Edward Deming ny ekonomi. Ny ekonomi - Deming W. Edward. Billigt betyder inte kvalitet

Deming, William Edwards(eng. William Edwards Deming, 14 oktober - 20 december), även känd [ till vem?] Hur Edward Deming- Amerikansk vetenskapsman, statistiker och managementkonsult. Deming fick den största berömmelsen tack vare den Shewhart-cykel han modifierade, som hela världen nu kallar Shewhart-Deming-cykeln, samt för teorin om management som han skapade, baserad på teorin om djup kunskap han föreslog. Han tilldelades en av de mest prestigefyllda utmärkelser som inrättades av American Society for Quality (ASQ) - Shewhart-medaljen 1955. Han blev också hedersmedlem i ASQ 1970.

tidiga år

William Edwards Deming föddes i Sioux City, Iowa, och växte upp i Polk City, Iowa på sin farfar Henry Coffin Edwards kycklingfarm och senare på en gård i Powell, Wyoming, köpt av sin far. Far - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Mamma - Pluma Irene Edwards.

Jobba i Japan

Utmärkelser och titlar

Dr. Deming tilldelades US National Medal of Technology och hans namn är ingraverat i Hall of Fame för hans prestationer inom vetenskap och teknik. 1960 tilldelades Dr. E. Deming Order of the Sacred Treasure, 2:a klass. Detta är en av de högsta orden i Japan, tilldelad på uppdrag av kejsaren.

Det finns föreningar uppkallade efter honom i många länder runt om i världen.

En kort översikt av Demings filosofi

William Edwards Demings filosofi sammanfattas enligt följande:

"Deming lärde ut att genom att anta lämpliga ledningsprinciper kan organisationer förbättra kvaliteten samtidigt som de minskar kostnaderna (genom att minska slöseri, omarbetning, personalutmattning och rättstvister, samtidigt som kundlojaliteten ökar). Nyckeln är att öva på ständiga förbättringar och tänka på produktion som ett system, inte som bitar och bitar."

På 1970-talet sammanfattades Demings filosofi av några av hans japanska anhängare på följande sätt:

A) När människor och organisationer fokuserar främst på kvalitet, definierat av följande relation: Kvalitet = Kostnader för arbetsresultat, totalt (\displaystyle (\text(Kvalitet))=(\frac (\text(Arbetsresultat))(\text(Kostnader, totalt))))(Engelsk: Kvalitet = Resultat av arbetsinsatser Totala kostnader (\displaystyle (\text(Kvalitet))=(\frac (\text(Resultat av arbetsinsatser))(\text(Totala kostnader))))) så tenderar kvaliteten att öka, och kostnaderna minskar med tiden. b) Men när människor och organisationer i första hand fokuserar på "kostnader", tenderar kostnaderna att stiga och kvaliteten försämras med tiden.

Demings system för djupgående kunskap

”Den befintliga ledarstilen måste genomgå transformation. Systemet kan inte förstå sig självt. Förvandling kräver ett perspektiv utifrån. Syftet med det här kapitlet är att ge en vy utifrån – en lins som jag kallar det djupa kunskapssystemet. Det ger oss en teorikarta för att förstå de organisationer vi arbetar med.”

"Det första steget är personlighetsförvandling. Denna omvandling har ingen varaktighet. Det kommer från början av att förstå systemet med djup kunskap. Personligheten, som förvandlas, kommer att börja uppfatta en ny mening om sitt liv, om händelser, om siffror, om interaktionen mellan människor.”

"När en person når en förståelse av systemet med djup kunskap, kommer han att tillämpa dess principer i alla slags relationer med andra människor. Han kommer att ha ett underlag för att bedöma sina egna beslut och för att omvandla de organisationer som han är en del av. Den förvandlade personligheten kommer att vara:

• Sätt som ett exempel;
• En bra lyssnare, men kommer inte att kompromissa;
• Lär ständigt andra människor; Och
• Att hjälpa människor att bryta sig ur sina nuvarande metoder och övertygelser och gå in i en ny filosofi utan att känna skuld för det förflutna."

Deming ansåg att alla chefer borde ha det han kallade Deep Knowledge System, som består av fyra delar:

1. Förstå systemet : förstå hela processen där leverantörer, producenter och konsumenter (eller mottagare) av varor och tjänster är involverade ( förklaras nedan);
2. : uppdelning av variationer i resultatet av varje process i allmänna - systemiska - orsaker och speciella eller speciella orsaker - slumpmässiga och flyktiga ingrepp i systemet;
3. Element i kunskapsteorin : Begrepp som förklarar kunskap och gränserna för vad som kan vara känt.
4. Kunskaper i psykologi : förstå människor.

Deming förklarade: "Du behöver inte vara bra på någon del av djup kunskap för att förstå och tillämpa den. De 14 ledningspunkterna inom industri, utbildning och nationell regering följer naturligt av systemet med djup kunskap som dess tillämpning för att omvandla den moderna stilen för västerländsk ledning till en ny optimerad stil." (sidan 96 i originalet).

”De olika komponenterna i ett djupt kunskapssystem kan inte separeras. De interagerar med varandra. Kunskapen om psykologi är således ofullständig utan kunskap om teorin om variabilitet. En chef som arbetar med människor måste förstå att alla människor är olika. Det här är inte att rangordna människor. Han måste förstå att allas prestationer främst bestäms av det system som han arbetar i, och systemet är ledningens ansvar. En psykolog som till och med har en primitiv förståelse för variation, vilket kommer att visas i experimentet med röda pärlor (kapitel 7), kan inte längre delta i att förbättra planen för rangordning av personal.”

Förstå systemet innebär att förstå hur interaktioner (som feedback) mellan element i ett system kan leda till interna begränsningar som gör att systemet beter sig som en enda organism som automatiskt söker ett stabilt tillstånd. Det är detta stabila tillstånd som bestämmer systemets outputresultat och inte dess individuella element. Det är således organisationens struktur, och inte arbetarna individuellt, som håller nycklarna till att förbättra kvaliteten på produktionen, systemets outputresultat.

