Oddelek za delo z dobavitelji. Tečaj, seminar, usposabljanje Nabavni oddelek: učinkovito delo z dobavitelji. Osnovna praksa na področjih

Po zaupanju strokovnjakov za upravljanje trgovinskega asortimana in blagovnih tokov, vodstvo določi potrebna pooblastila in področja njihove odgovornosti, ki jih je treba zapisati v opisih delovnih mest in v sistemu motiviranja kupcev.

Delo nabavne službe vpliva na celotno dejavnost podjetja: prodajo, učinkovito porabo obratnih sredstev, zadovoljstvo kupcev s cenami in asortimanom, polnost skladišč in učinkovitost interne nabavne verige. Povezan je z delom zaposlenih skoraj vseh oddelkov – od računovodstva do transportne službe. V zvezi s tem je treba skrbno razmisliti o organizacijskih vidikih nabavne logistike.

Najbolj kompleksni modeli organiziranja nabavne dejavnosti so značilni za velike trgovske verige. Analiza domačih in tujih izkušenj omogoča identifikacijo naslednjih modelov nabavne logistike za trgovske verige.

Model 1. Neposredno od dobavitelja

Dobavitelji neposredno oskrbujejo vse trgovine v mreži z blagom. Očitno je to najbolj neučinkovita shema z vidika transportne logistike, za katero je značilna tudi visoka stopnja stroškov.

Model 2. Skozi distribucijski center

Maloprodajna mreža oblikuje svoj distribucijski (distribucijski) center. Opažamo pozitivne vidike te možnosti: zmanjšanje zalog v skladiščih trgovin, povečanje prometa in obvladljivosti zalog, zagotavljanje razpoložljivosti blaga ob največji prodaji, zagotavljanje kakovosti blaga z organizacijo centralizirane storitve kakovosti, poenostavitev interakcije z dobavitelji .

Kljub očitnim prednostim drugega modela strokovnjaki priporočajo predvsem malim trgovskim verigam, da opravijo temeljito analizo donosnosti ustvarjanja distribucijskega centra.

Pri uporabi distribucijskega centra v majhni trgovski verigi se lahko pojavijo naslednje težave:

• Podjetje mora veliko vlagati v izgradnjo distribucijskega centra (ob upoštevanju razvoja omrežja), kar pa še zdaleč ni vedno donosno.
• Dolga vračilna doba distribucijskega centra.
• Distribucijski center morda ni polno obremenjen, stroške njegovega vzdrževanja pa je treba kriti v celoti.
• Vzdrževanje in modifikacija sodobnega in precej kompleksnega skladiščnega informacijskega sistema.
• Pri najemu distribucijskega skladišča se lahko zgodi, da le-to ni prilagojeno profilu trgovske mreže (na primer ne ustreza zahtevam glede temperature, vlažnosti, požarne varnosti).
• Potreba po nakupu in uporabi lastnega prevoza, kar ni vedno ekonomsko upravičeno.

Če je distribucijska mreža majhna in ni načrtovano povečanje števila trgovin, potem lahko razmislite o sodelovanju z dobrim veletrgovcem (distributerjem). Z zanašanjem na učinkovito logistiko distributerjev lahko mreža bistveno zniža stroške pridobivanja in vzdrževanja lastnih logističnih virov.

Tako se odločitev o tem, kateri model organizacije nabavne logistike bo izbralo, sprejme trgovska družba predvsem na podlagi lastne strategije razvoja in ekonomske upravičenosti.

Sodobne trgovske verige se razvijajo v dve smeri: povečevanje učinkovitosti upravljanja trgovskih verig in povečanje števila trgovinskih verig (z izkoriščanjem prednosti ekonomije obsega).

Modeli upravljanja maloprodajne mreže

Strokovnjaki prepoznavajo naslednje modele upravljanja maloprodajne trgovske mreže in njene nabavne logistike:

Naložbeni model

Predpostavlja prisotnost naložbenega in konsolidacijskega centra z neodvisnimi trgovalnimi zmogljivostmi. Ta model pogosteje uporabljajo trgovska podjetja, ki niso mrežna podjetja v polnem pomenu besede. Združujejo jih skupni vlagatelji ali skupna blagovna znamka.

Prednosti tega modela: vodstvene naloge v centrali so poenostavljene, možna je lokalna iniciativa.

Slabosti: nezmožnost izkoriščanja mrežne strukture, odvisnost od usposobljenosti vodij trgovin, pomanjkanje konsolidacije nakupov.

držalni model

Center določa nabavno politiko (dobavitelji, nomenklatura in nabavne cene), vendar so prodajalne v operativnem vodenju samostojne. Za center visoka učinkovitost obveščanja o stanju maloprodajnih objektov ni zelo pomembna. Ta model uporablja pomemben del ruskih maloprodajnih podjetij in v njem se uspešno izvaja ena glavnih nalog mrežne maloprodaje - konsolidacija nabavne politike. Najpogosteje ta model upravljanja izberejo maloprodajni operaterji, ki naloge operativne interakcije z dobavitelji prenesejo na vodje trgovin.

Prednosti tega modela: prilagodljivost pri upravljanju posamezne trgovine s strani lokalnih menedžerjev.

Slabosti: pretirana rast upravnega aparata in posledično visoki stroški.

Centralizirani model

To je najučinkovitejša organizacija mrežnega trgovskega podjetja. Enotni nadzorni center delegira v skladišča funkcije, ki so minimalno potrebne za sodelovanje v logističnih operacijah (naročanje blaga, zaloge, ponovne cene). Hkrati lahko omrežje vključuje trgovine istega formata in različnih.

Prednosti tega modela: zmanjšanje stroškov, učinkovita uporaba upravljavskega aparata s koncentracijo v enem samem centru. Pravzaprav gre za daljinsko vodenje maloprodajnih objektov, ki omogoča intenziviranje vseh poslovnih procesov trgovskega podjetja in posledično pridobitev pomembne konkurenčne prednosti.

Slabosti: odvisnost od nemotenega in učinkovitega delovanja informacijsko-računalniškega sistema.

model pladnja

Ta model predvideva popolno koncentracijo upravljanja v centru in minimizacijo funkcij upravljanja v trgovini (razen prodaje blaga strankam). Centrala ima informacijski sistem in evidentira pretok blaga, tam je skoncentriran tudi celoten aparat za upravljanje omrežja.

Prednosti tega modela: velik prihranek tehničnih in delovnih virov.

Slabosti: izključena je neposredna dostava blaga v trgovino, slabo upoštevanje lokalnih značilnosti trgovin.

hibridni model

Nekateri maloprodajni objekti mreže se upravljajo centralno, nekatere trgovine lahko delujejo na principu holdinga ali na primer pladnja. Podobno metodo vodenja imajo maloprodajna podjetja, ki gradijo velike nacionalne verige. Hkrati lahko regionalni panji delujejo kot pododdelki, ki delujejo po modelu centraliziranega upravljanja. Znotraj teh struktur se uporablja centraliziran ali hibridni model upravljanja.

Prednosti tega modela: praktično edini možni način upravljanja za nacionalne in mednarodne trgovce na drobno, ki zagotavlja enotno politiko izdelkov.

Slabosti so podobne slabostim modela upravljanja gospodarstva, vendar jih je mogoče bistveno zmanjšati, če se teritorialni grozdi upravljajo po centralizirani ali tray metodi.

Naloge nabavnega oddelka

Nabavni oddelek je pododdelek, kjer se sprejemajo odločitve o nakupu blaga, sklepajo pogodbe o dobavi izdelkov, rešujejo vprašanja izbire dobaviteljev, določajo zahteve za kakovost izdelkov itd. Notranji potrošniki rezultatov nabavne službe so drugi funkcionalni deli podjetja, ki potrebujejo kupljene izdelke.

Težko je preceniti pomen tega oddelka v strukturi trgovskega podjetja, tako kot je težko preceniti pomen pravilno organizirane nabavne logistike za delovanje celotnega podjetja.

Načeloma je nabava virov v podjetju lahko zgrajena centralizirano ali decentralizirano. Če podjetje k procesu pristopa z decentraliziranega vidika, bodo zaposleni iz različnih strukturnih divizij samostojno izvajali nakupe, vsak za svoj oddelek. Prednost tega pristopa je v tem, da uporabnik pozna svoje potrebe bolje kot kdorkoli drug. S tem pristopom je lahko postopek javnega naročanja hitrejši.

Vendar ima centralizirana nabava veliko več prednosti, zato skoraj vsa podjetja, razen najmanjših, uporabljajo ta pristop k nabavi. Pri centraliziranem nakupu se imenuje določena oseba ali se ustvari nabavni oddelek s pooblastilom za pridobivanje virov v interesu vseh oddelkov trgovskega podjetja.

Nabavna služba družbe skrbi za nabavo izdelkov v skladu s prejetimi zahtevami internih kupcev oziroma samostojno spremlja nastanek potreb po virih. V samem nabavnem oddelku se aktivnosti, ki sestavljajo poslovni proces Nabave, pogosto dodatno specializirajo z namenom razvoja strokovnosti nabavnih vodij.

Nakupni centri velikih trgovskih verig so običajno sestavljeni iz oddelkov, ki so odgovorni za nakup katerega koli dela asortimana. Porazdelitev asortimana med oddelki se pogosto pojavi na podlagi podobnosti lastnosti blaga. Ta delitev dela omogoča kupcem, da zberejo največ znanja o svojem izdelku. Večji kot je trgovec, ožja je specializacija delavcev v njegovem nabavnem centru.

V majhnem podjetju, kjer nabavno službo predstavlja ena oseba, seveda ne bo ločevanja funkcij.

Cilji nabavne službe

Cilji nabavne službe (službe) katerega koli proizvodnega ali trgovskega podjetja:

• Nakup blaga in storitev po najboljši ceni.
• Ohranite visok promet zalog.
• Zagotovite pravočasno dostavo blaga.
• Nakup blaga z zajamčeno visoko kakovostjo.
• Ohranjajte prijateljska partnerstva z zanesljivimi dobavitelji.
• Dobite največjo korist za podjetje.
• Sodelujte in učinkovito komunicirajte z drugimi oddelki podjetja.
• Prispevati k doseganju strateških ciljev družbe, vključno z uresničevanjem logistične strategije.
• Zmanjšati delež stroškov nabave v celotnih logističnih stroških.
• Vzdrževanje učinkovite avtomatizirane evidence kupljenega blaga in vzdrževanje drugih informacijskih tokov, ki nastanejo med nabavnimi aktivnostmi.
• Razvijati in spodbujati dejavnosti, izboljševati veščine menedžerjev za nabavo blaga.

Prioritete za doseganje posameznega cilja določi posamezno podjetje glede na sprejeto strategijo delovanja. Na primer, za podjetje, ki sledi strategiji zmanjševanja stroškov, bo prvi cilj z zgornjega seznama prednost. V pogojih pomanjkanja določenih virov bo prednostna naloga zagotoviti njihovo nemoteno oskrbo, da ne bo moten normalen potek proizvodnega oziroma trgovinskega procesa, v obdobjih zasičenosti blagovnega trga pa je to še posebej pomembno.
je vzdrževati promet trgovskega podjetja na zahtevani ravni ob čim manjših vlaganjih v zaloge.

Oglejmo si podrobneje glavne cilje dejavnosti na področju organizacije in upravljanja javnih naročil.

Čas dostave

Zamude pri nakupih lahko motijo ​​proizvodni načrt, kar povzroči visoke režijske stroške, blago, kupljeno pred rokom, pa dodatno obremeni obratna sredstva in skladiščne zmogljivosti podjetja.

Velikost zemljišča

Optimalna velikost dobavne serije, to je skladnost z natančnim ujemanjem med količino zalog in potrebami po njih. Presežek ali nezadostna količina dobavljenih sredstev negativno vpliva na stanje obratnega kapitala, stabilnost proizvodnje ali stabilnost prodaje trgovskega podjetja.

Kakovost izdelka

Ohranjanje in izboljšanje kakovosti kupljenih izdelkov. Kupljena sredstva morajo biti dobavljena zahtevane kakovosti, sicer končni izdelek, ki ga proizvaja podjetje, ne bo ustrezal sprejetim standardom. Za zagotavljanje konkurenčnosti nabavljenega blaga in storitev je potrebno nenehno izboljševati kakovost nabave.

Poiščite minimalne cene

Iskanje in nakup blaga in storitev po minimalnih cenah. Ta naloga je še posebej pomembna za trgovska podjetja, saj dejavnosti nabave zahtevajo veliko količino obratnega kapitala, pomanjkanje obratnega kapitala pa je, kot kažejo izkušnje, ena glavnih težav ruskega poslovanja. Dobiček, ustvarjen z nakupom po nižjih cenah, predvsem pa z znižanjem celotnih logističnih stroškov, je lahko zelo pomemben.

Tržna raziskava

Tržne raziskave nabave. Nabavna služba naj izvaja redno zbiranje in vrednotenje informacij z namenom ugotavljanja najboljših virov nabave in optimizacije ponudbe nabavljenega blaga.

Pri organizaciji dela nabavne službe je treba upoštevati stopnjo razvitosti nabavne logistike v podjetju. Strokovnjaki identificirajo štiri glavne faze v razvoju nabavne logistike, katerih značilnosti so podane v spodnji tabeli:

Oddelek za nabavo (služba) je funkcionalno ločen oddelek podjetja, ki ima tesne stike z drugimi strukturami. Torej zaposleni v nabavnem oddelku izvajajo nakupe tako, da naročajo blago pri dobaviteljih in prenašajo podatke o naročilih v transportni oddelek. Transportni oddelek prevzame funkcijo fizičnega premika tovora od dobavitelja do skladišč podjetja, kjer ob prihodu tovor preda zaposlenim v skladišču. Skladišče hrani blago. Oddelek za operativne
računovodstvo se ukvarja z informacijsko logistiko. V zvezi s tako tesnimi povezavami je za racionalno organizacijo nabavne logistike potrebno nenehno paziti na vzdrževanje učinkovitih delovnih odnosov med nabavnim oddelkom in drugimi strukturnimi oddelki podjetja.

Glede na pomen učinkovite organizacije nabave za vsako podjetje je potrebno sistematično spremljati in analizirati nabavno logistiko.

Kazalniki uspešnosti nabave

V skladu s funkcijami oddelka za nabavo se učinkovitost njegovega dela praviloma ocenjuje z naslednjimi kazalniki:

• zmanjšanje nabavnih stroškov v strukturi splošnih logističnih stroškov;
• raven kupljenih izdelkov z napako;
• delež pravočasno opravljenih nakupov;
• število situacij, ko potrebnih virov ni bilo na zalogi, kar je povzročilo motnje v proizvodnem načrtu ali izpolnitvi naročila kupca;
• število in razloge za spremembe naročil po krivdi nabavne službe;
• število prejetih in dokončanih vlog;
• delež transportnih stroškov v strukturi celotnih nabavnih stroškov itd.

Funkcije vodje nabave

Vsaka faza postopka nabave je priložnost za večji dobiček podjetja. To vključuje izbiro najboljšega dobavitelja, doseganje najboljših cen, naročilo prave količine blaga, učinkovit način transporta, zmanjšanje izgub zaradi blaga z napako – skratka vse, pri čemer lahko podjetje zmanjša stroške nabavne logistike in s tem doseže večji dobiček. . In vsa orodja, ki jih nabavnik uporablja pri svojem delu, obstajajo prav zato, da mu pomagajo pri pravilnih odločitvah in obvladovanju procesa gibanja blaga.

Vloge in odgovornosti vodje nabave se lahko razlikujejo od podjetja do podjetja. Raziskovalci razlikujejo naslednje modele kupcev (Klimenko A. Motivacija ali imitacija? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Model "izvajalec"

Ko je obseg proizvodnje oziroma obseg prihodnje prodaje za posamezno blago znan z visoko stopnjo gotovosti, se ključna naloga nabavnika zreducira le na dosledno izvajanje nabavnega načrta.

Model "strokovnjak"

Naloga strokovnjaka je najti blago, ki bo v kratkem času prodano.

Genialni model

Naloga "genija" je najti prodajalca, ki je pripravljen ponuditi blago najvišje kakovosti po najnižjih cenah in ponuditi ogromne odloge plačila, kar je najboljše - plačilo do
dejstvo prodaje in s pravico do vračila neprodanih izvodov.

Model "logist"

Včasih zaradi značilnosti nekaterih trgov, pa tudi obsega in starosti podjetja naloge iskanja dobaviteljev, iskanja najnižjih cen niso glavne za oddelek.
nabava. Vsi dobavitelji so znani, pogoji so dogovorjeni in niso predmet večjih sprememb. V takšnih razmerah postane glavna naloga nabavnika optimizacija, to je zagotavljanje pretoka virov v skladu z logističnim pravilom »Sedem N«.

Pred uvedbo sistema motiviranja nabavnih managerjev mora podjetje razviti jasno nabavno politiko. Glede na izbrani model kupcev za izvajanje te politike (»strokovnjak«, »izvajalec« itd.) Je potrebno izbrati osebje, ustvariti sistem za njegov nadzor in uporabiti kazalnike motivacijskega sistema.

Namen vodje nabave je zagotoviti proizvodni ali trgovski proces podjetja z viri (blagom in storitvami).

Za dosego tega cilja vodja nabave opravlja naslednje funkcije:

• Zagotavlja razpoložljivost blaga v optimalni količini in asortimanu.
• Zagotavlja načrtovane kazalnike prihodkov od prodaje proizvodnih skupin.
• Pripravlja naročila za dobavitelje.
• Sledi izpolnjevanju naročil.
• Redno spremlja razpoložljivost in razprodajo blaga visokega povpraševanja z namenom preprečevanja pomanjkanja.
• Preučevanje novih ponudb dobaviteljev, tržnih razmer.
• Prejete informacije povzema in posreduje vodstvu.

Pravočasno obvešča oddelke podjetja o novih ponudbah in prejemih blaga, zagotavlja razpoložljivost potrebnih informacij o blagu v informacijsko-računovodskem sistemu podjetja.

Glede na opravljene naloge se določijo področja strokovnih znanj in veščin.

Vodja nabave mora vedeti:

• metode upravljanja finančnih tokov v logistiki;
• vse sestavine pogodbe o dobavi;
• dejavniki, ki jih je treba upoštevati pri izbiri dobavitelja in prevoznika;
• načine za izboljšanje učinkovitosti vodenja nabav z uporabo informacijske tehnologije;
• uporaba elektronske izmenjave podatkov pri interakciji z dobavitelji;
• metode nabave;
• operacije, ki sestavljajo poslovni proces »Nabava«;
• funkcije, ki jih opravljajo različni posredniki v procesu izpolnjevanja naročil;
• postopek za sestavo pogodbe;
• sankcije, ki se uporabljajo v primeru neizpolnjevanja pogojev pogodbe;
• etika poslovnega komuniciranja.

Vodja nabave mora biti sposoben:

• razumno izbrati najboljše pogoje dostave;
• pravilno sestavite potrebne dokumente;
• vzpostaviti interakcijo nabavne službe z drugimi službami;
• oceniti in izbrati dobavitelja;
• prejemati in analizirati informacije o ponudbi blaga, ki ga ponujajo dobavitelji;
• narediti pregled trga dobaviteljev;
• analizirati zanesljivost dobavitelja;
• analizirati dobavne pogoje, ki jih ponujajo dobavitelji;
• pogajati se z dobavitelji (v smislu določanja cen, pogojev dobave itd.);
• primerjati prejete ponudbe različnih dobaviteljev;
• analizirati in pripraviti pogodbe;
• graditi močne poslovne odnose z dobavitelji, ki krepijo podobo in ugled vašega podjetja;
• pravočasno izpolnite vse dogovore z dobavitelji, ne pustite nobenega vprašanja nerešenega;
• sprejeti ukrepe za poplačilo dolgov v poravnavah z dobavitelji.

Za uspešno opravljanje poklicnih nalog je pomembno, da ima kupec analitično miselnost, sistemsko razmišljanje, pozornost, sposobnost učinkovitega ukrepanja v stresnih situacijah, nadzor nad svojimi dejavnostmi, sposobnost načrtovanja in določanja prioritet, velik aktivni besedni zaklad. in biti sposoben jasno posredovati svoje misli ljudem z različno stopnjo izobrazbe.

Posebno mesto zavzemajo komunikacijske veščine, kot so prepričevanje, pogajanje, obvladovanje osnovnih komunikacijskih tehnik, sposobnost sklepanja kompromisov (z dobavitelji in drugimi oddelki podjetja), aktivnost, vztrajnost, sposobnost doseganja zastavljenega cilja, odgovornost in spodobnost. , odpornost na stres, vzdržljivost in potrpežljivost v konfliktnih situacijah.

Vodja nabave dela z velikimi količinami informacij. To so podatki o dobaviteljih, o vrstnem redu dostave, prevoza in plačila. Analitična dejavnost nabavnika je primerjava cen, kakovosti, dobavnih rokov in izbira najboljše možnosti; pri analizi trga izdelkov. Ob tem pa posebno mesto zavzema proces odločanja v kratkem času.

Vodja nabave dela v pisarni. V bistvu svoje dejavnosti izvaja s sredstvi, kot so telefon, faks, internet, računalnik (delo s profesionalnimi programi, podatkovnimi bazami, internetom; pisanje poročil itd.).

Za večino strokovnjakov na področju nabavne logistike so težavni konflikti s prodajnim oddelkom (proizvodni oddelek), težave pri interakciji s težavnimi dobavitelji (na primer z monopolisti na trgu).

Usmeritve izpopolnjevanja nabavnega vodje so: izboljšanje načinov strokovnega komuniciranja; usposabljanje v pogajalskih veščinah; obvladovanje veščin načrtovanja delovnega dne in organiziranja nabavnega procesa; razvoj timskega dela; izpopolnjevanje znanja s področja proizvodnje, proučevanje vrst in tipov izdelkov, povpraševanje kupcev in prodajne tehnologije, pravni vidiki nabave.

Ocenjevanje in motiviranje nabavnega vodje

Pomemben vidik organizacije dela vodje nabave je razvoj in uvedba sistema motivacije za njegovo delo. Med razvojem podjetje določi, kateri kazalniki bodo vplivali na plačo nabavnikov, na podlagi sprejetih kazalcev vzpostavi kvantitativne kazalnike in mehanizme obračuna plač. Nato mora podjetje svojo plačno politiko približati kupcem in vzpostaviti sistem motivacije.

Motivacija naročnika naj izhaja iz njegovih funkcijskih nalog in pooblastil. Sistem motivacije nabavnega vodje praviloma temelji na naslednjih kazalnikih:

• izvajanje načrta nabave;
• dinamika ravni cen za kupljeno blago;
• promet kupljenega blaga;
• odstotek izpolnitve zahtevkov za nakup blaga.

Glede na specifiko poslovanja lahko zgoraj naštetim kazalnikom dodamo še naslednje: odstotek napak pri dostavljenih izdelkih, odstotek nepopolnih zahtevkov za sredstva, odstotek reklamacij itd.

Vsi kazalniki motivacijskega sistema kupca morajo biti povezani z rezultati nabavnih aktivnosti, na katere lahko dejansko vpliva (to je, ki so odvisni posebej od njegovega dela).

Poleg tega bi morali biti ti kazalniki pomembni za določeno podjetje (na primer zmanjšanje prejema napak, povečanje prometa zalog). Kot kaže praksa, je plača vodje nabave najmanj 50% celotnega prejemka. Bonitetni del se izračuna glede na vnaprej določene kazalnike ocenjevanja uspešnosti.
Spodnja tabela prikazuje kazalnike ocenjevanja nabavnega vodje maloprodajnega trgovskega podjetja (44 - Buzukova E. Nabava in dobavitelji. Tečaj upravljanja asortimana v maloprodaji. Str. 218–219).

Pomemben pokazatelj ocenjevanja nabavnega menedžerja je njegovo spoštovanje poklicnih etičnih standardov.

Poklicna etika kupcev vključuje vidike odnosov z dobavitelji, kot so:

• zaščita interesov vašega podjetja;
• zaupnost informacij;
• poštena konkurenca;
• odnos do poslovnih daril dobaviteljev.

O dopustnosti daril dobaviteljev obstajajo naslednja mnenja:

1. Kupcem ni dovoljeno sprejemati daril, prejeta darila je potrebno vrniti.
2. Kupci lahko hranijo promocijska darila, kot so pisala, koledarji, zvezki ipd.
3. Kupec se mora sam odločiti, ali je darilo znak pozornosti, dobre volje ali poskus komercialnega podkupovanja.

Pri kateri koli od izbranih možnosti v podjetju je priporočljivo opraviti pogovore s kupci, med katerimi jih opozoriti na obstoj etičnih standardov v podjetju, razložiti potrebo po njihovem upoštevanju.

Kot ponazoritev pomena etične plati nabavne logistike predstavljamo nabavne standarde, ki jih je oblikoval Institute of Supply Management (ZDA) (Lysons K., Gillingham M. Procurement and supply chain management. P. 797.):

1. Najprej poskrbite za interese svojega podjetja.
2. Bodite odprti za nasvete in posvetovanje s sodelavci.
3. Nakupujte z mislijo na svoje podjetje in pametno porabite vsak dolar.
4. Aktivno pridobivanje znanja o nabavnih materialih in proizvodnih procesih.
5. Delajte pošteno in odprto ter zavračajte kakršno koli obliko podkupovanja.
   Pokažite dobrohoten odnos do vseh, ki si to zaslužijo.
6. Spoštujte in zahtevajte spoštovanje drugih do njihovih dolžnosti.
7. Izogibajte se konfliktom.
8. Po potrebi pomagajte in svetujte sodelavcem.
9. Sodelovati z vsemi organizacijami in določenimi ljudmi, ki so poklicani za dvig statusa tega poklica.

Informacijska podpora nabavne službe

Za obvladovanje nabavne logistike mora podjetje imeti informacijske sisteme za obvladovanje svojih kazalnikov uspešnosti. Zagotavljajo naj možnost natančne analize in nadzora izvajanja poslovnega procesa »Nabava«.

Pomembno pomoč pri analizi procesa oskrbe podjetja z viri, oblikovanju naročil dobaviteljem lahko pridobimo s pravo programsko opremo. Ob tem je treba biti pozoren na zmožnosti programa za generiranje analitičnih poročil. Vsako podjetje z uporabo računalniškega informacijskega sistema oblikuje svoj niz poročanja o nabavi na podlagi ciljev in ciljev, ki jih oblikuje najvišje vodstvo.

Kot kaže praksa, so poročila in kazalniki zelo razširjeni, ki odražajo naslednje vidike dejavnosti javnega naročanja:

1. Tržni pogoji nakupa:
   • spremembe cen kupljenega blaga;
   • spremembe razmerja med ponudbo in povpraševanjem na trgu;
   • napovedi dinamike trga kupljenega blaga.
2. Analiza stroškov zalog:
   • naložbe v zaloge;
   • dnevne (desetdnevne, mesečne) dobave in naročen obseg dobav po glavnih blagovnih skupinah;
   • promet po skupinah nabavljenega blaga;
   • analiza prejetih popustov;
   • analiza presežnih rezerv.
3. Učinkovitost nabave:
   • analiza kakovosti kupljenega blaga;
   • delež pravočasno opravljenih dobav;
   • analiza primerov odsotnosti potrebnega blaga v skladišču;
   • število opravljenih sprememb naročil;
   • dobavni rok kupljenega blaga;
   • produktivnost zaposlenih v nabavni službi;
   • spremembe cen zaradi pogajanj, analitičnega dela, izboljšane embalaže, racionalizacije transporta itd.;
   • transportni stroški.
4. Zanesljivost dobavitelja:
   • delež zamudnih dobav in zavrnitev dobave;
   • izgube zaradi izgubljene prodaje;
   • delež nepopolnih dobav;
   • kakovost prevoznih storitev dobaviteljev in prevoznikov.

Navedeni indikatorji nadzora in vrednotenja nabavne logistike so nujen del informacijske podpore za upravljanje nabavne verige.

Analitične zmožnosti informacijskih in računalniških sistemov naj bi dajale nabavnim menedžerjem popolno in jasno sliko vseh kazalnikov, povezanih z nabavnimi aktivnostmi. Tako se minimalni standardi zalog uporabljajo za nadzor nad nivojem zalog in so osnova za oblikovanje avtomatskih naročil dobaviteljem. Pri uporabi avtomatskih naročil nabavnik porabi čas samo za prilagajanje oblikovanih naročil, kar bistveno skrajša porabljen čas, saj mu ni treba ogledovati preostalega blaga.

S pomočjo programske opreme za procese nabavne logistike izvajamo sistematično analizo stanja na trgu in dela dobaviteljev blaga. S tem kupcu zagotovi popolno informacijo o pogojih nakupa potrebnega blaga in omogoči optimalno nakupno odločitev.

Računalniški sistemi morajo zagotavljati možnost predvidevanja verjetnega pomanjkanja blaga, kar lahko privede do motenj v trgovalnem procesu, izgube prodaje in s tem povečanja stroškov in zmanjšanja dobička. Vnaprej prejete informacije od dobaviteljev o morebitnih motnjah v dobavi vam omogočajo, da se nanje vnaprej pripravite in zmanjšate morebitne izgube.

Sodobni računalniški sistemi naj bi okrepili informacijsko integracijo podjetja z dobavitelji, povečali stopnjo sodelovanja med udeleženci v dobavni verigi izdelkov in zmanjšali transakcijske stroške.

Večina programskih izdelkov, ki avtomatizirajo vodenje nabave in so običajno vključeni v računalniški informacijski sistem, vsebuje modul »Nabava«, ki opravlja naslednje glavne funkcije:

• Spremljanje pogodbenih odnosov z dobavitelji in prevozniki. Spremljanje izpolnjevanja obveznosti plačila dobav.
• Sledenje izvajanju razporeda dostave z napovedjo časa prejema blaga v skladišču.
• Izdelava dokumentov, potrebnih za prevzem blaga v skladišče, z avtomatsko distribucijo finančno odgovornim osebam.
• Uveljavljanje zahtevkov do dobavitelja (prevoznik, špediter) glede obsega, količine in kakovosti dobavljenih izdelkov.
• Avtomatizacija vseh operacij prevzema, porabe in notranjega gibanja materialnih sredstev v skladiščih.
• Knjigovodstvo za vse transakcije s pomočjo skladiščnih knjigovodskih kartic, ki se samodejno izpolnijo na podlagi primarnih dokumentov.
• Obračunavanje materialnih sredstev v različnih merskih enotah.
• Vodenje skladiščnega poslovanja v skladu z veljavnimi računovodskimi pravili.
• Vodenje seznama materialno odgovornih oseb z razporeditvijo po skladiščih in skupinah materialnih sredstev.
• Obračunavanje popisnih aktov in izdelava popisne liste.
• V vsakem trenutku popolne operativne informacije o količini, kvaliteti, roku uporabnosti, naslovu skladiščenja, dobavitelju in prevozniku (špediterju) posameznega artikla kupljenega blaga.
• Zagotavljanje informacij o presežnih in primanjkljajih zalog.

Računalniški informacijski sistemi zagotavljajo shranjevanje in uporabo informacij o trenutnih pogodbah z dobavitelji, v skladu s katerimi se oddajajo naročila, klasifikaciji izdelkov nabavljenih blagovnih znamk, registru dobaviteljev.

Za oblikovanje baze dobaviteljev blaga je nujen pogoj stalno spremljanje njihovih kazalnikov uspešnosti. Informacijski sistem podjetja mora omogočati vodenje zgodovine vsakega dobavitelja in podatkov, ki odražajo dinamiko kazalnikov uspešnosti. V tej bazi se zbirajo informacije o potencialnih dobaviteljih za izvedbo postopka izbire in prehoda na delo z drugim dobaviteljem.

V bazi dobaviteljev morajo biti poleg imena posameznega dobavitelja shranjeni še:

• kontaktni podatki določenih zaposlenih v podjetju dobavitelja;
• Bančne podrobnosti;
• pogoji dela, popusti, bonusi in drugi dogovori ter z zgodovino njihovega razvoja;
• ceniki, po katerih so bili opravljeni nakupi;
• zgodovino vseh naročil dobavitelja z razpoložljivimi vračili, napakami, zamudami in kratkimi dobavami;
• tekoči in maksimalni komercialni krediti, plačilni pogoji;
• imena dobavljenega blaga;
• cena ali cenovni razred glede na količinske popuste, plačilne pogoje itd.;
• embalažo ali druge podatke, pomembne za prevoz blaga.

Ko je naročilo poslano dobavitelju, mora nabavni vodja imeti možnost spremljati njegov potek preko informacijskega sistema. Hkrati se evidentirajo vsa odstopanja pri izpolnjevanju obveznosti dobaviteljev, tako da lahko vodja oceni kakovost njihovega dela. Ko podjetje prejme naročeno blago, se novi podatki vnesejo v informacijski sistem nabavne službe. Ta operacija vključuje vzdrževanje baze dokumentov:

• dnevnik naročil, ki beleži vsa naročila po številkah in prikazuje status posameznega naročila (izpolnjeno, nedokončano, neizvedeno);
• register naročilnic, ki vsebuje kopije vseh naročilnic;
• blagovni register, ki prikazuje vse nakupe posameznega artikla (datum, dobavitelj, količina, cena, številka naročilnice);
• register dobaviteljev, ki prikazuje vse nakupe pri njem.

Enako pomemben vidik informacijske podpore nabavne logistike je upravljanje notranjih informacijskih tokov, ki krožijo med oddelki podjetja.

Kot primer spodnja tabela prikazuje informacijske tokove, ki obstajajo med nabavnim oddelkom in skladiščem (sprejemni oddelek) (Buzukova E. Nabava in dobavitelji. Tečaj upravljanja asortimana v maloprodaji. Str. 386.)

Treba je opozoriti, da je v trgovskih podjetjih izmenjava informacij bolj zapletena zaradi široke palete blaga, njegovega hitrega posodabljanja in zapletene strukture opisa posamezne postavke blaga. V zvezi s tem so glavne značilnosti prevzema blaga v trgovskih podjetjih:

• prisotnost velikega števila dobaviteljev;
• različni pogoji pakiranja;
• nakladanje vozil v razsutem stanju (v škatlah, brez uporabe mehanizirane opreme za razkladanje) in na palete;
• prevzem izdelkov s ponovnim izračunom ne le števila mest, temveč tudi enot izdelkov v paketih;
• različna vozila za dostavo blaga;
• neupoštevanje pogojev dostave;
• različne zahteve dobaviteljev do postopka prevzema izdelkov, ugotavljanja napak izdelkov in postopka reklamacije;
• drugačna sestava paketa dokumentov, ki spremljajo blago.

Te lastnosti še vedno ne omogočajo ustvarjanja enotne tehnologije za delo z vsemi dobavitelji, ustvarjanja enotnega informacijskega prostora in doseganja enotnega pretoka dokumentov, kar zmanjšuje kakovost nabavne logistike.

Tako je pomembna usmeritev izboljšanje informacijske podpore nabavne logistike, ki bo podjetjem omogočila ustvarjanje integriranih dobavnih verig, ki minimizirajo stroške, tvorijo enoten informacijski prostor in enoten postopek poteka dela.

Aleksander Andrianov

trener-svetovalec

izobraževanje

• Moskovski inštitut za elektrotehniko, (oddelek za ekonomijo)
• Finančna akademija pri Vladi Ruske federacije, (finance podjetij)
• Ruska šola coachinga
• Dodatno izobraževanje na področju poslovanja, psihologije, svetovanja, zaposlovanja in usposabljanja kadrov

Delovne izkušnje: Napredoval od vodje prodaje do CEO.

Glavna specializacija: organizacijsko in vodstveno svetovanje, vodenje strateških sej, skupinski in individualni coaching, izvajanje sprememb v organizacijah.

Med strankami: RAO UES, TNK BP, Sibur, Gazpromneft, TNK, Ruske železnice, Javna zbornica, Hewlett-Packard, Media Markt, Vostok-Service, Renault, Nissan, Home Credit in FB, Rosneft, Russdragmet, Kelly Services, Forex Club, VimpelCom, English First, Vitek Vuokatti, Kazenka, Ilim Pulp, Danfoss, Trgovska hiša GAZ, Martinex in številni drugi (skupaj približno 200 strank).

Izobrazba Moskovski inštitut za elektrotehniko, (Oddelek za ekonomijo) Finančna akademija pri Vladi Ruske federacije, (podjetniške finance) Ruski ...

Zuykova Elena

trener-svetovalec

Izobrazba:

• MGTA jih. A.N. Kosygin, Fakulteta za kemijo.
• dr
• Erickson College, tečaj managerskega coachinga.
• Stockholm, Švedska. Podjetje «SLGInt», Usposabljanje za trenerje.
• Izobraževanje na korporativni univerzi AIG Life.
• "SLGInt Company", Usposabljanje po sistemu Thomas
• Mednarodna akademija za vodenje. Tečaji: "Vodja za usposabljanje in razvoj kadrov", "Usposabljanje za trenerje", "Umetnost prodaje" itd.
• Periodično usposabljanje na strokovnih tečajih, mojstrskih tečajih, na podjetniških univerzah.

Profesionalne izkušnje: Delovne izkušnje: Več kot 10 let izkušenj z raziskavami in razvojem, Več kot 15 let vodstvenih izkušenj, Več kot 20 let izkušenj z usposabljanjem, Od leta 2002 - certificirani trener-svetovalec Analiza osebnega profila (PPA) in Analiza človeškega dela (HJA) – Thomas International Course (na osnovi DISC), zaposlovanje, selekcija in ocenjevanje kadrov.

Avtorski programi: Prodajni standardi in procesi (B2B in B2C), ustvarjanje potreb SPIN, pogajanja, napredna pogajanja, strateško vodenje prodaje, upravljanje prodajnih sil, standardi telefonskih komunikacij, prodaja na hladne klice, storitve strankam, ravnanje s težavnimi strankami, komunikacijske veščine; Veščine učinkovitega vodje, Vodenje podrejenih, Upravljanje časa, Upravljanje stresa, Team building, Motivacija osebja, Učinkovito delo na razstavi, Upravljanje konfliktov in mnoge druge.

Med strankami podjetja: SLG Thomas International, ELG International, Wolters-Kluwer, MTsFER, Nacionalna pravna služba, Amulex project, Workle.ru, Home Credit Bank, ROLF, Avtomir, Nezavisimost, KantriCom, Euroset, Svyaznoy, Ion, Alttelecom, SLG International, MEGA SEC, AUCHAN, IKEA. Certificirani trener-svetovalec Analiza osebnega profila (PPA) in Analiza človeškega dela (HJA) - Thomas International Course (izbor in ocenjevanje osebja), AIG Life, Alfastrakhovanie. Veriga lekarn "POS-HOLDING". Mreža trgovin "TVOE", "Lady Collection", "Soft House", skupaj več kot 500 drugih podjetij.

Vjačeslav Truhmanov

poslovni trener

izobraževanje

• Višji medicinski, pediater,

Zdravnik - nevrolog

Dodatno izobraževanje:

• Usposabljanje za trenerje "Mercuri International"
• Modularni tečaj za trenerje "Od naloge do rezultata" učitelj B. Masterov "Master's Workshop"
• Gamifikacija na usposabljanju "Višja ekonomska šola" Predavatelj V. Shapovalenko
• Certificirano s strani programov Wilson Learning Russia"
  • Umetnost biti šef
  • socialni slogi
  • Pogajanje
  • Prepričevanje s predstavitvijo

Strokovno znanje:

Preden je postal poslovni coach, je prehodil pot od zdravstvenega predstavnika do vodje promocijskega oddelka v farmacevtskih podjetjih. Ima 10 let izkušenj s prodajo in vodenjem zaposlenih na farmacevtskem trgu, top 10 podjetij.

Ima več kot 6 let izkušenj kot poslovni coach in vodja za razvoj in usposabljanje kadrov v segmentu farmacevtske in komercialne medicine. Izvedel več kot 300 izobraževanj in coaching sej v Moskvi in ​​regijah Rusije z zdravstvenimi predstavniki, nadzorniki in menedžerji

Ima edinstven razvoj na področju zdravniških obiskov in javnega nastopanja za stranke farmacevtskih podjetij. Rezultate dosega s trenerskim pristopom k treningu. Pripravljenih rešitev ni, vse je individualno, glede na notranje specifike stranke.

Glavna praksa na področjih:

• Uspešna osebna prodajna izkušnja. V Krki je kot zdravstveni predstavnik, kasneje pa kot skrbnik ključnih kupcev opravljal naloge izvajanja prodajnih načrtov, dela z zdravniki, farmacevti in kupci zdravil na recept. Delal s ključnimi strankami podjetja.
• Upravljanje osebja. Ima uspešne izkušnje pri oblikovanju strategij, ciljev in ciljev za ekipo zdravstvenih predstavnikov in vodij v IPSEN, Rompharm Company, DANONE. Gradnja in izvajanje strategije za promocijo izdelka na farmacevtskem trgu. Organizacija učinkovitega dela timov, do skupno petdeset ljudi. Izvajanje prodajnega načrta. Izgradnja sistemov motivacije osebja, implementacija sistemov rednega poročanja. Ima uspešne izkušnje z razvojem in implementacijo sistema za zaposlovanje, prilagajanje in ocenjevanje kadrov. Tudi na daljavo prek sistema E-Learning
• Na področju korporativnega usposabljanja od leta 2011. Svojo kariero je začel kot nacionalni vodja razvoja kadrov pri podjetju Danone. Med delom v Danonu je razvil in implementiral sistem postopnega usposabljanja za zastopnike in vodje. Izdelali sistem kompetenc za medicinski oddelek podjetja. Organizirana in izvedena izobraževanja. Opravljena selekcija in ocenjevanje kadrov. Pri Berlin Chemie/A. Menarini, izvajala proces ocenjevanja in usposabljanja kadrov, prispevala k rasti njihovih strokovnih in osebnih kompetenc. Ocenjeval je usposobljenost zaposlenih in zanje razvijal individualne razvojne programe. Izvedeno usposabljanje za zdravstvene predstavnike, teritorialne in regionalne vodje, vodje regij, zaposlene v kadrovski službi. Izvajal razvojne treninge za regionalne menedžerje. Razvili nove, edinstvene pristope k učinkovitemu obisku zdravnika in lekarne ter javnemu nastopanju, ki omogočajo vključitev strank v proces dialoga in uresničevanje prednosti izdelkov podjetja.

Glavni programi in področja usposabljanja:

Prodaja in pogajanja

• "Uspešna prodaja"
• "Delo s ključnimi kupci"
• "pogajanja"
• "Socialne vrste strank"
• "Storitev za stranke"
• "Sistemska komunikacija s stranko"
• "Obravnavanje ugovorov in dvomov naročnika"
• "Javno nastopanje in prodaja v poslu"

Nadzor

• "Cikel upravljanja"
• "Tipologija voditeljev"
• "Situacijsko vodenje"
• "Upravljanje časa in obratno načrtovanje"
• "Coaching, delegiranje in mentorstvo pri upravljanju kadrov"
• "Izbira, prilagajanje in odpuščanje kadrov"
• "Razvoj managerskih kompetenc"
• "Upravljanje zaposlenega skozi njegove vrednote in socialni tip"

Komunikacija in osebna učinkovitost

• "Veščine uspešne komunikacije"
• "Upravljanje konfliktov"
• "Upravljanje čustev in odpornost na stres"
• "Poklicna izgorelost v poslu"

Delovne izkušnje:

• wilson Učenje Vodilni poslovni trener v farmaciji
• Berlin-Chemie/A. menarini- Vodja usposabljanja osebja
• Podjetje Rompharm- Teritorialni vodja Moskve in Moskovske regije
• Danone- nacionalni vodja za medicinski razvoj in usposabljanje
• IPSEN- KAM, regionalni vodja Moskva
• KRKA- Zdravstveni predstavnik, vodja bolnišnice

Stranke: " Nutricia", "Berlin-Chemie/A. Menarini, Merck, Geropharm, J&J, Obolenskoe, Nativa, Segedim, Danone, « Nearmedic, MEDSI, Rehab Family, Dad, Mom and Baby, Glowbyte, Mayoly Spindler, Elamed, Karat, Pharmaliance+, Vista in drugi.

Izobrazba Višja medicinska izobrazba, pediater, nevrolog Dodatno izobraževanje: Usposabljanje za trenerje "Mercuri International" Modu...

Nabavljene surovine in material predstavljajo pomemben delež v strukturi stroškov proizvedenih izdelkov. Logično je, da so vprašanja logistike v območju stalnega nadzora gospodarskih služb in najvišjih menedžerjev katerega koli proizvodnega podjetja. Za izboljšanje učinkovitosti nabave in logistike morate najti zanesljive dobavitelje in z njimi vzpostaviti partnerske odnose.

STRATEŠKI CILJI INTERAKCIJE Z DOBAVITELJI

Da dobavitelji ne naredijo podjetja zelo odvisnega od sebe, ne postavljajo neugodnih pogojev, razvijejo strategijo odnosov z dobavitelji. Predstavljajte si v praksi zelo razširjeno strategijo, ki temelji na izbiri zanesljivih dobaviteljev za dolgoročno sodelovanje. Glavni strateški cilji— spodbujanje ugodnih partnerskih pogojev in omejevanje tržne moči dobaviteljev (slika 1).

Uresničevanje strateških ciljev bo podjetju zagotovilo stabilen dobiček, izpolnjevanje obveznosti do poslovnih partnerjev in zaposlenih, minimiziranje izgub zaradi zastojev v proizvodnji, zamrznitve sredstev v avansih ali predragih nabavnih sklopih.

Za uresničitev zastavljenih ciljev, gradnjo odnosov z dobavitelji na načelih partnerstva in sodelovanja, je potrebno opraviti več faz dela. Upoštevajmo jih.

1. FAZA. ​​SEZNAVANJE S STRATEGIJO IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH

Seznanite osebje za nabavo s strategijo odnosa z dobavitelji. Pomembno je zagotoviti, da so pripravljeni na uresničevanje strateških ciljev. Ne govorimo samo o oddelku za oskrbo, ampak tudi o povezanih storitvah (zakladnica podjetja, proizvodne delavnice, skladišče, računovodstvo).

STOPNJA 2. IZBERITE KAZALNIKE ZA NADZOR

Izberemo ciljne kazalnike, ki nam bodo omogočili nadzor nad dinamiko sledenja strategiji (tabela 1). Ne sme jih biti več kot 10. To vam bo omogočilo jasno razumevanje ciljev, odpravo manipulacije, da bi končali bonuse in bonuse za oddelke.

Četrtletno in letno je treba spremljati strateške kazalnike, evidentirati dejstva doseganja/nedoseganja ugotovljene ravni, izvajati korektivne ukrepe.

Upoštevajte posamezne kazalnike tabele. ena:

• obseg nabave na nabavnega strokovnjaka - v prihodnje se predvideva rahlo povečanje. Treba ga je povezati z drugimi kazalniki (rast obsega proizvodnje za isto obdobje in kadrovska zasedba oddelka). Pomembno je doseči učinkovito delo osebja tudi pri velikih količinah nakupov (na primer avtomatizirati postopek javnega naročanja, uporabiti elektronske ponudbe);
• zmanjšanje stroškov prevoza izdelkov. Ustrezno, če je načrtovana sprememba ene vrste prevoza v drugo in za železniški promet. Kot indikator lahko vzamete vse stroške, povezane s prevozom, ali stroške prevoza enote strateške vrste surovine;
• indikator obsega pomanjkljivih (zavrnjenih) dobav naj se nagiba k ničli. Doseže se z izvajanjem niza ukrepov:

Naročanje samo kakovostnih izdelkov pri ustreznem dobavitelju;

Podroben odraz v pogodbi značilnosti kakovosti, garancijskih pogojev, postopka za zamenjavo izdelkov z napako, kazni;

Učinkoviti postopki primopredaje;

Delovni predpisi za vhodno kontrolo itd.;

• prisotnost velikega števila dolgoročnih pogodb - jamstvo za ugodne plačilne pogoje in oblikovanje odvisnosti dobavitelja od podjetja;
• avtomatizacija naročanja izdelkov pri dobavitelju omogoča preglednost nakupov, omogoča nadzor in analizo. Po tej poti gre veliko trgovskih verig. Napredne analitične zmogljivosti, orodja za racionalno upravljanje baze dobaviteljev, orodja za elektronsko interakcijo z dobavitelji številnih programskih rešitev vam omogočajo izboljšanje kakovosti oskrbe in zmanjšanje tveganja motenj oskrbe.
• dobavitelji so razdeljeni v skupine glede na obseg nabave in druge strokovne ocene kakovosti dela. Skupina A so zanesljivi partnerji, zato strateški načrt predvideva povečanje števila dobaviteljev v tej skupini.

3. FAZA. ​​ANALIZIRAMO OBSEG NAKUPA PO DOBAVITELJIH

Takšna analiza vam omogoča vpogled v glavne dobavitelje, prispevek posameznega dobavitelja, spremembo dinamike nabave v določenem časovnem obdobju (pomembno za klasifikacijo dobaviteljev).

Stroški materiala niso vedno celotni stroški. Pogosto stranka prevozniku plača prevoz posebej, kar je treba upoštevati.

