղն ու դերը աշխատողի կազմակերպչական վարքագծի ձևավորման գործում:

5. Ի՞նչն է որոշում աշխատողի կյանքի ցիկլի նույնականացումը որպես կառավարման օբյեկտ:

7. Ինչպե՞ս են կապված աշխատակիցների ինքնակազմակերպումը և կարիերայի աճը:

8. Ի՞նչն է որոշում աշխատողի կարիերայի ցիկլի տևողությունը:

9. Ի՞նչ փուլեր են առանձնանում աշխատողի կարիերայի ցիկլում:

10. Ի՞նչն է առաջացնում կարիերայի ցիկլերի շրջանառությունը:

11. Ի՞նչ խնդիրներ են դրվում և լուծվում կարիերայի կառավարման ցիկլում:

12. Ինչպե՞ս են կարիերայի ցիկլը և կարիերայի կառավարման ցիկլը փոխազդում միմյանց հետ:

13. Ի՞նչն է որոշում աշխատողի կարիերան կառավարելու անհրաժեշտությունը:

14. Ի՞նչ արդյունք է տալիս կարիերայի կառավարումը:

15. Ինչպե՞ս է գնահատվում կարիերայի կառավարման արդյունավետությունը:

գրականություն

1. Ալեքսեև Ա.Վ., Պիգալով Վ.Ի.Գործնականում բիզնեսի կառավարում. – Մ., 1998:

2. Diesel P. M. et al.Մարդկային վարքագիծը կազմակերպությունում. – Մ., 1993:

3. Լուկյաշկո Ա.Վ., Ռայչենկո Ա.Վ.Աշխատողի կյանքի ցիկլը որպես կառավարման օբյեկտ // Մարդը և աշխատանքը, 1996 թ. – թիվ 10:

4. Փիթեր Լ.Ջ.Պետրոսի սկզբունքը. – Մ., 1990:

5. Սպիվակ Վ.Ա.Կազմակերպչական վարքագիծ և անձնակազմի կառավարում: – Սանկտ Պետերբուրգ, 2000 թ.

6. Ուտկին Է.Ա.Մոտիվացիոն կառավարման հիմունքները. – Մ., 2000:

7. Յակոկկա Լի.Մենեջերի կարիերա. – Մ., 1999:

Միայն դրանից հետո աշխատանքը բավարարվածություն է բերում:
երբ դա թույլ է տալիս մարդուն զարգանալ:

Ես այս հոդվածն ուղղում եմ իրենց բիզնեսում մարդկանց զարգացման նախագծերի սեփականատերերին, ղեկավարներին և առաջնորդներին, որպեսզի մենեջերները կարողանան պարզապես և համեմատաբար արագ բացահայտել կազմակերպությունում մարդկանց պակասն ու ավելորդությունը և ինչ-որ տեղ կանխատեսել իրենց աշխատակիցների «էվոլյուցիայի» կորը:

Ի՞նչ է այստեղ սխալ:

Ի՞նչ է աշխատողի կյանքի ցիկլը:

Դիտելով Ընկերությունների կյանքի ցիկլը՝ մի քանի տարիների ընթացքում իրավիճակը վերլուծելուց հետո կարող եք հասկանալ, թե ինչ «կյանքի փուլում» է գտնվում ցանկացած բիզնես և ինչ է հաջորդելու:

Բայց ի՞նչ կարող է մեզ տալ կյանքի ցիկլը աշխատողների զարգացման առումով:

Կյանքի ցիկլի համակարգում

Աշխատակիցների զարգացման գործընթացը կառավարելի դարձնելու համար պետք է ձեռնարկվեն հետևյալ քայլերը.

Առաջին քայլը ժամանակի գիտելիքի և հմտությունների գծապատկերի ստեղծումն է:

Ինչպես է դա աշխատում?