Kunskaper om variabilitetsteori innefattar förståelsen att allt som mäts består av både "systemiska" avvikelser som härrör från närvaron av ett system (vanliga orsaker) och "icke-systemiska avvikelser" (särskilda orsaker) som leder till oförutsägbarhet i processen. För att förbättra kvaliteten måste du kunna känna igen skillnaden mellan dem för att eliminera "särskilda orsaker", det vill säga återställa processen till ett kontrollerat eller stabilt tillstånd. Deming lärde att störning av en stabil process (det vill säga att göra ändringar som svar på "vanliga orsaker") bara gör systemet värre.

Ett system av djupgående kunskap är grunden för tillämpningen av Demings berömda 14 Points of Control, som beskrivs nedan.

Demings 14 nyckelprinciper

1. Konstant syfte: Sätt upp ett mål och var orubblig och uthållig i att uppnå ditt mål om kontinuerlig förbättring av produkter och tjänster, allokera resurser så att långsiktiga mål och behov uppfylls, inte bara kortsiktig lönsamhet, för att uppnå konkurrenskraft, upprätthålla företaget och hålla människor sysselsatta.
2. Ny filosofi: Vi befinner oss i en ny ekonomisk era som startade i Japan. Vi kan inte längre leva med den vanliga nivån av förseningar, fel, materialfel, bristfälligt arbete. En förändring av västerländsk ledarstil behövs för att stoppa den fortsatta nedgången i ekonomin.
3. Sluta med ditt beroende av masskontroll: Eliminera behovet av testning och inspektion som ett sätt att uppnå kvalitet, främst genom att ”bygga in” kvalitet i produkter. Kräv statistiska bevis för "inbäddad" kvalitet i både tillverknings- och inköpsfunktioner.
4. Sluta med att handla till lägsta pris. Kräv istället, tillsammans med priset, seriösa bevis på dess kvalitet. Minska antalet leverantörer av samma produkt genom att vägra tjänster från dem som inte statistiskt kunde bekräfta dess kvalitet. Sträva efter att få alla leveranser av en given komponent från endast en tillverkare, baserat på att etablera långsiktiga relationer av ömsesidig lojalitet och förtroende. Målet i det här fallet är att minimera de totala kostnaderna, inte bara de initiala.
5. Förbättra varje process. Förbättra ständigt, idag och alltid, alla dina planerings-, produktions- och serviceprocesser. Ständigt leta efter problem för att förbättra alla aktiviteter och funktioner i företaget, öka kvalitet och produktivitet och därmed ständigt sänka kostnaderna. Kontinuerlig förbättring av systemet, inklusive utveckling och design, leverans av komponenter och material, underhåll och förbättring av utrustningens drift, ledning och organisationsmetoder, utbildning och omskolning av personal är ledningens primära ansvar.
6. Sätt i praktiken utbildning och omskolning av personal: Inför moderna metoder för utbildning och omskolning för alla arbetare, inklusive chefer och chefer, för att bättre kunna utnyttja var och en av dem. Att hänga med i materialförändringar. metoder, produktdesign, utrustning, teknik, funktioner och underhållsmetoder, nya färdigheter och förmågor krävs.
7. Etablera ledarskap. Förstå och utöva ledarskap som ett sätt att arbeta för att hjälpa medarbetare att göra sitt bästa arbete. Chefer på alla nivåer bör inte ansvara för bara siffror, utan för kvalitet. Förbättrad kvalitet leder automatiskt till ökad produktivitet. Chefer och chefer måste se till att omedelbara åtgärder vidtas vid mottagande av signaler om defekter, felaktig eller trasig utrustning, dåliga verktyg, oklara arbetsinstruktioner och andra faktorer som är skadliga för kvaliteten.
8. Förvisa rädslor. Uppmuntra effektiv tvåvägskommunikation och använd andra metoder för att eliminera rädsla, oro och fientlighet inom organisationen så att alla kan arbeta mer effektivt och effektivt till förmån för företaget. Varje anställd som är rädd för sin överordnade kan inte samarbeta ordentligt med honom. Det bästa som kan förväntas under sådana omständigheter är förbittrad underkastelse, vilket är precis vad en sådan ledare önskar. Men detta tillstånd kommer aldrig att leda till goda resultat. Verkligt samarbete uppnår mycket mer än isolerade individuella insatser. Men denna interaktion kan inte bli bra utan att odla ömsesidigt förtroende, förtroende och respekt. De som arbetar i rädsla försöker fly från åsynen av dem de fruktar. Hur kan du förvänta dig avkastning motsvarande potentiella möjligheter från människor vars främsta önskan är att helt enkelt inte uppmärksammas?
9. Bryt barriärer mellan avdelningar, tjänster, avdelningar. Personer från olika funktionsavdelningar – forskare, utvecklare, produktion, försäljning och administrativa representanter – måste arbeta i team för att lösa problem som kan uppstå med produkter eller tjänster. De flesta företag är organiserade efter funktionella linjer, men de måste verka i en funktionell miljö.
10. Avvisa tomma slagord och vädjanden. Undvik att använda affischer, slogans eller meddelanden till anställda som kräver noll-defekt arbete, nya nivåer av produktivitet, etc., men säg ingenting om hur man uppnår dessa mål. Sådana samtal orsakar bara fientlighet; Huvuddelen av problem med dålig kvalitet och produktivitet är systemrelaterade och därmed bortom vanliga arbetares förmåga att lösa.
11. Eliminera godtyckliga numeriska normer och uppdrag. Eliminera arbetsinstruktioner och standarder som anger godtyckliga standarder, kvoter för arbetare och kvantitativa mål för chefer. Ersätt dem med stöd och hjälp från högre chefer för att uppnå kontinuerliga förbättringar av kvalitet och produktivitet.
12. Ge medarbetarna möjlighet att vara stolta över sitt arbete. Ta bort hinder som berövar arbetare och chefer från att vara stolta över sitt arbete. Detta innebär bland annat att årliga certifieringar (utvärderingar av anställdas prestationer) och metoder överges.

Edwards (eller Edward) Deming är en berömd amerikansk konsult inom kvalitetsledningsteori, såväl som skaparen av systemet "lean manufacturing" och 14 principer för kvalitetsförbättring. Denna man gjorde ett enormt bidrag till utvecklingen av management och ekonomi. Även om han huvudsakligen arbetade i Japan, är hans verk populära över hela världen. Många företag använder de principer och förslag som utvecklats av Deming för att utveckla och förbättra kvaliteten på sin produktion.

Demings liv

Tillbaka år 1900 i USA föddes den framtida vetenskapsmannen Edward Deming. Biografin om denna man är rik på utmärkelser och priser som han fick för sitt bidrag till utvecklingen av statistik och förvaltning. Deming Edward ägnade mycket tid åt studier. Han utbildades vid University of Wyoming (1972 fick han ett pris som den mest framstående studenten på detta universitet), Colorado och Yale University. Under åren fick Edward Deming examen i fysik, matematik och elektronik.

Innan Deming började arbeta i Japan 1946 undervisade Deming i fysik vid Colorado School of Mines (1923-1925) och arbetade för US Department of Agriculture (1927-1939). Hans arbete i Japan blev toppen av hans karriär och gjorde honom känd över hela världen. Förutom henne genomförde Edward Deming konsultationer i Grekland, Indien, Argentina, Mexiko, Frankrike och andra länder. Under perioden 1947-1952 var han medlem av FN:s underkommitté för statistiska urval.

När Deming anlände till Japan hade Deming praktiskt taget inga kopplingar, förutom en statistiker, Ishikawa Kaoru, som undervisade i. Av en lycklig slump var hans far chef för en inflytelserik organisation som heter Federation of Economic Organisations of Japan (Nihon Keidanren). Det var han som hjälpte till att organisera Demings första seminarium 1950, där chefer från 21 företag deltog. Dessa företag stod för 85 % av Japans nationella kapital.

Seminariet blev en succé och efter det blev Deming en ledande konsult för stora företag i Japan.

Edward Deming slutade inte arbeta förrän sin död 1993. I USA erkändes hans idéer först 1980. Trots sin höga ålder fortsatte vetenskapsmannen att arbeta och samråda med cheferna för stora företag i både USA och andra länder i världen.

Demings karriär och framgång var inte lätt i början av hans liv som vetenskapsman, men han kunde se till att han blev erkänd över hela världen och inte glömd bort efter hans död. Demings verk och läror är fortfarande relevanta för specialister idag.

Familj

Edward Deming gifte sig för första gången 1922. Hans familj med Agness Bell varade inte länge, förrän 1930. Välståndet avbröts av hans hustrus plötsliga död.

Två år senare gifte sig forskaren med Lola Shoup igen. Den här gången varade familjelyckan i 52 år, fram till Lolas död 1984. Från två äktenskap lämnade forskaren tre döttrar. Alla tre och Edward Deming (bild nedan) bildade utan tvekan en stark och kärleksfull familj. Hans döttrar gav honom sju barnbarn och sedan fem barnbarnsbarn.

Vetenskapsmannens verk

Under sin karriär gjorde Edward Deming ett aldrig tidigare skådat bidrag till utvecklingen av ledningen. Hans böcker fick erkännande och popularitet. Hittills har tre av hans böcker publicerats på ryska:

• "Att övervinna krisen: Ett nytt paradigm för att hantera människor, system och processer."
• "Att övervinna krisen."
• "Ny ekonomi".

Edward Deming gjorde ett stort bidrag till utvecklingen. Den "nya ekonomin" säger bara till oss att "västerländska" principer för att göra affärer redan är föråldrade och ekonomin går in i en ny era med nya spelregler.

Utmärkelser

Deming fick världsomspännande erkännande och respekt under sin karriär. Hans bidrag till utvecklingen av ledning och ekonomi bekräftas av ett antal utmärkelser:

• Order of the Blessed Treasure, andra graden (mottagen 1960 i Japan).
• National Medal of Technology (mottagen i USA 1987).
• Hans namn ristades på väggen i Dayton Hall of Fame (1986).
• Award for Distinguished Career in the Sciences (mottogs i USA 1988).

Även i Japan 1951 godkändes en utmärkelse som bär vetenskapsmannens namn. Den delas ut till personer som har bidragit till utvecklingen av teori och praktik för kvalitetsledning.

Det tog amerikaner 30 år att uppskatta Demings verk och inse hans relevans. Edward Demings 14 principer blev kända och erkända ganska nyligen, även om de formulerades redan 1980.

Deming började arbeta med dessa förvaltningsregler efter andra världskrigets slut. Trots det faktum att ganska mycket tid har gått sedan denna idés ursprung och dess slutliga formulering, är Demings principer fortfarande relevanta idag. Alla dessa regler kommer att arbeta för att öka effektiviteten om du ägnar tillräckligt med tid för att implementera dem i modern affärsprocess.

1. Att sätta huvudmålet

Du bör inte jaga omedelbara och engångsvinster. Det är nödvändigt att fokusera på långsiktiga framtidsutsikter och ständigt förbättra. Du måste sträva efter att säkerställa att ditt företag är konkurrenskraftigt, försett med arbetskraftsresurser och tillhandahåller högkvalitativa och nödvändiga varor.

2. Perestrojka till en ny filosofi

Den västerländska ledningsstilen är inte längre motiverad och leder sakta ekonomin tillbaka. För att hålla sig flytande är det nödvändigt att behärska nya verksamhetsprinciper och tillämpa dem. Japan har börjat en ny ekonomisk era, och idag är det dessa principer som måste följas.

3. Oberoende av inspektioner

Konstant strikt kontroll och inspektion bör inte vara vägen och huvudmålet för att förbättra kvalitetsnivån. Resultaten av inspektionerna ska visa att kvaliteten redan är på högsta nivå, och inte kommer att finnas där efter.

4. Billigt betyder inte kvalitet

Gå inte för billiga produkter, var uppmärksam på kvalitet. Om leverantören inte kunde bekräfta kvaliteten på sin produkt, bör du inte fortsätta samarbetet med honom. Genom att minska antalet leverantörer kommer du att uppnå långsiktiga relationer och som ett resultat minskar de totala upphandlingskostnaderna.

5. Stanna inte där

Processen med förbättring och förbättring bör aldrig sluta. Även om det verkar som att systemet fungerar perfekt, på högsta nivå, så vet att det alltid finns en process som kan innehållas ännu bättre. Jorden stannar inte för en minut, och varje ögonblick uppstår nya idéer och nya behov. Produktions-, tjänsteleverans- och planeringsprocesserna kan alltid bli bättre och bättre än de är nu.

6. Utbildning av arbetande personal

Sträva efter att säkerställa att personalen är medveten och förberedd på alla förändringar som sker i produktion och tillhandahållande av varor och tjänster. Engagera sig i fortlöpande utbildning av arbetare för att säkerställa att personalen är den högst kvalificerade.

7. Effektivt ledarskap

Chefen måste vara maximalt fokuserad på kvalitetsförbättringsprocessen, visa genom sitt eget exempel höga produktionsindikatorer och en ansvarsfull inställning till arbetet. Chefen ska säkerställa driften på ett sådant sätt att om defekter eller funktionsfel uppstår omedelbart vidtas åtgärder för att eliminera dem. Ledarskap ska inte bara vara ett ord, utan ett sätt att arbeta. Chefen ska i första hand ansvara för kvalitet och inte för statistiska uppgifter.

8. Förvisa rädsla

Rädsla är alltid en dålig rådgivare, både i livet och på jobbet. Underordnade ska inte vara rädda för sitt ledarskap. Om en underordnad är rädd för sin chef, kommer han aldrig att kunna ägna sig helt åt arbetet, eftersom de flesta av hans tankar under arbetsdagen kommer att inriktas på hur man undviker en kollision (möte) med chefen. Möt dina underordnade halvvägs, var öppen för kommunikation. Tvåvägskommunikation har alltid en positiv inverkan på relationen mellan medarbetare och deras chefer. Och som ett resultat bidrar det till att förbättra kvaliteten på arbetet.

9. Säg nej till funktionellt arbete

Många företag arbetar idag just efter denna princip, det vill säga att varje avdelning är engagerad i sitt eget snävt fokuserade arbete och samarbetar inte med andra avdelningar. Edward Deming hävdar att när man arbetar i team kommer specialister med olika profiler att uppnå det önskade resultatet mycket snabbare och mer effektivt.

10. Eliminera slagord, predikningar och attityder för anställda

Slagord och predikningar påverkar inte den övergripande arbetsprocessen utan riktar sig endast till arbetare. Kvalitet och produktivitet beror på systemets övergripande utformning och inte på den enskilda arbetaren i synnerhet. Slagord och attityder är ett slöseri med tid och ansträngning, vilket bara leder till noll resultat.

11. Ta bort godtyckliga normer

Instruktioner och standarder för att arbeta med godtyckliga normer och kvoter bör undvikas, eller hellre inte användas alls. Den mest effektiva effekten på produktionsprocessen kommer att vara hjälp och feedback från högsta ledningen.

12. Ta bort hinder som hindrar anställda från att vara stolta över sitt arbete.

Målet med personalarbetet ska inte vara kvantitet, utan kvalitet. Utvärderingar av arbetarnas prestationer bör hållas till ett minimum.

13. Uppmuntra självförbättring

Idag behöver vi inte arbetare som sanslöst utför sina uppgifter. På den nuvarande tjänstemarknaden, som förändras för varje minut, vinner kunskap och kompetens. Ge anställda ett program för självutveckling och professionell utveckling. Från detta kommer kvalitet och effektivitet att öka mycket snabbt.

14. Det viktigaste är förvandling

Om målet för ett produktionssystem är hög kvalitet, då måste produktionssystemet sträva efter och vara förberett för ständig förändring. Dessutom bör alla i företaget vara fokuserade på förändringar i systemet. Och ledarskapsstrukturen bör organiseras på ett sådant sätt att den varje dag ger en impuls till avancemang för varje underordnad.

Den dominerande ledarstilens tyranni, den ständiga utvärderingen av människor och organisationer, konkurrens – allt detta måste lämnas i det förflutna och en ny sida i vår historia bör öppnas, säger Edward Deming. Mannen som har bidragit så mycket till Japans ekonomiska välstånd avslöjar enkla mekanismer som kommer att leda dig till tillväxt, innovation och en stark position på marknaden. Det system av djupgående kunskap som han beskrev i sin bok The New Economy är nu livsnödvändigt för industriföretag, statliga myndigheter och utbildningssektorn, eftersom bara det kan leda det moderna samhället ut ur krisen.

W. Edward Deming. Ny ekonomi. – M.: Eksmo, 2006. – 208 sid.

Ladda ner en kort sammanfattning i formatet eller

Syftet med den här boken är att visa läsaren vägen till kunskap och få honom att vilja lära sig. Ingenjörsstudenter kan lära sig nya verktyg och maskiner, men de kommer att behöva nya styrtekniker för att framgångsrikt tillämpa det de lär sig.

Kapitel 1. Hur mår vi?

Kunskapen som behövs för att förbättra något kommer utifrån. Vårt problem är bildandet av ett utbildningssystem och en kultur där lärande värdesätts. Innovation kräver ledare. En företagspresident skrev: "Anläggningspersonal är ansvarig för produktkvalitet." Nej, personalen ansvarar inte för någonting. Han försöker bara göra sitt jobb. Personen som skrev artikeln – VD för företaget – är den enda som ansvarar för kvalitet. Resultaten av de flesta förvaltningsaktiviteter kan inte mätas. Till exempel kan nyttan av träning inte mätas. Den befintliga ledningsstilen är den största källan till förluster och skador, så enorma att deras omfattning inte kan uppskattas eller mätas.

Kapitel 2. Stora förluster

Vad är resultatet av hårt arbete och flit? Svar: vi gräver bara djupare i hålet vi redan är i. Enbart hårt arbete och flit kommer inte att få oss ur hålet. Faktum är att först när vi går över gränserna för vår kunskap märker vi att vi sitter i ett hål.

Ranking är en fars. Arbetsproduktiviteten beror faktiskt mest på det system som en person arbetar i, och inte på sig själv. Det meningslösa i att försöka rangordna människor kan ses i en enkel ekvation. Anta X- detta är bidraget från en person, ( xy) - systemets inflytande på hans arbetsproduktivitet. Låt oss säga att vi har en siffra som beskriver den faktiska arbetsproduktiviteten, säg åtta fel per år eller 8 miljoner USD i försäljning. Sedan: x +(xy) = 8 Fastställs X. Tyvärr har vi två okända i en ekvation. Sjätte klass Johnny vet att det är omöjligt att lösa den här ekvationen. Men människor som använder meritbaserade belöningssystem tror att de har hittat X. De ignorerar den andra termen - ( xy), som dominerar ekvationen.

Ranking skapar konkurrens mellan enskilda medarbetare, team och avdelningar. Det demoraliserar anställda och bottnar i en oförmåga att förstå avvikelser från normen Meritbaserad lön skapar oenighet bland anställda och betonar uppnående av en viss rang, beröm, snarare än prestation. Det förstör samarbetet. Målet för varje person i ett meritsystem är att tillfredsställa chefen. Som ett resultat kollapsar moralen. Kvaliteten blir lidande. Och den som dömer människor placerar dem på trappan på den hierarkiska stegen, och hjälper dem inte att fungera bättre. Att belöna hög prestanda är som att belöna en väderprognos för bra väder. Incitament betala fokuserar uppmärksamheten på siffrorna och distraherar från målet. Team och divisioner i företaget fungerar som separata resultatenheter och strävar inte efter att optimera hela organisationen. Människor tappar hoppet om att någon någonsin kommer att förstå sambandet mellan deras arbete och andras arbete eftersom de inte kommunicerar med varandra

Det första steget som en organisation bör ta är att rita ett flödesschema som visar de olika strukturella enheternas beroende av varandra. Då kommer alla att förstå vad deras arbete är. Vanligtvis, om ett företag utövar målstyrning, är dess syfte uppdelat mellan olika avdelningar eller divisioner. Det antas att om varje avdelning eller division bidrar kommer företaget som helhet att nå sitt mål. Men detta antagande är inte helt sant: strukturella enheter är nästan alltid beroende av varandra.

Kvantitativa mål leder till snedvridningar och bedrägerier, särskilt när systemet inte kan uppnå dem. Istället för att införa kvantitativa mått bör chefer arbeta för att förbättra processen. Prestationsstandarder är de närmaste släktingarna till kvantitativa mål. Att styra efter resultat minskar inte problemen, utan förvärrar dem. Vad är det för fel på den här förvaltningsmetoden? Det utgår från antagandet att allt vi möter beror på en speciell orsak. Vi måste dock arbeta med systemet.

Enligt min erfarenhet är de flesta problem och möjligheter att förbättra situationen relaterade till något i stil med detta: 94% beror på systemet (ledningsansvar) och 6% beror på särskilda orsaker. Det är därför varken arbetarnas ansträngningar eller kompetens kan korrigera systemets grundläggande fel. Att utse en kvalitetschef kommer bara att leda till frustration och irritation. Ansvaret för kvalitet vilar på högsta ledningen. Det kan inte delegeras till någon annan.

Omfattningen av de allvarligaste förlusterna från ledningens agerande eller passivitet, enligt Lloyd S. Nelson, är okänd. Men vi måste lära oss att hantera dessa förluster. Tron på att om ett problem inte kan mätas så går det inte att lösa är en mycket kostsam myt. En noggrann analys av orsakerna och konsekvenserna av det rådande ledningssystemet väcker frågan: bryr sig någon ens om långsiktiga vinster?

Den viktigaste tillämpningen av principerna för statistisk kvalitetskontroll, varmed jag menar kunskap om vanliga och speciella orsaker, är inom personalförvaltningen. Akta dig för sunt förnuft. Sunt förnuft säger att vi ska utvärdera barn i skolan, människor på jobbet, team, divisioner, återförsäljare, sjukhuskostnader. Sunt förnuft kräver att vi sätter standarder för individer och för grupper. Sunt förnuft kräver att ha ett samtal med operatörerna när en kund klagar på en produkt eller tjänst: "Vi pratade med operatören, det här kommer inte att hända igen." Det är viktigt att arbeta med processen som orsakade felet, och inte med den som sålde produkten av låg kvalitet.

Lönernas beroende av försäljningsvolymer är fel drag. Det är bättre att betala säljarna en fast lön. Om ett företag betalar provision ligger tyngdpunkten på försäljning. När hon betalar en fast lön ägnas all uppmärksamhet åt kunden. Om all planering handlar om numeriska mål, hur ska man då uppnå dem?

Kapitel 3. Introduktion till systemet

Ett system är ett nätverk av ömsesidigt beroende komponenter som arbetar tillsammans för att uppnå ett gemensamt mål. Systemet måste ha ett syfte. Utan ett mål existerar inte ett system. Ett sådant mål bör vara tydligt för alla dess deltagare och specificeras i planer för framtiden. Ett mål är ett värdebedömning. (Vi talar naturligtvis om system skapade av människan.) Systemet kräver ledning. Hon klarar sig inte själv. Om system lämnas åt sig själva blir de snabbt själviska, konkurrenskraftiga, oberoende profitcenter och förstör därmed systemet. Hemligheten ligger i samverkan mellan komponenter till förmån för det övergripande organisatoriska målet.

Det är ledningens ansvar att styra alla komponenters insatser för att uppnå systemets mål. Vi föreslår att sätta upp ett mål för organisationen som alla - aktieägare, anställda, leverantörer, kunder, samhälle, miljö - ska sträva efter under lång tid.

Människor behöver rörelse, inte bilar, tåg, bussar eller flyg. Att välja ett mål är självklart en fråga om att tydliggöra värderingar, särskilt när det kommer till att välja mellan möjliga alternativ. Alla system kräver instruktioner utifrån. Systemet kan inte förstå sig självt.

Alla förstår hur deras arbete relaterar till andras arbete. Nu kan han jobba medvetet. Detta diagram, som ett organisationsschema, har mycket mer betydelse än en vanlig pyramid. Pyramiden visar bara vem som är ansvarig inför vem. Pyramiden beskriver inte ett produktionssystem. Den säger inget för den anställde om hur han ska samordna sitt arbete med sina kollegors verksamhet. Pyramiden förmedlar inte något budskap alls; det betyder först och främst att alla måste behaga sin chef (få ett bra betyg). Klienten har ingen plats i pyramiden. Pyramiden som ett organisatoriskt system förstör systemet. Pyramiden främjar fragmentering av organisationen.

Fördröjd effekt. Effekten av ledningens handlingar kan ta flera månader eller till och med år innan de visar sig. Det omedelbara resultatet är ibland noll eller negativt. Därför kan tolkningen av förändringen vara felaktig. Ett enkelt exempel är yrkesutbildning. Det enda omedelbara resultatet är kostnad, kostnad. Effekten av träning kommer att visa sig efter många månader eller till och med år. Dessutom går det inte att mäta. Varför lägger företagen då pengar på utbildning? Ledningen tror att fördelarna vida kommer att överväga kostnaderna i framtiden. Med andra ord, chefer arbetar utifrån teori, inte siffror. De visar visdom. En ogenomtänkt lösning på ett problem kan ge omedelbara resultat i rätt riktning, men orsaka katastrof med tiden. Till exempel minskar neddragningar ett företags kostnader, men leder i sinom tid till allvarliga konsekvenser. Samtidigt kan fördelarna med en viss lösning kanske inte dyka upp på ganska lång tid. Denna idé illustreras av Peter Senge i boken.

En arbetsbeskrivning ska inte bara föreskriva handlingar: gör så här, gör så, gör så eller så. Det bör ange varför detta arbete behövs och hur det bidrar till att uppnå målet för hela systemet.

Om alla komponenter i en organisation är optimerade (var och en för individuell vinst, var och en för företräde), då kommer företaget i sig att vara ineffektivt. När helheten är optimerad blir de enskilda komponenterna mindre effektiva.

Konkurrensteorins misslyckande. Om ekonomer förstod systemteorin och samarbetets roll i optimering, skulle de sluta hävda att räddning ligger i konkurrens.

Kapitel 4. System av djup kunskap

Den rådande ledarstilen behöver förändras. Men systemet kan inte förstå sig självt, och därför måste förändringar komma utifrån. Det här kapitlet ger en outsiders perspektiv – en sorts lins som jag kallar det djupa kunskapssystemet. Det djupa kunskapssystemet består av fyra sammanlänkade komponenter:

• förstå systemet
• kunskap om avvikelser
• kunskapsteori
• psykologi

Förstå systemet. Rädsla leder till falska siffror. Om det står på spel att behålla en viss position kommer vem som helst att berätta för chefen bara goda nyheter. Statistiska beräkningar och prognoser baserade på falska siffror leder till förvirring, frustration och dåliga beslut. En ledare måste studera människors psykologi, gruppers psykologi, samhällets psykologi och förändringens psykologi. Han behöver också känna till avvikelser, förutsättningar för systemstabilitet, allmänna och särskilda orsaker till avvikelser för att effektivt kunna hantera systemet i allmänhet och personal i synnerhet.

Kunskap om avvikelser. Vi gör ofta två kostsamma misstag:

• Fel 1. Att reagera på ett resultat som om det berodde på en särskild orsak, när det var följden av en allmän orsak till avvikelse.
• Misstag 2. Att reagera på ett resultat som om det vore en följd av en allmän orsak till avvikelse, när det i själva verket orsakades av en särskild orsak.

Dr. Shewhart har föreslagit procedurer för att hjälpa dig att minimera de ekonomiska förlusterna från dessa misstag. Processen kan vara föremål för statistisk kontroll eller inte. Under statistisk kontroll kan vi förutse framtida avvikelser. Kostnader, arbetsproduktivitet, kvalitet och kvantitet kan förutsägas. I sådana fall talade Shewhart om ett stabilt tillstånd. Annars är processen instabil, och då kan dess "beteende" inte förutsägas.

Kunskapsteori. Ledningen prognostiserar. Kunskapsteorin förklarar varför förvaltning i någon form är prognostisering. Rationell prognoser kräver teori; det utvecklar kunskap genom systematisk analys och expansion av teori baserad på tidigare förutsägelser och observationer. Om det inte fanns någon inledande teori skulle det inte finnas något att studera eller revidera. Utan teori har vi inga frågor att ställa. Därför finns det ingen kunskap utan teori. Teori är ett fönster mot världen. Teori "flyter" in i förutsägelse. Utan framsynthet, erfarenhet och exempel lär oss ingenting. Att bara kopiera ett framgångsrikt exempel utan att förstå dess teori kan leda till katastrof.

Det finns inget sant värde för någon egenskap, tillstånd eller tillstånd som bestäms genom mätning eller observation. Varje ny mätprocedur (ändring i operationell definition) eller observation ger en ny siffra.

Operationell definition- detta är en procedur som bildas inom begreppet ett kommunikationsmedel och översätter det till en specifik mätmetod. Det är med andra ord en definition som en förnuftig person kan hålla med om och använda i praktiken.

Information är inte kunskap. Kunskap beror på teori. Utan teori är det omöjligt att använda informationen som kommer till oss.

Psykologi hjälper oss att förstå människor, samspelet mellan människor och omständigheter, relationen mellan kund och leverantör, lärare och elev, direktör och underordnad, och ledningssystemet. Alla människor är olika. HR-chefen måste vara medveten om dessa skillnader och använda dem för att maximera varje individs förmågor och potential. Detta är inte att döma människor. Tyvärr arbetar ledningen idag utifrån antagandet att alla människor är likadana.

Vissa människor har en naturlig förmåga att lära. Lärande är källan till innovation. Vissa människor har en medfödd önskan att njuta av arbetet. God förvaltning hjälper oss att bevara och förbättra dessa positiva egenskaper som människor ärver.

Yttre motivation ger ibland indirekt positiva resultat. Vissa yttre stimuli ökar självkänslan. Men fullständig underkastelse för yttre motivation förstör individualitet. Yttre stimuli förstör den inre motivationen. Hur mycket lönerna än ökar kommer det inte på något sätt att påverka de anställdas produktivitet.

Att ge en monetär belöning eller pris för en handling som någon har utfört enbart för sitt eget nöjes skull kan uppfattas som en förolämpning. Om en person får en belöning från någon han inte respekterar kan han känna sig förnedrad. Varje person som är beroende av yttre motivation förstör sin självkänsla. Barn mår bäst när de får lära sig en ny aktivitet. Deras inneboende motivation växer.

Det viktigaste en ledare kan göra är att förstå vad som är viktigt för en viss person. Tack vare detta kommer chefen att kunna hjälpa sina underordnade att uppnå bättre resultat och eventuellt ersätta extern motivation med intern. Monetär belöning för arbete utfört för nöjes skull är en demoraliserande övervärdering. Att uttrycka uppskattning betyder mycket mer för en person än en monetär belöning.

Kapitel 5. Ledarskap

Att förstå djup kunskap förändrar ledningen. Transformation i vilken organisation som helst sker under ledning av en ledare. En ledares uppgift är att hjälpa till att förändra sin organisation. Hur uppnår en ledare transformation? För det första har han teoretisk kunskap. För det andra känner han sig ansvarig gentemot sig själv och sin organisation för att genomföra de nödvändiga förändringarna. För det tredje är han en utövare. Han har en steg-för-steg-plan och kan förklara den i enkla termer.

Kapitel 6. Human Resource Management

Om du inte kan argumentera med din chef, då är han inte värd att arbeta med.
Generallöjtnant Leslie E. Simon, USA.

I fig. Figur 3 visar några av de destruktiva krafter som härrör från den nuvarande belöningsstilen, såväl som deras konsekvenser. Droppe för droppe pressar de ur individen, från hans liv, inre motivation, självrespekt och värdighet. De orsakar rädsla hos honom, ett behov av skydd och yttre motivation. Förvandlingen som beskrivs i den här boken är utformad för att stärka botten av diagrammet och krympa toppen, år efter år.

Ris. 3. De krafter som visas överst i diagrammet berövar människor och nationer innovation och hindrar utvecklingen av tillämpad vetenskap. Vi måste ersätta dem med ledning som återställer individens makt

Ett exempel på ouppfyllda förhoppningar. Ett visst företag har satt sig två mål:

• skapa ett belöningssystem som erkänner excellens, innovation, engagemang och engagemang;
• Skapa och upprätthålla en stimulerande arbetsmiljö för att attrahera, behålla och utveckla proaktiva och duktiga människor.

Dessa mål är oförenliga. Det första målet kommer att orsaka konflikter och konkurrens mellan människor, vilket oundvikligen leder till demoralisering. Det kommer att förstöra glädjen i arbetet och kommer inte att tillåta dig att förverkliga ditt andra mål, hur ädelt det än kan vara.

Ris. 4. Statistik om arbetsproduktivitet eller misslyckanden, om några, kan visas på grafen. Indikatorer kännetecknar systemet och de utanför det

Kapitel 7. Experimentera med röda pärlor

Förväxla inte sammanträffande med orsak och verkan
Zigenska Rennie

Ris. 7. Data erhållna under experimentet; beräkning av kontrollgränser; resultaten visas i grafen (höger); tolkning av grafen. Jämförelse med tidigare experiment (vänster).

Processen är i ett tillstånd av statistisk kontroll. De flitiga arbetarna gjorde allt som stod i deras makt. Det enda sättet att minska mängden röda pärlor i slutprodukten är att minska mängden röda pärlor i insatsmaterialet (vilket är ledningens ansvar).

När det var över tänkte jag på mitt arbete. Hur ofta strävar människor efter att göra sitt bästa i en situation där ingenting beror på dem? Och de gör sitt bästa. Vad händer över tiden med deras motivation, ansträngning, lust? Många ger upp.

Systemet visade sig vara stabilt. De flitiga arbetarnas avvikelser och resultat, med systemet oförändrat, var förutsägbara. Alla avvikelser - skillnader i produktiviteten hos flitiga arbetare under provtagning av röda pärlor och skillnader i dagar för varje flitig arbetare - var rotade i själva processen från början till slut. Det finns inga bevis för att den ena arbetaren var bättre än den andra. Ledningens antagande att de tre flitiga arbetare som tidigare presterat bäst skulle förbli de bästa i framtiden visade sig vara ogrundade. Management är en förutsägelse, inte ett spel.

Nu kan läsaren leta efter röda pärlor i sitt eget företag och i sitt arbete.

Kapitel 8. Shewhart och kontrolldiagram

Dr. Shewhart gav världen en ny vision av vetenskap och ledning. Han uppfann ett nytt sätt att analysera homogenitet och heterogenitet. Han såg två typer av avvikelser - allmänna orsaksavvikelser och särskilda orsaksavvikelser. Vanliga orsaker till avvikelser ger punkter på kontrolldiagrammet som inte överskrider kontrollgränserna under lång tid. De allmänna orsakerna till avvikelser förändras inte från dag till dag och från batch till batch. Den specifika orsaken till avvikelserna är en helt annan sak. Det identifieras av en punkt som går över kontrollgränserna.

Dr Shewharts nästa betydelsefulla bidrag var slutsatsen att det bästa vi kan göra är att göra fel 1 eller fel 2 så lite som möjligt, d.v.s. följa regler som minimerar de ekonomiska nettoförlusterna från båda typerna av fel på lång sikt. För detta ändamål tog han fram så kallade kontrolldiagram och införde regler för beräkning av kontrollgränser. Identifiera punkterna på grafen. En punkt utanför kontrollgränserna kommer att vara en signal (en signal är en funktionsdefinition för en åtgärd) av en speciell orsak.

När ett kontrolldiagram inte indikerar någon speciell orsak talar vi om en stabil process eller en process som är i ett tillstånd av statistisk kontroll. I ett tillstånd av statistisk kontroll är graden av överensstämmelse med specifikationer vettig. I avsaknad av statistisk kontroll är prognoser omöjliga. Processen är kaotisk. Kontrolldiagram i fig. 7 är ett exempel på en process i ett tillstånd av statistisk kontroll. När statistisk kontroll uppnås följer processförbättringar, förutsatt att utgifterna för den förväntas ge betydande ekonomiska fördelar. Förbättring kan definieras enligt följande: minska avvikelsen, reducera medelvärdena till den optimala nivån, båda alternativen.

Godtagbara gränser är inte kontrollgränser. Kontrollgränser kan beräknas baserat på tillgängliga data. En punkt utanför kontrollgränserna indikerar behovet av att identifiera en speciell orsak och om möjligt eliminera den. Jag anser att det inte finns något logiskt samband mellan kontroll och acceptabla gränser. Kontrollgränser, när vi har uppnått ett sant tillstånd av statistisk kontroll, beskriv processen och berätta hur det kommer att se ut imorgon. Kontrolldiagrammet är processens röst.

Exempel på fel tillvägagångssätt. Efter en regelbunden veckoinspektion klagade inspektören på att det fanns sju omärkta behållare med det giftiga ämnet på anläggningen. Vem var ansvarig för kränkningen? Hitta och straffa honom, annars kommer denna överträdelse att hända igen... Varje anspråk mot tjänstefel inom medicin, konstruktion eller bokföring innebär att händelsen orsakats av en särskild anledning - d.v.s. det hände på grund av någons fel. Forskning med minimal tillämpning av teorin om avvikelser kommer att leda till en annan slutsats: samma händelse kan vara resultatet av själva processen, dvs. etablerade praxis.

Kapitel 9. Trattexperiment

Syftet med detta kapitel är att påvisa de förluster som följer av ingrepp i systemets funktion i form av resultatstyrning. Vi inbjuder dig att utföra ett enkelt experiment med en tratt.

Regel 1: Håll tratten direkt ovanför målet och kasta bollen genom den 50 gånger. Markera varje gång punkten för dess fall (Fig. 9). Regel 2: Efter varje kast, flytta tratten för att kompensera för felet från det sista kastet (om bollen till exempel landar 30 cm ovanför målet, flytta tratten ner 30 cm). Som du kan se försämrade störningar i en stabil process (övergång från regel 1 till regel 2) bara resultaten.

Ris. 9. Bollens fallpunkter enligt regel 1 (vänster) och 2 (höger)

Några mekanismer för missbruk av feedback inkluderar: federala eller statliga ingripanden i ekonomin; spelet "skadad telefon"...

För att förbättra ett stabilt system krävs en grundläggande processförändring. Om ett system inte är värt kostnaden för förbättring kan det vara bättre att fokusera insatserna på andra system som är mer förtjänta av uppmärksamhet. Vi måste studera ekonomin i att minska variationen.

Kapitel 10. Lite information om teorin om avvikelser

Avvikelser är liv, och livet är avvikelser. Ett exempel från livet. En jurist som har fått en utmärkt utbildning, men inte är bekant med statistisk teori, förklarar varje fall med en speciell orsak - han vet inte skillnaden mellan allmänna och speciella orsaker.

Varje chef bör utveckla vanan att inte be om kommentarer om upp- och nedgångar (dagligen, månadsvis eller årligen) orsakade av slumpmässiga förändringar

Förlustfunktion beskriver de förluster som systemet åsamkas från olika värden för den kontrollerade parametern. Det gäller endast förluster som kan mätas. Först och främst hjälper förlustfunktionen oss att gå från en värld av specifikationer (dvs att uppfylla specifikationer) till den gradvisa minskningen av avvikelser genom processförbättringar. För praktiska ändamål representerade vi förlustfunktionen som en parabel (Fig. 10). Dr Taguchi kallade dem en förlust för samhället. Det bör noteras att förlustfunktionen inte behöver vara exakt. Det finns faktiskt ingen exakt förlustfunktion.

Ris. 11. För att få minimala förluster, sträva efter att föra produktionsfördelningsfunktionen P(x) närmare det nominella värdet vid vilket μ = 0

Moral: Att mäta varians är inte en prestation. Det är mycket viktigare att centrera avvikelsen.

I den engelska versionen är det på något sätt mer bekant: PDCA (plan-do-check-act).

Genre: Ekonomi

Utgivare:"Eksmo"

Formatera: DJVu

Kvalitet: Skannade sidor

Antal sidor: 208

Beskrivning: Boken "Ny ekonomi" är avsedd för människor som lever under den dominerande ledarstilens tyranni. De enorma förlusterna det orsakade har lett till att vår ekonomi har sjunkit under lång tid. De flesta tror att denna förvaltningsmodell alltid har funnits och att den är oförändrad. Men i själva verket uppfanns det i vår tid och bygger på interaktion mellan människor, vilket påverkar alla aspekter av våra liv - myndigheter, industri, utbildning, sjukvård. Vi växte upp i en konkurrensutsatt miljö mellan människor, team, avdelningar, divisioner; studenter, skolor, universitet. Ekonomer lärde oss att konkurrens skulle lösa våra problem. I själva verket är konkurrens, som vi nu ser, destruktiv. Det skulle vara mycket bättre om alla fungerade som ett enda system för allas segers skull. Detta kräver samarbete och en ny ledarstil.
Transformation av det befintliga systemet är möjlig med hjälp av fördjupad kunskap. Det djupa kunskapssystemet består av fyra sammanlänkade element. Detta:

• förstå systemet;
• kunskap om avvikelser;
• kunskapsteori;
• psykologi.

Hur går det för oss?
Kraftiga förluster
Introduktion till systemet
Djupt kunskapssystem
Ledarskap
Personalavdelning
Experimentera med röda pärlor
Shewhart och kontrolldiagram
Trattexperiment
Lite information om teorin om avvikelser
Inköp av varor och tjänster