Zaradi enostavnosti primera (tabela 2) so vsi dobavitelji razdeljeni v dve skupini:

• nadpovprečni nakupi (celice označene z zeleno);
• nakupi pri tem dobavitelju so podpovprečni (celice sive).

Pomembna podrobnost: Glede na posebnosti se lahko uporabijo druge skupine:

• do 100 tisoč rubljev;
• do 1 milijona rubljev itd.

Analiza obsega opravljenih nabav, predstavljena v tabeli. 2 nam omogoča naslednje zaključke:

• Kristall LLC - nakupi v letu poročanja so znašali 5800 tisoč rubljev, kar je nad povprečjem (3336 tisoč rubljev). Obseg dobave je znašal 128,89% prejšnjega leta in se je povečal za 1300 tisoč rubljev. To je primer partnerstva. Podjetja si lahko med seboj pomagajo: zagotovijo zamudo ali predplačilo, skupaj izvajajo dolgoročno strategijo;
• Galaktika LLC - obseg nakupov je nadpovprečen, na enaki ravni dve leti (3600 tisoč rubljev);
• LLC "Agregat" - nakupi so podpovprečni, zmanjšali so se s 503 tisoč rubljev. lani do 20 tisoč rubljev. v letu poročanja. Tako je običajno videti oportunistični odnos z dobavitelji. Glavni plus sodelovanje z naslednjimi ponudniki:

Enostavnost menjave dobavitelja, če podjetje ni več zadovoljno s kakovostjo, ceno ali samim izdelkom;

Operativne nujne dostave poceni materialov.

E. S. Panchenko, poslovni svetovalec

Gradivo je delno objavljeno. V celoti si ga lahko preberete v reviji.

1. S tem izražam soglasje (naročnik) za obdelavo mojih osebnih podatkov, ki sem jih prejel v okviru pošiljanja vloge za informacijsko-svetovalne storitve / vpis v študij v izobraževalnih programih.

2. Potrjujem, da je številka mobilnega telefona, ki sem jo navedel, moja osebna telefonska številka, ki mi jo je dodelil mobilni operater, in sem pripravljen prevzeti odgovornost za negativne posledice, ki jih povzroči navedba številke mobilnega telefona, ki pripada drugi osebi. jaz.

Skupina podjetij vključuje:
1. LLC "MBSH", pravni naslov: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSKVSKA POSLOVNA ŠOLA", pravni naslov: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. Za namene te pogodbe "osebni podatki" pomenijo:
Osebne podatke, ki jih naročnik posreduje o sebi zavestno in neodvisno pri izpolnjevanju Vloge za izobraževanje/prejem informacij in svetovalnih storitev na straneh spletnega mesta Skupine podjetij
(in sicer: priimek, ime, patronim (če obstaja), letnica rojstva, stopnja izobrazbe naročnika, izbrani program usposabljanja, mesto stalnega prebivališča, številka mobilnega telefona, elektronski naslov).

4. Stranka - posameznik (oseba, ki je zakoniti zastopnik posameznika, mlajšega od 18 let, v skladu z zakonodajo Ruske federacije), ki je izpolnil prijavo za usposabljanje / za prejemanje informacijskih in svetovalnih storitev na Spletno mesto Skupine podjetij, s čimer izraža namero za uporabo izobraževalnih/informacijskih in svetovalnih storitev Skupine podjetij.

5. Skupina družb praviloma ne preverja točnosti osebnih podatkov, ki jih posreduje naročnik, in ne izvaja nadzora nad njegovo pravno sposobnostjo. Vendar pa Skupina družb izhaja iz dejstva, da naročnik zagotavlja zanesljive in zadostne osebne podatke o vprašanjih, predlaganih v obrazcu za registracijo (Prijavnica), in te podatke vzdržuje ažurno.

6. Skupina zbira in hrani samo tiste osebne podatke, ki so potrebni za sprejem na usposabljanje/prejem informacijsko-svetovalnih storitev Skupine ter organiziranje izvajanja izobraževalnih/informacijskih in svetovalnih storitev (sklenitev dogovorov in pogodb s Stranka).

7. Zbrani podatki omogočajo pošiljanje informacij na e-poštni naslov in številko mobilnega telefona, ki jih navede naročnik, v obliki e-pošte in SMS sporočil preko komunikacijskih kanalov (SMS mailing) za izvedbo sprejema za opravljanje storitev. s strani Skupine podjetij, organizirati izobraževalni proces, pošiljati pomembna obvestila, kot so spremembe pogojev in politik Skupine podjetij. Prav tako so takšni podatki potrebni za sprotno obveščanje naročnika o vseh spremembah pogojev za opravljanje informacijskih in svetovalnih storitev ter organizacijo izobraževalnega in sprejemnega procesa za usposabljanje v Skupini podjetij, obveščanje naročnika o prihajajočih promocijah, prihajajočih dogodkih in drugih dogodkih Skupine podjetij, s pošiljanjem poštnih in informativnih sporočil, kot tudi za namen identifikacije stranke po dogovorih in pogodbah s Skupino družb, komuniciranje z naročnikom, vključno s pošiljanjem obvestil, zahtevkov in informacij v zvezi z zagotavljanje storitev, kot tudi obdelava zahtev in vlog naročnika.

8. Pri delu z osebnimi podatki stranke Skupina podjetij vodi zvezni zakon Ruske federacije št. 152-FZ z dne 27. julija 2006. "O osebnih podatkih".

9. Obveščen sem, da se lahko kadarkoli odjavim od prejemanja informacij po e-pošti tako, da pošljem e-pošto na: . Prav tako se je možno kadarkoli odjaviti od prejemanja informacij na elektronski naslov s klikom na povezavo »Odjava« na dnu pisma.

10. Obveščen sem, da lahko kadarkoli zavrnem prejemanje SMS sporočil na navedeno mobilno telefonsko številko tako, da pošljem e-pošto na naslov:

11. Skupina podjetij izvaja potrebne in zadostne organizacijske in tehnične ukrepe za zaščito naročnikovih osebnih podatkov pred nepooblaščenim ali naključnim dostopom, uničenjem, spreminjanjem, blokiranjem, kopiranjem, distribucijo, pa tudi pred drugimi nezakonitimi dejanji tretjih oseb z njimi.

12. Ta pogodba in odnosi med stranko in skupino podjetij, ki nastanejo v zvezi z uporabo pogodbe, so predmet prava Ruske federacije.

13. S to pogodbo potrjujem, da sem starejši od 18 let in sprejemam pogoje, navedene v besedilu te pogodbe, ter dajem popolno prostovoljno privolitev v obdelavo mojih osebnih podatkov.

14. Ta pogodba, ki ureja odnose med naročnikom in skupino podjetij, velja skozi celotno obdobje zagotavljanja storitev in naročnikovega dostopa do prilagojenih storitev spletnega mesta skupine podjetij.

LLC "MBSH" pravni naslov: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.
Uradni naslov MBSH Consulting LLC: 119331, Moskva, avenija Vernadskega, 29, pisarna 520.
CHUDPO "MOSKVSKA POSLOVNA ŠOLA - SEMINARJI", pravni naslov: 119334, Moskva, Leninsky Prospekt, 38 A.