2012 թվականի սկզբին Սեփականատերը և ես պայմանավորվեցինք նպատակների սահմանման համակարգը թարմացնելու նախագծի շուրջ: Նախագիծը պետք է մշակեր հիմնական ցուցանիշներ՝ KPI-ներ, ընթացիկ առաջադրանքներ և աշխատակիցների հմտությունների և գիտելիքների գնահատում: Ենթադրվում էր, որ այն պետք է ոչ միայն մշակեր նպատակները, այլև միավորեր յուրաքանչյուր աշխատակցի KPI-ները, առաջադրանքները և գնահատականները մեկ պրոֆիլում: Հասկանալի է, որ պետք է լինի այնքան պրոֆիլ, որքան մարդ կա Ընկերությունում:

Ձևաչափը կարևոր է

Մեզ հաշվել են։

Իսկ փորձը դժվար սխալների զավակն է...

Առաջին խնդիրն այն է, թե ինչպես ճիշտ գնահատել աշխատողին:

Ծագած խնդիրները լուծելու համար մենք օգտագործել ենք ուղեղային գրոհի ձևաչափ, որտեղ առանց բացառության բարձրաձայնվել են իրավասությունների գնահատման հետ կապված բոլոր խնդիրները, և առաջնահերթություն է տրվել խնդիրների ցանկին: Այստեղ ես երգում եմ խմբակային իմաստության ձոնը՝ աշխատանքի արդյունքում առաջացել է աշխատողին գնահատելու պարզ, բայց հասկանալի «տեխնոլոգիա» (նկ. 9):

Իրավաբանական վարչության պետն ասում է

Ես գնահատում եմ աշխատողի բոլոր առաջադրանքները՝ ըստ առաջին մակարդակի բոլոր իրավասությունների: Բացի այդ, նրա աշխատանքը գնահատելիս ինձ հետաքրքրում են, բացի անձի հիմնական, մասնագիտական կարողությունները։ Հաշվի եմ առնում ուղղագրությունը, իրավական նորմերի կիրառման ճշգրտությունը, փաստաթղթերի ճշգրտությունը և խնամքով վարվելը։ Աշխատողի աճի տեսանկյունից ինձ համար կարևորը նրա հետաքրքրությունն է անկախ աշխատանքի նկատմամբ։ Այն կետը, որում որոշում է կայացվել ստորադասին հաջորդ մակարդակ տեղափոխելու մասին, կլինի նրա կողմից «վերահսկիչ առաջադրանքներից» մեկի կատարումը, եթե խոսենք կոնկրետ աշխատողի մասին, ապա այս խնդիրը պայմանագրերի ինքնուրույն մշակումն է:

Երկրորդ խնդիրն այն է, թե ի՞նչ անել «ֆորմալ» գնահատականների հետ։

Երրորդ խնդիրն այն է, թե որքան է յուրաքանչյուր մակարդակի կյանքի տևողությունը:

արդյունքները

1. Աշխատակիցների արտադրողականությունը ամսական աճում է միջինը 5%-ով:

Հավելված 1. Աշխատակիցների իրավասությունների ցանկն ըստ զարգացման մակարդակի՝ կյանքի ցիկլի

Շատերը կարող են ենթադրել, որ մարդկանց զարգացման նախագծերի ղեկավարները պետք է լինեն HR մենեջեր, բայց ես հակված եմ ընդլայնելու հորիզոնը և ընդգրկելու ստորաբաժանումների անմիջական ղեկավարներին աշխատակիցների զարգացման մեջ, քանի որ նրանցից յուրաքանչյուրը պետք է լինի ավելի շատ Մենթոր կամ Դասընթացավար, և ապա ունենալ մենեջերի մնացած բոլոր հատկանիշները:

Դա ակտուալացում է, քանի որ բոլոր բիզնեսները, առանց բացառության, ունեն նպատակներ, այլ հարց է, որ բիզնես նպատակների սահմանման համակարգային հիմքը շատ ցանկալի է թողնում: