Projektledning i kristider. Företagsledning: vad man ska göra om en kris inträffar Hantera företagsresurser i en kris

Nesterov A.K. Utveckling av företag i kristider // Nesterov Encyclopedia

En ekonomisk kris är ett mycket smärtsamt tillstånd för ekonomin och affärsenheter. Krisen och dess konsekvenser påverkar främst landets befolkning och företag. Om en kris drabbar ett företag förlorar det möjligheten att utvecklas stadigt och producera produkter och tjänster.

Kris koncept

En kris bör förstås som en kraftig störning av den befintliga balansen, förstörelsen av ekonomiska förbindelser eller deras dåliga tillstånd och den kritiska situationen för majoriteten av landets befolkning och industri.

Ett utmärkande drag för en kris är bristen på tid att fatta beslut. En sådan begränsning påtvingas av företagets negativa tillstånd i en kris och behovet av en brådskande lösning på alla problem som uppstår. Annars förvärras krisläget.

Det är uppenbart att ledning av ett företag i ett kristillstånd endast kan resultera i att antingen framgångsrikt övervinna krisen eller att företaget kollapsar.

Inom mikroekonomi används begreppet "företagskris" (eller "företagskris") flitigt. I allmänt accepterad mening betecknar det processer som hotar företagets fortsatta existens på marknaden. Dessa processer kan helt enkelt vara mindre ingrepp i produktionscykeln, eller relationer med motparter, vilket i slutändan kan leda till att företaget likvideras.

I kärnan är en kris en oplanerad och oönskad process, som, även om den inte kan vara för evigt, kan bromsa ett företags verksamhet eller till och med leda till konkurs. Det senare beror på exakt vad som skadades inom företaget av krisen. Om allvarlig skada orsakas av företagets huvudsakliga kärnverksamhet, kommer dess vidare öde sannolikt att vara förutbestämt.

Men en kris leder inte till en likvidation av ett företag så fort den uppstår. Det kan utvecklas snabbt eller långsamt, men i alla fall från början av krisen till dess logiska slut, d.v.s. övervinna eller konkurs, går en viss tid. Det är sant att man bör skilja mellan början av krisen och ögonblicket när den upptäcktes på företaget. När allt kommer omkring kan det mycket väl gå mer än en dag eller till och med flera veckor mellan dessa ögonblick.

Därför brukar en kris delas upp i flera delar - stadier som kännetecknar olika grader av skada på företaget, och där det är nödvändigt att vidta olika åtgärder för att övervinna den. I stora drag kan krisen delas in i fyra stadier. Här är deras korta beskrivning:

1. Potentiell kris:

Om en kris identifieras i detta skede är detta det mest fördelaktiga alternativet för företaget, eftersom detta ännu inte är en riktig kris, utan bara en som förväntas i framtiden. I det här fallet får företaget en unik chans att förhindra en omedelbar kris genom att vidta åtgärder för att förhindra den. För att i förväg fastställa risken för en kris är det åtminstone nödvändigt att ständigt upprätthålla strikt kontroll över inkomster och utgifter och snabbt minska sidokostnader som inte längre är nödvändiga för att fortsätta produktionsprocessen.

2. Dold kris:

I detta skede finns redan krisprocesser inom företaget eller kommer att påbörjas inom en mycket snar framtid. De inträffar dock långsamt och kan inte fastställas av en standarduppsättning hanteringsåtgärder för att upptäcka dem. För att klargöra krisens natur, möjliga åtgärder för att övervinna den och utarbeta en plan för genomförandet av dessa åtgärder, är det nödvändigt att använda speciella tekniker och expertbedömningar. Med andra ord måste företag använda speciella tekniker för att tidigt upptäcka krissituationer.

3. Akut överkomlig kris:

Detta skede kännetecknas av en verklig känsla hos företaget av de negativa konsekvenserna av krisprocessen och en katastrofal brist på tid att vidta åtgärder för att eliminera dem. Med tiden är arsenalen av möjliga aktiviteter uttömd, liksom tillgången på tid i sig. Samtidigt ökar ständigt kraven på effektiviteten av vidtagna åtgärder. I detta skede mobiliseras företagets alla interna reserver i en ökande spiral: först sätts de minst inblandade i produktionssektorer (butiker, avdelningar, resurser etc.) till handling, sedan vänder företagets huvudkrafter. kommer. I slutändan är alla tillgängliga reserver för att övervinna krisen uttömda. I detta skede finns det fortfarande en möjlighet att hantera krisen, eftersom interna reserver bör vara tillräckliga för att övervinna krisen. Men på grund av att alla åtgärder måste vidtas under en mycket begränsad tidsperiod kan effekten av de vidtagna åtgärderna bli otillräcklig, och då kommer krisen inte att övervinnas och går in i sitt slutskede.

4. Akut oöverstiglig kris:

Om den akuta krisen inte kunde övervinnas, börjar dess sista del, som kommer att sluta med likvidationen av företaget. I detta skede överstiger kraven för att övervinna krisen avsevärt företagets kapacitet, och det är inte längre möjligt att övervinna krisen. Denna situation uppstår på grund av frånvaro eller otillräckligt antal vidtagna åtgärder, brist på tid för att åtgärderna ska få effekt eller kraftigt ökade negativa kriseffekter.

Ungefär så utvecklas krisen i de flesta företag. Men det finns tillräckligt med exempel när det fanns fler stadier av kris på grund av olika mellanstadier. Till exempel, i många företag, efter slutet av den tredje etappen av krisen, fanns det en tillfällig illusion av att övervinna den, som kunde vara i flera månader, men sedan försämrades saker så kraftigt att företaget gick i konkurs på några dagar.

Kommer 1998 års krisscenario att upprepa sig?

Ryssland har alltid skilt sig från de flesta länder i nästan alla avseenden.

Under de senaste 16 åren har den strategiska inriktningen för utvecklingen av det ryska nationella ekonomiska systemet varit att öka nivån och livskvaliteten för varje medborgare, varje familj. Idag kan vi objektivt tala om uppfyllandet av de angivna strategiska målen: tillväxten i levnadsstandarden uppskattas till ungefär 10-faldig.

En annan inriktning under samma period var att öka produktionens konkurrenskraft både på den inhemska och globala marknaden. Denna fråga fortsätter att prioriteras, eftersom det fortfarande finns utrymme för förbättringar.

Om vi ​​jämför den nuvarande situationen med 1998 års kris är det nödvändigt att notera två aspekter som är karakteristiska för 1998 års kris som saknas idag.

1. Budgetunderskott och växande statsskuld. Ett stort beroende av investeringar i högavkastande statsskuldsåtaganden, med andra ord spekulation i fonder, spelade också in.

2. Utebliven betalningskris. Bristen på medel hos företag har lett till uppkomsten av stora eftersläpande skatter, och detta har lett till misslyckade försök att stabilisera den finansiella situationen som regeringen gjort. Men kapitalflykten utomlands var mycket viktigare. När allt kommer omkring, om pengar ständigt lämnar landet i stora mängder, var får företagen dem då? Därför måste staten strikt motverka utflödet av kapital och involvera brottsbekämpande myndigheter så att vår ekonomi kan utvecklas stadigt. Det viktiga här är den avgörande förstärkningen av finans-, valuta-, skatte- och tullkontrollen.

3. Användning av byteshandel vid reglering av förpliktelser. Detta orsakades av krympningen av penningmarknaden 1993–1997. på grund av avledningen av pengar från produktionen till GKO-OFZ-marknaden. Naturligtvis kompenserades bristen på likvida medel för betalning genom att använda mindre likvida medel. Samtidigt gjorde befintliga ekonomiska band som uppstod redan under sovjetperioden det möjligt för byteshandel att existera under så lång tid och säkerställde hållbarheten i dess användning. Ingenstans i världen har byteshandel använts i en sådan utsträckning som i Ryssland. I en bytesaffär överstiger värdet av de utbytta varorna avsevärt deras verkliga värde. Om kostnaden för en produkt är mycket hög, är det mer lönsamt för ett företag att köpa den genom utbyte, samtidigt som priset på produkten ökar för att uppnå det önskade prisförhållandet.

4. Strukturell kris. Under hela reformperioden på 90-talet drabbades Ryssland av en enorm industriell nedgång. Åren 1993–1994 nedgången var mycket stark och avtog först 1995 och 1996–1997. Nedgången i produktionsnivåerna skedde i ganska långsam takt, men 1998, på grund av finanskrisen, intensifierades nedgången kraftigt. Men detta hände olika i olika branscher. Den huvudsakliga riktningen för nedgången var minskningen av produktionen av högförädlade produkter. Samtidigt skedde en tydlig tillväxt av lågvärdesindustrier, främst exportinriktade utvinningsindustrier. Samtidigt var skillnaden mellan priserna på världsmarknaden och de inhemska priserna mycket stor, och mer än en förmögenhet gjordes på detta.

5. Kris inom jordbrukssektorn. Jordbrukssektorn, efter att ha blivit oberoende, kunde inte konkurrera på marknaden på grund av föråldrad utrustning. Men statens vägran att finansiera jordbruket spelade en ännu större roll: om finansieringen hade fortsatt, åtminstone under en tid, kunde kollektiva och statliga jordbruk, efter att ha fått rätten att självständigt komma in på marknaden, köpa ny utrustning och förbättra kvaliteten på deras Produkter.

Bland orsakerna till den strukturella förändringen i ekonomin kan enligt min mening följande identifieras:

1. En minskning av statliga försvarsorder med cirka 70 %, i total avsaknad av väl fungerande omställningsprogram för olika militärindustriella komplexa företag, vilket orsakade cirka en fjärdedel av den totala produktionsnedgången. Faktum är att det kan representeras så här: staten sa "producera produkter för offentlig konsumtion, men vi bryr oss inte om hur du kan göra det." Det är omöjligt att producera konsumtionsvaror av hög kvalitet med hjälp av utrustning för tillverkning av vapen.

2. Minskningen av investeringsprogrammet stod för ca 15 % av den totala produktionsminskningen. Kapitalinvesteringar i ekonomin 1992–1993 minskade med 60 %.

3. På grund av Sovjetunionens kollaps skedde en kraftig minskning av utbudet av produkter till de tidigare socialistiska länderna och de tidigare republikerna i Sovjetunionen. Detta skedde delvis för att dessa länder väldigt gärna ville känna sig oberoende av "storebror".

4. På grund av en liten nedgång i levnadsstandarden minskade befolkningens solvens, och svårigheter uppstod med försäljningen av färdiga produkter.

5. Ekonomiska och administrativa skäl som uppstod på grund av det kommando- och administrativa systemets kollaps: avbrytande av ekonomiska band, felaktigt beteende hos företag och deras ledning under nya marknadsförhållanden, brist på ny perfekt lagstiftning, etc.

Den makroekonomiska krisen som bröt ut i Ryssland hade en allvarlig inverkan på befolkningen och ekonomiska enheter.

Om man jämför den tidigare krisen med den nuvarande situationen är det uppenbart att Ryssland närmade sig den nuvarande krisen mycket mer förberedd och stabil: det finns ingen stor statsskuld, företag har pengar och byteshandel används inte, betydande förändringar har skett när det gäller strukturen av ekonomin ("Under 2014 stod andelen icke-resursexport (tillsammans med export av tjänster) för mer än hälften av all export - 51,5% ".), jordbruksföretag visade en imponerande tillväxt, livsmedelsimport krävs inte. Följaktligen är den nuvarande krisen långt ifrån jämförbar i omfattning med krisen 1998. Att upprepa 1998 års scenario verkar därför inte vara objektivt motiverat.

Specifikt för företagsutveckling i krisförhållanden.

Situationen som har utvecklats i den ryska ekonomin är mycket komplex och motsägelsefull. Men detta är bara en naturlig process som är karakteristisk för det kapitalistiska ekonomiska systemet. Kriser återkommer regelbundet – varje gång de följs av ekonomisk återhämtning och ekonomisk tillväxt. Detta är lagen.

I allmänhet visar en retrospektiv bedömning att Ryssland, efter att ha svängt av den kapitalistiska utvecklingens "slagna vägar" 1917, återigen måste återvända till den. I en metaforisk mening är denna väg redan ganska igenväxt och har övergått till en liten och smal stig, som nu måste röjas igen. Det är inte ett faktum att det kommer att leda oss till den rovkapitalism som har formats idag i västländer. En förändring i utvecklingsvektorn, en förändring av målinriktningar och en övergång till ett annat ekonomiskt system är möjliga. I allmänhet kunde den gamla kinesiska visdomen inte komma till hands: "Gud förbjude att vi lever i en tid av förändring."

I mitten av det andra decenniet av 2000-talet uppnåddes viss framgång i utvecklingen av den ryska ekonomin. Det viktigaste är att moderniseringen av det nationella ekonomiska systemet sker ganska snabbt. Det ryska ekonomiska systemet har fått två grundläggande egenskaper som särskiljer det positivt.

För det första har marknadsinfrastrukturen utformats tillräckligt, statliga myndigheter reglerar den effektivt och ekonomiska enheter använder mer effektivt möjligheter att producera efterfrågade varor, verk och tjänster. För det andra bildades hävstänger för statlig makroekonomisk reglering, som gör det möjligt för staten att reglera enskilda ekonomiska enheters och industriers aktiviteter.

Det är också mycket viktigt att nu alla de viktigaste marknadsekonomiska institutionerna har dykt upp i vårt land. Det är omöjligt att nämna en institution som inte finns i Ryssland. Även om det fortfarande är för tidigt att prata om deras slutliga utveckling.

V.V. Putin, efter att ha kommit till makten, påbörjade omedelbart avgörande aktiviteter: han stärkte statsmakten, satte press på guvernörer och oligarker och moderniserade viktiga sektorer av ekonomin. Allt detta kan inte annat än ha en positiv effekt. Ryssland har en verklig möjlighet att övervinna alla kriser, externa problem och påbörja en dynamisk utveckling.

Marknadsmekanismen är den mest effektiva metoden för att samordna företagens verksamhet. Det hjälper till att "förstå" komplexa ekonomiska relationer och få tillförlitlig information om en mängd olika behov, varor och tjänster. Utan att samordna utbud och efterfrågan blir ett företags verksamhet betydligt mer komplicerad. Marknaden tvingar dig att hela tiden hålla dig ansvarig för de beslut som fattas, för deras nödvändighet och kvalitet. Om marknadspriserna bestäms av utbud och efterfrågan får producenterna den mest fullständiga informationen om vad de ska producera och i vilken kvantitet. Marknaden inför inslag av konkurrens i resursfördelningen och i investeringspolitiska frågor både inom ett företag och inom hela landet.

Men marknaden har också negativa sidor. Eftersom det är ett oförutsägbart system kan det inte ge lösningar på långsiktiga sociala och andra problem, det genererar girighet hos entreprenörer och en önskan om ständig berikning, ofta till nackdel för konsumenterna. Entreprenörer börjar ofta manipulera priserna för att öka vinsten, snarare än att förbättra kvaliteten på varor eller minska kostnaderna. Förfalskning av varor, deras kvalitet, konstgjord brist, etc. Dessa är också karaktäristiska egenskaper för marknaden. Och en analfabet konsument kanske inte kan skilja en falsk från en riktig produkt. Dessutom kan felaktig samordning av marknadsrelationerna leda till överproduktion, frekventa konkurser som uppstår av en rad anledningar, såsom oförutsedda förändringar i konsumenternas efterfrågan, en kraftig förändring av motparternas solvens m.m. I huvudsak genererar marknaden okontrollerbara processer inom ekonomin, vilket ökar de negativa konsekvenserna av större och mindre kriser.

Efter krisen i augusti 1998 övervann Ryssland snabbt sina konsekvenser. Den ekonomiska tillväxten började 1999 och fortsatte under efterföljande år. År 2015 hade de ryska företagens konkurrenskraft ökat avsevärt, deras finansiella ställning hade förbättrats och efterfrågan på inhemskt producerade produkter hade ökat avsevärt, vilket ledde till en ytterligare ökning av importsubstitutionen.

Den nuvarande situationen i Ryssland har viktiga konsekvenser för den ekonomiska politiken.

För det första svarar ekonomin i vårt land på ett adekvat sätt på makroekonomisk reglering, så den kan användas för att reglera många ekonomiska problem. I en marknadsekonomi är makroekonomisk obalans oacceptabel, och krisen har återigen bevisat att vi är en del av det globala ekonomiska systemet, d.v.s. inkonsekvenser på makronivå kan förvandlas till en ny allvarlig kris.

För det andra är statens huvuduppgift att befria ekonomin från de administrativa bojor som binder den. Idag har förfarandena för att öppna ett nytt företag eller registrera en enskild företagare avsevärt förenklats.

För det tredje måste staten utveckla socioekonomiska institutioner med hjälp av regleringsspakar.

För det fjärde finns det ett krav på att upprätthålla en balans mellan att stödja inhemska producenter och att attrahera kapital i allmänhet, inklusive utländskt kapital. Med andra ord är det nödvändigt att skapa den mest gynnsamma miljön för inhemska och utländska företag. I den moderna världen har kapitalet blivit väldigt rörligt och länder måste "tävla" om det.

Det finns nu en situation i den globala ekonomin där alla kopierar allt från alla, från utlänningar till sina konkurrenter. Men detta skapar inte ett sortiment av varor, utan en enorm ansiktslös massa. Därför, för att inhemska konsumenter ska börja köpa mer inhemskt producerade produkter, måste företag skapa sina egna design- och designidéer.

Men trots den goda dynamiken upplever många företag kriser som i hög grad skadar dem och ofta leder till konkurs. En kris i ett företag eller en kris i ett företag är ett mycket vanligt fenomen i en marknadsekonomi. Å ena sidan sårar de bort ineffektiva företag från den verkliga sektorn, men å andra sidan lämnar de många människor utan jobb.

Företagsledning i kristider.

Det finns flera synpunkter på hur man styr ett företag under en kris. Vissa anser att anti-krisåtgärder bör vidtas först när hotet om konkurs blir verkligt, d.v.s. i krisens slutskede. Samtidigt utesluter de att diagnostisera det i de tidiga stadierna och uppmärksammar "behandlingen" av krisen. I princip har detta synsätt en existensrätt. I mycket små företag är det mycket enkelt att implementera. Här är det bara viktigt att inte missa det ögonblick som är lämpligt för att vidta åtgärder för att rädda företaget. Ett enkelt exempel på sådana åtgärder kan vara den tillfälliga inskränkningen av all verksamhet i ett företag om vi talar om några externa orsaker till en kris som inte är beroende av ledningen.

Men i de flesta fall anses detta tillvägagångssätt vara oacceptabelt. Till exempel, i sin bok, professor Utkin E.A. skrev: "Ett sådant tillvägagångssätt är detsamma som att "sätta vagnen framför hästen." Huvudsaken i anti-krishantering är att säkerställa förhållanden när ekonomiska svårigheter inte kan vara av permanent stabil karaktär. Det ska inte vara tal om konkurs med detta tillvägagångssätt, eftersom det är en hanteringsmekanism för att eliminera problem innan de blir oåterkalleliga."

Men införandet av permanent krishantering på ett företag är till stor del resultatet av dålig "effektiv ledning". Men det finns ett antal skäl som inte direkt beror på ledningen. Det är dessa du bör ägna stor uppmärksamhet åt och förhindra utvecklingen av krisen i de tidigaste skedena, om den påverkar företaget. Om "kris" översätts från grekiska som "sjukdom", kommer den mest effektiva metoden för att skydda ett företags "hälsa" att vara användningen av speciella tekniker för att förutsäga en kris långt före dess omedelbara hot.

De grundläggande principerna för företagsledning i en kris är följande.

Tidig diagnos av krisfenomen i ett företags finansiella verksamhet. Baserat på det faktum att en kris i ett företag är ett hot mot dess existens, blir tidig diagnos en prioritet. Ju tidigare en kris eller möjligheten att den inträffar upptäcks, desto snabbare kan åtgärder vidtas för att förhindra den.

Brådskande reaktion på krishändelser. Varje sådant fenomen växer ständigt som en cancertumör från det ögonblick de inträffar, och påverkar en allt större del av företaget, så i de tidiga stadierna av dess utveckling kommer företaget att ha större möjligheter att förstöra det.

Adekvat reaktion på graden av hot mot finansiell balans. Nästan alltid, när ett företag neutraliserar krisprocesser, investerar ett företag sina finansiella resurser i detta. I detta fall måste mängden investerade medel eller kostnader motsvara hotnivån. Annars kommer det inte att vara möjligt att neutralisera processen om otillräckliga åtgärder vidtas, eller företaget kommer att drabbas av alltför stora förluster om mer medel investeras än nödvändigt.

Fullständig implementering av företagets interna kapacitet för att övervinna krisen. Med andra ord, i kampen mot krisen behöver du bara lita på dina egna styrkor, det finns inga andra allierade.

Faktorer som påverkar krisen i ett företag.

En kris i ett företag uppstår på grund av en diskrepans mellan dess parametrar och olika miljöfaktorer. Dessa faktorer kan delas in i två stora grupper: externa, dvs. oberoende av företagets verksamhet och internt, direkt beroende av dess verksamhet.

Externa faktorer kan delas in i följande kategorier:

1. socioekonomiska faktorer för den övergripande utvecklingen av landet

Stigande inflation;

Instabilitet i skattesystemet;

Instabilitet i reglerande lagstiftning;

Sjunkande inkomstnivå för befolkningen;

Stigande arbetslöshet.

2. andra yttre faktorer

Politisk instabilitet;

Naturkatastrofer;

Förvärring av brottssituationen.

Krisens inre faktorer:

1. ledning:

Hög nivå av kommersiell risk;

Otillräcklig kunskap om marknadsförhållanden;

Ineffektiv ekonomisk förvaltning

Dålig produktionskostnadshantering;

Brist på flexibilitet i förvaltningen;

Otillräckligt redovisnings- och rapporteringssystem.

2. produktion:

Osäkerhet i företagets enhet som ett fastighetskomplex;

Föråldrade och uttjänta anläggningstillgångar;

Låg arbetsproduktivitet;

Hög energiförbrukning;

Överbelastning med sociala faciliteter.

3. marknad:

Låg konkurrenskraft för produkter;

Beroende av en begränsad krets av leverantörer och köpare.

Naturligtvis kan alla ovanstående faktorer orsaka en kris i ett företag, men det största inflytandet är ofta ledningen. Det är ledningens ineffektivitet som bör tillskrivas orsaken till företagens ineffektiva verksamhet under marknadsförhållanden. Detta beror på det faktum att många företag inte har en utvecklingsstrategi och är fokuserade på kortsiktiga mål, såväl som chefers låga kvalifikationer. Chefers låga ansvar gentemot ägarna för fattade beslut och för deras resultat spelar också roll. Chefen för ett företag måste vara utbildad inom det finansiella området, ha organisatorisk förmåga och vara föremål för lagbestämmelser som gör honom ansvarig för företagets verksamhet.

Huvudinriktningarna för företagets arbete i kristider.

I en kris bör ett företags policy omfatta följande huvudområden: finansiell analys, produktionsanalys, personalval. Efter en omfattande analys upprättas en plan för den fortsatta utvecklingen av företaget, som avslöjar sätt att lösa alla identifierade problem.

Finansiell ställning kännetecknas av flera indikatorer som speglar företagets tillgänglighet, allokering och användning av finansiella resurser. Eftersom all verksamhet med materiella tillgångar och arbetsresurser alltid åtföljs av utgifter för medel, avslöjar en analys av ett företags finansiella ställning alla aspekter av dess verksamhet och är den viktigaste egenskapen för dess verksamhet, vilket också bestämmer dess konkurrenskraft.

Finansiell analys inkluderar följande:

Struktur av tillgångar och skulder;

Analys av fastighetsstatus;

Expressanalys av finansiell ställning;

Tillgångarnas likviditet;

Ekonomisk stabilitet;

Analys av affärsverksamhet, såväl som omsättningen av företagsfonder;

Avkastning på eget kapital och försäljning;

Effekt av finansiell hävstång;

Produktionshävstångseffekten.

Vid analys av dessa avsnitt jämförs ekonomiska och finansiella indikatorer för flera kvartal eller år, d.v.s. deras förändringar över tiden undersöks och tillväxttakten för indikatorerna för den senaste perioden beräknas.

Förutom finansiell analys granskas även hela produktionscykeln. Samtidigt, när man analyserar produktionen av produkter, är det också nödvändigt att undersöka utrustningens tillstånd, tillverkarens teknik, slitage, servicekvalitet och potentiella förbättringsmöjligheter. Då är det nödvändigt att analysera frågor som endast är relaterade till användningen av utrustningen. Dessa är de typer av råvaror som används i företaget, och tillståndet för lager, fastigheter, redovisning och rapportering, förvaltningsorganisation etc.

En av de viktigaste frågorna idag är personalen. Det händer ofta att nästan hela personalen inte har de kvalifikationer som krävs i nuläget. I detta ingår också arbete med att studera motparter, priser på råvaror och utrustning, möjligheten till oavbruten leverans, uppskjutna betalningar och leverantörernas vilja att fortsätta arbeta i framtiden. Viktigt är också studiet av energiförsörjningsfrågor för företaget.

Efter att en sådan detaljerad analys av företagets verksamhet har genomförts är det nödvändigt att utarbeta en plan eller ett program för att ta företaget ur krisen. Men för att göra det lättare för dig själv att arbeta med denna analys under en kris måste en sådan analys av företagets verksamhet göras kvartalsvis. Med andra ord, genomför ständigt en fullständig analys av alla aktiviteter i hela företaget. Sedan, i händelse av en kris, kommer direktören att ha en detaljerad redogörelse för alla interna angelägenheter i företaget. Dessutom, med tanke på bristen på tid under en kris, kommer det inte att finnas något behov av att slösa bort den.

Planen måste nödvändigtvis inkludera de faktorer vars agerande ledde till krisen, de måste först neutraliseras. Den innehåller också en uppsättning åtgärder för att ytterligare ta företaget ur krisen. Det är här skillnaden mellan ledning i normalt läge och ledning i en kris börjar. Om de långsiktiga målen under normala förhållanden är att utveckla företaget, och de kortsiktiga målen är att maximera vinsten, så blir det långsiktiga målet i krisförhållanden att återställa finansiell stabilisering, och det kortsiktiga målet är att spara pengar eller maximera dem. Alla åtgärder för att hantera ett företag i en kris bör syfta till att "mobilisera gäldenärsföretagets interna resurser, införa den strikta interna kontrollen och redovisningen, särskilt över kassaflöden."

Kassaflöden är själva pengarna och medel motsvarande dem, eftersom nu ungefär två tredjedelar av alla transaktioner utförs genom ömsesidiga transaktioner och byteshandel. I princip är tillgången på medel eller brist på sådana den viktigaste indikatorn på företagets tillstånd. Penningekvivalenta medel är mängden täckning av ett företags behov av kontanter under en viss period av alla icke-monetära typer av andra resurser hos företaget.

Det första steget för att stabilisera den finansiella situationen i en kris är att återställa solvensen, sedan finansiell stabilitet. Och upprätta ekonomisk balans under en lång period. Samtidigt uppnås elimineringen av insolvens genom tuffa åtgärder som aldrig används under normala förhållanden. För det första handlar det om försäljningen av företagets tillgångar. Först de minst viktiga, och sedan de som är direkt relaterade till produktionscykeln. Detta tjänar till att tillgodose det aktuella ekonomiska behovet, dvs. beloppet av skulder som krävs vid en viss tidpunkt och ränta på dem. Det täcks av kontanter och ömsesidig kvittning och bytestransaktioner som är godtagbara för borgenärer.

Även om ett företags insolvens kan elimineras inom en kort tidsperiod, kan orsakerna som ledde till det kvarstå. Därför är det nödvändigt att återställa företagets finansiella stabilitet. Det första steget på denna väg är att eliminera olönsam produktion, utom i de fall då detta kommer att leda till att hela företaget stängs. Det är sant, ibland är det omöjligt att avveckla någon produktion, eftersom det inte finns några medel för detta, och att sälja det är en ganska lång procedur. På ett stort företag är det också möjligt att ta bort enskilda produktionsanläggningar från sin struktur genom att skapa dotterbolag. Samtidigt upphör finansieringen av nyskapade företag, vilket stimulerar de senares entreprenöriella aktivitet och bidrar till att öka lönsamheten i produktionen och konkurrenskraften.

Att minska nuvarande ekonomiska behov kan också vara en effektiv metod. Detta kan uppnås genom att omstrukturera företagets skulder. Du kan också använda försäljning av skulder till företaget för detta. Eftersom de långfristiga skuldförbindelserna för ett företag i kris förlorar sitt värde för det med utsikten till konkurs, kan de säljas till en viss rabatt för att åtminstone få något av dem.

Ett annat steg för att återställa finansiell stabilitet är att minska bemanningen. Men detta måste göras försiktigt, eftersom överdriven minskning av personalen kan leda till att de återstående anställda kommer att få en kraftig ökning av mängden ansvar och detta kommer att orsaka missnöje bland dem och en minskning av arbetsmotivationen, eftersom deras lön kommer att finnas kvar. det samma. En minskning av eventuella förmåner kommer också att leda till ett minskat intresse för kvalitetsutförandet av ens arbetsuppgifter. Samtidigt kan sänkta löner, men med villkoret om regelbunden betalning, minska sådana risker avsevärt.

Under normala förhållanden eller om risken för en framtida kris identifieras, är det nödvändigt att öka personalens intresse för att utföra sina uppgifter av hög kvalitet. Artikeln av D. Denisova, "The Seller of Happiness", ger en unik trestegspyramid för att öka de anställdas intresse för kvalitetsarbete. "Att motivera anställda innebär att ge dem möjlighet att förverkliga sina livsvärden genom att arbeta till förmån för företaget." Det första steget i pyramiden är själva pengarna. En hög lön är inte alltid ett tillräckligt incitament. Varje anställd vänjer sig snabbt vid det och slutar uppfatta det som en tillräcklig belöning för sitt arbete. Det är här bonussystemet kommer väl till pass. Men du kan inte betala bonusar regelbundet, då börjar de uppfattas som en del av lönen. Bonusar används bäst som ett alternativ till böter, d.v.s. bra arbete belönas och dåligt arbete straffas inte. Exempelvis bonus för att alltid komma till jobbet i tid, under en viss tid jobba felfritt osv. Det andra steget i pyramiden är icke-materiella incitament för anställda för gott arbete. Som ett exempel citerar författaren till artikeln Mirantis-företaget, som introducerade ett system som heter "Cafeteria". Efter utgången av en viss period, enligt ett särskilt rapportkort, tilldelas varje anställd ett visst antal poäng, för vilka han kan välja något från listan över erbjudna förmåner: betalning för en mobiltelefon, ett gympass, försäkring, etc. Detta program kan modifieras för att eliminera vissa brister som uppstår på ett enskilt företag, men den allmänna essensen kommer att förbli densamma. Pyramidens tredje steg: en ökning av de anställdas intresse för kvalitetsarbete som inte är beroende av pengar. Detta kan vara genomförandet av någon av hans egenskaper som inte direkt påverkar utförandet av hans uppgifter; att skapa en gynnsam arbetsatmosfär på företaget, förbättra de anställdas kompetens på företagets bekostnad kommer också att avsevärt förbättra kvaliteten på arbetet.

Huvuduppgiften för att leda ett företag i en kris är dess rehabilitering. Därför är det en mycket viktig uppgift att säkerställa ekonomisk balans under en lång period. Det viktigaste här är att utföra följande uppgifter: öka produkternas konkurrensfördelar, öka den monetära komponenten i beräkningar, öka tillgångens omsättning. Först och främst måste du vara uppmärksam på marknadsföringsprogrammet. Med andra ord, redan i en kris, ta reda på hur man gör produkterna mer attraktiva för konsumenterna. Genom att omvandla tillverkade produkter till mer säljbara varor kommer företaget att ge sig själv högre inkomst. Som ett resultat kommer kassaflödet att öka. Det sista i denna kedja kommer naturligtvis att vara en ökning av hastigheten på handelns omsättning. Om det finns efterfrågan måste det finnas tillgång.

Om alla åtgärder för att föra företaget ur krisen har misslyckats, kommer den logiska slutsatsen av företagets kris och dess existens: företaget likvideras.

Definitionen av konkurs är inskriven i art. 2. Federal lag nr 127-FZ "Om insolvens (konkurs)": "erkänd av skiljedomstolen som gäldenärens oförmåga att fullt ut tillgodose borgenärernas krav på monetära förpliktelser, för betalning av avgångsvederlag och (eller) för ersättning till personer som arbetar eller har arbetat för arbetsavtal, och (eller) fullgör skyldigheten att göra obligatoriska betalningar." I artikel 65 i den ryska federationens civillagstiftning anges att en domstolsförklaring av en juridisk person i konkurs medför dess likvidation.

Slutsatser

För snart 25 år sedan gick vårt land över till en marknadsekonomi med alla dess för- och nackdelar. Under den senaste tiden har det blivit tydligt att vi följer den rätta vägen, men denna väg är lång och taggig.

Marknaden kan inte vara ett självändamål. Samhället behöver inte bara en marknad, utan en mycket effektiv socialt orienterad ekonomi, mottaglig för innovation och vetenskapliga och tekniska innovationer, som kan ge en hög nivå och livskvalitet för alla delar av befolkningen. Detta är just målet för alla reformer i Ryssland nu.

Att uppnå detta mål, å ena sidan, komplicerades avsevärt av augustikrisen 1998, och den globala krisen 2008 sparades inte (det finns en åsikt att den nuvarande globala krisen bara är konsekvenserna av olösta problem 2008). Men å andra sidan, efter dem, kunde många företag förbättra sina produkter avsevärt och öka sin konkurrenskraft. Det har dykt upp företag som framgångsrikt konkurrerar med utländska företag. De finns i oroliga tider. Detta tvingar många att förbereda sig på det i förväg för att minska eventuella förluster.

Ett företags arbete i en kris eller i närvaro av dess hot är mycket svårare än under normala förhållanden. Det lägger stort ansvar på företagets ledning och kräver höga kvalifikationer av all personal.

Övergången av den ryska ekonomin från en planerad till en marknadsekonomi har visat att den senare är att föredra för konsumenten. När allt kommer omkring var alla produkter som producerades av inhemska företag omedelbart efter Sovjetunionens kollaps inte efterfrågade bland konsumenter som föredrog importerade varor. Efter flera år började våra tillverkare konkurrera med utländska, dessutom kunde de dra landet ur en allvarlig kris. I själva verket blev krisen den drivkraft som vår ekonomi behövde för att börja utvecklas.

Historien om ekonomiska kriser visar tydligt att marknaden i sig inte kommer att lösa alla problem som landet står inför. Krisen driver företag att förbättra ledning och produktion.

Detta är huvuddraget i en marknadsekonomi: den förstör allt som är sjukt inom sig själv, och lämnar bara friska, livskraftiga företag kvar som kan utveckla och producera det som verkligen efterfrågas. Livet för ett företag i en kris är en kamp för just detta liv.

Litteratur

2. Krischefshandbok. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. ”Seller of Happiness” // ”Expert”, nr 34, 2003. sid. 39.

Hösten 2008 var inte den bästa perioden för landets byggkomplex. En svår fas har kommit som kommer att testa företags motståndskraft mot chocker och förmåga att arbeta inte bara på en snabbt växande marknad, utan också under förhållanden med fallande efterfrågan. I detta avseende är åtgärder som vidtagits av inhemska producenter för att upprätthålla affärer under krisen och övervinna dess konsekvenser av praktiskt intresse. Som erfarenheterna från ett antal företag visar, även under svåra ekonomiska förhållanden, är ytterligare utveckling möjlig om åtgärder mot kris vidtas i tid.

1. Optimera kostnaderna

Först och främst bör du tänka på att minska icke-produktionskostnaderna, särskilt de löpande administrativa kostnaderna. "Vi har reviderat ersättningsbeloppet till anställda för mobil kommunikation och användning av personbilar, resor och underhållning", säger Kristina Ignatovich, chef för personalledning på Renova-StroyGroup.

En betydande del av företagens löpande kostnader är förknippade med kontorsuthyrning. Här kan en möjlig lösning vara att flytta till en mindre lokal eller att samla de utökade administrativa strukturerna under ett tak. ”S:t Petersburg ligger inte långt från Moskva, så vi bestämde oss för att flytta projektförberedelserna till huvudstaden. Det här är mer lönsamt än att upprätthålla ett separat kontor”, så förklarade Natalya Konovalova, chef för presstjänsten för PIK Group of Companies, stängningen av kontoret ”On the Neva”.

I många fall är det lämpligt att flytta över vissa anställda till distansarbete. Till exempel kan planerare, designers, IT-personal, redovisning och vissa andra kategorier av anställda komma till kontoret endast vid behov.

2. Öka effektiviteten

Påtvingad stilleståndstid ger tid att mer i detalj förstå de processer som sker inom organisationen och öka arbetsproduktiviteten. Just nu kan du till exempel testa automationssystem för företagsledning, förbättra kvaliteten på relationerna med kunder, optimera redovisning, ekonomi, logistik och andra processer.

Det kan vara meningsfullt att ompröva prioriteringarna i arbetet inom företagets divisioner. ”På grund av krisen har uppgifterna för grossistcheferna förändrats: nu måste de engagera sig i aktiv försäljning och ägna mer tid åt att hitta nya partners. Tack vare detta har vi ännu inte sett någon betydande nedgång i försäljningen”, säger Elena Smirnova, generaldirektör för Stroykomplekt, en tillverkare av bygg- och ytbehandlingsmaterial.

3. Höj kvalitetsnivån

Idag, när byggvolymerna har minskat, bör man ägna mer uppmärksamhet åt dess kvalitet. ”Projekt som ännu inte satts i produktion kommer noggrant att slutföras i en lugn atmosfär. Nu finns det ingen anledning att stressa fram och tvinga fram händelser, som det var under perioden med marknadstillväxt. För stabila branschdeltagare är detta ett mycket bekvämt tillfälle att analysera och korrigera tidigare misstag och förbättra kvaliteten på framtida förslag”, säger Vyacheslav Semenenko, styrelseledamot för utvecklingsföretaget Setl Group.

Idag kan du fokusera på projektering och förprojektarbete, ta hand om godkännanden, med andra ord allt som du tidigare inte hunnit med. I framtiden kommer detta att bära frukt och kommer att göra det möjligt för oss att nå en annan nivå av kvalitet och produktionsvolym.

4. Supportpartners

Det är alltid lättare att övervinna svårigheter, även ekonomiska, tillsammans. Därför utökar många företag idag affiliateprogram och säkerställer därmed en stabil försäljningsmarknad för sina produkter.

Till exempel implementerar PROPLEX Group of Companies, en av grundarna av den ryska PVC-profilmarknaden, ett omfattande partnerstödsprogram. ”Vi hjälper våra bearbetare att sätta upp och optimera produktion och försäljning av produkter, utveckla en effektiv annonsstrategi, utbilda personal och hjälpa till med att förbereda anbud. Dessutom garanterar vi tillgången till ett stabilt sortiment och efterlevnad av leveranstider för alla kontrakt, vilket är särskilt viktigt under en kris”, säger Rafik Alekperov, chef för kundtjänstavdelningen.

Uppenbarligen kommer en sådan strategi att tillåta tillverkaren att behålla sin kundbas och minimera oundvikliga förluster.

5. Delta i anbud

Tyngdpunktsförskjutningen från kommersiellt till offentligt byggande medför behov av en mer uppmärksam inställning till frågan om deltagande i anbud. Det är nödvändigt att noggrant studera mekanismen för att utföra sådana förfaranden, såväl som befintliga regleringsdokument. Tillverkarnas hjälp, som redan nämnts ovan, kan vara till stor hjälp i denna riktning.

"Vi utvecklade ett speciellt stödprogram för bearbetningspartners i PROPLEX Group of Companies som deltog i anbud redan i september 2008, och idag har det bevisat sin effektivitet", konstaterar Rafik Alekperov. – Enligt feedback från programdeltagare kan kostnadsoptimering i vissa fall minska produktionskostnaderna med upp till 15 %. Detta sker genom att få ytterligare rabatter, samt öka effektiviteten i produktionsprocessen i enlighet med rekommendationerna från våra specialister.”

6. Utöka verksamhetsområdet

Det är viktigt att inte bara utveckla nya möjligheter för att attrahera kunder, utan också nya verksamhetsområden. Vissa byggföretag som tidigare arbetat på höghusbyggmarknaden utvecklar således nu framgångsrikt låghusbyggande.

”Låghusbyggnadsprojekt är mer likvida i en kris. I ett låghus finns ingen risk för ”oavslutad konstruktion”. Byar kan tas i drift i separata etapper, när några av husen fortfarande är under uppbyggnad”, säger Elena Nikolaeva, ordförande för National Agency for Low-Rise and Cottage Construction (NAMIX).

7. Ge inte upp byteshandel

Likviditetskrisen tvingar oss inte bara att leta efter nya nischer, utan också att återigen vända oss till väl beprövade tekniker. Till exempel uppgav byggföretaget First General Contractor att det istället för pengar är redo att ta emot bilar, utrustning, material och mat från kunder som betalning. "Det är lättare att betala med produkter än med pengar. För det första sparar det på lån, tid att få dem och ränta. För det andra låter vi kunden minska försäljningskostnaderna och öka försäljningsvolymen. Således, agerar på ett byteshandelssystem, sparar kunden två gånger. Vi tar emot våra beställningar”, säger Dmitry Smorodin, generaldirektör för företaget.

Även om byteshandel inte är en idealisk betalningsform är den ganska lämplig för många företag som ett tillfälligt arbetsverktyg.

8. Delta i skapandet av en SRO

Samtidigt som man pratar om krisen har ett annat viktigt ämne för alla byggare bleknat i bakgrunden - frågan om övergången från licensiering till självreglering. Samtidigt försvann inte behovet av att skapa en SRO, utan blev ännu mer uppenbart. Det är till exempel dessa strukturer som skulle kunna organisera gemensamma bytesplattformar för alla marknadsaktörer, utveckla nya finansierings- och prissättningsmekanismer och lösa många andra frågor. Dessutom kommer SROs att minska den administrativa bördan för företag, i synnerhet förenkla förfarandet för att erhålla nödvändig dokumentation för byggandet.

Därför bör lugnet i byggandet användas för att intensifiera arbetet med att skapa SRO:er i olika regioner i landet.

9. Skydda personalen

De senaste åren har det pratats mycket om den kroniska bristen på personal inom byggbranschen. Många företag mötte dock krisen med massiva uppsägningar. Det är möjligt att viss optimering av personalen är nödvändig, men specialister bör inte tanklöst kastas bort.

"Inom byggandet finns det en kolossal brist på smarta, erfarna människor - byggare, ingenjörer, chefer. Krisen kan påverka företagens öde på olika sätt: vissa kommer att upphöra att existera, medan andra kommer att skaffa lediga specialister och kommer bara att dra nytta av detta”, säger Yuri Pogiba, generaldirektör för byggföretaget Slavyane.

Att minska kostnaderna genom att minska erfarna specialister är det enklaste sättet. Detta är dock ett extremt kortsiktigt steg för ett företag som har för avsikt att arbeta i framtiden, och inte lägga all sin tid på att söka personal. Det är osannolikt att det kommer att vara möjligt att återlämna förlorad personal i framtiden: fler insiktsfulla affärskollegor kommer inte att missa möjligheten att anställa arbetslösa yrkesverksamma på förmånliga villkor.

10. Leta efter originallösningar

Optimera kostnader, öka effektiviteten och kvaliteten, stödja partners, utöka omfattningen av aktiviteter, branschintegration, kompetent personalpolicy - allt detta kommer att hjälpa dig att ta dig igenom svåra tider med minimala förluster.

Kanske har många viktiga punkter lämnats obevakade: frågan är för stor för att dra en gräns. Varje ledare har dessutom förmodligen sin egen syn på problemet och sina egna recept för att lösa det. Vissa kommer att köpa mark och byggmaterial som har sjunkit kraftigt i pris, andra kommer att bli av med icke-kärntillgångar; ytterligare andra kommer att hitta nya partners, medan andra kommer att besluta sig för att skapa ett nytt företag. Du bör inte vara rädd för icke-standardiserade lösningar, för det är här verklig framgång alltid börjar.

Så, det viktigaste idag är att inte frysa dina aktiviteter helt, annars finns det risk att du aldrig "tinar" igen. Visst är det svårt att bygga hus idag, men det är dags att göra långsiktiga planer. Inte en enda kris har någonsin slutat i ekonomisk tomhet: framtidens förnyade marknader tillhör dem som inte är rädda för svårigheter och konsekvent kommer att gå framåt.

Materialet utarbetades av presstjänsten för PROPLEX Group of Companies

Företagsledning i kristider

1. Ledningsstrategi

2. Personalpolicy

3. Personalledning av ett krisföretag för att nå uppsatta mål

4. Modellera fördelningen av ledningsarbetet i strukturen av organisationens ledningsapparat

Lista över använda källor

1. Ledningsstrategi

Det finns två klassiska beteendestrategier för chefer: teknokratiska och adaptiva. Med ett teknokratiskt tillvägagångssätt ses ett företag som ett slags mekaniskt system, där krisen kan övervinnas genom att ersätta enskilda element och felsöka driften av förvaltningsmekanismen. Det adaptiva tillvägagångssättet betraktar ett företag som ett organiskt system, där kriser är naturliga och orsakas av förändrade utvecklingsstadier. Dessa tillvägagångssätt har sina nackdelar, som inte alltid tillåter dem att användas i krishantering. Implementeringen av ett teknokratiskt tillvägagångssätt orsakar motstånd från personalen. Med ett adaptivt tillvägagångssätt kanske det naturliga förloppet av processer inte passar in i den fastställda tidsramen för att övervinna krisen.

I båda fallen är det organisatoriska-kulturella förhållningssättet mest lämpat för krishanteringens villkor. Med detta tillvägagångssätt presenteras företaget som ett system, vars kärna är de dominerande värderingarna, en uppsättning normer för att fatta och implementera ledningsbeslut, principer för organisationsstruktur och beteendemönster. Krisen orsakas av en förändring i sammansättningen av värderingar som bestämmer hur organisationen fungerar och riktningen för dess modifiering.

Chefen för ett krisföretag ställs inför två grupper av konflikter där han deltar som en av de aktiva parterna; konflikter som uppstår i arbetskollektivet, som han uppmanas att lösa som första person. Om intressen kolliderar i konflikten när man fördelar resurser, finns det en kontrast mellan åsikter och värderingar för att lösa problem med företagsutveckling, då kan vi prata om en industriell konflikt. När personliga intressen och gruppintressen dominerar, när produktionsproblem hamnar i bakgrunden, uppstår en social konflikt. Konflikternas karaktär bör beaktas när man utvecklar en strategi för ett företags beteende i en kris.

Konfliktsituationen i ett företag som befinner sig i krisförhållanden bestäms av ett antal faktorer: teamets beredskap för förändringar, den ömsesidiga uppfattningen av anti-krischefen och teamet och särdragen i krisens organisationskultur företag.

Den viktigaste faktorn är lagets beredskap för grundläggande förändringar. Å ena sidan bestäms det av de anställdas motivation, å andra sidan av nivån på deras yrkesutbildning. Det finns fyra huvudtyper av konfliktsituationer (tabell 2).

Tabell 2

Typologi av konflikter utifrån teamets beredskap för förändring

I första hand vill medarbetarna arbeta under nya förhållanden och de är väl förberedda på detta. Värdekonflikter är mest utmärkande här. Det finns en ökad inställning till anti-krischefens professionalitet. Chefen måste formulera ett holistiskt utvecklingsprogram och värdeinriktningar som är acceptabla för teamet. Han kan bli involverad i eventuella konflikter, bland annat som initiativtagare.

I den andra situationen vill företagets anställda ha förändringar men är inte tillräckligt förberedda på dem. Den kännetecknas av funktionella rollkonflikter. En källa till konflikt kan vara anti-krischefens otillräckliga egenskaper som ledare, en annan källa kan vara svårigheter att bemästra nya roller av både chefen och teamet. Huvuduppgiften för chefen är att organisera medarbetarnas professionella utveckling. Han måste undvika konflikter med personalen och överföra dem till riktningen för professionell utveckling av anställda. Det främsta sättet att övervinna konflikter är att instruera underordnade.

I den tredje situationen vill arbetare inte arbeta under nya förhållanden, även om de är välutbildade yrkesmässigt. Här kommer orienteringskonflikter i förgrunden. En chef som hamnar i en sådan situation bör sträva efter att öka medarbetarnas motivationsnivå. För att göra detta kan konflikter användas för att provocera fram en förändring i värdeorientering. Chefen kan antingen övertyga medarbetarna om riktigheten av den strategiska inriktning han föreslår och därigenom etablera kontakt med underordnade, eller, om detta misslyckas, bli av med motarbetare. Här är alternativet med medvetet avståndstagande från underordnade eller integration möjligt.

I den fjärde situationen vill och kan inte företagets anställda arbeta under de nya förhållandena. Därför kommer kommunikationskonflikter i förgrunden. Laget försöker som regel lägga all skuld på managern. Det är tillrådligt att använda en uppsättning åtgärder för att utbilda anställda och övertyga dem om riktigheten av den föreslagna vägen.

Ur synvinkeln av ömsesidig uppfattning om arbetskollektivet och anti-krischefen skiljer sig de situationer i vilka den senare måste agera. För det första, om chefen fokuserar sina handlingar på integration med teamet eller försöker skilja sig från det. För det andra accepterar de den nya ledarens team som en av sina egna eller betraktar honom som en främling. Beroende på detta bör relationen mellan chefen och teamet byggas.

Organisationskulturen i ett företag består av en uppsättning värderingar som delas av anställda och ett system av normer och regler som antagits av dem. Ur denna synvinkel är det viktigt hur integrerade medarbetarna är i det befintliga värdesystemet och hur redo de är för förändringar inom detta område. Det är också viktigt om företaget lever efter enhetliga regler och principer eller om olika grupper lever efter olika regler. Sambandet mellan normativt och värde anges i tabell. 3.

Tabell 3

Förhållandet mellan värde och normativa värden i ett företags organisationskultur

Moderna ledningsstrategier förutsätter att ledningens objekt är organisationskulturer av olika slag, och inte människor och deras aktiviteter. Olika kulturer skiljer medlemmar i en grupp från en annan. Människor skapar organisationskulturer som en mekanism för att reproducera sociala erfarenheter. Ett företag som en samling människor som löser vissa mål och mål tvingas reproducera och låna sociala erfarenheter. Följande huvudtyper av organisationskulturer särskiljs: organisk, entreprenöriell, byråkratisk, deltagande. Deras egenskaper visas i tabellen. 4.

Tabell 4

Huvudtyper av organisationskulturer och deras egenskaper

Typiskt är organisationskulturen som finns på ett företag en kombination av alla typer av kulturer. Chefen måste betrakta kultur som ett kraftfullt verktyg för att mobilisera team och medarbetare för att lösa tilldelade uppgifter, ett sätt för effektiv kommunikation mellan teammedlemmarna.

Den globala finanskrisen, den globala ekonomins recession och prisfallet på de viktigaste ryska exportvarorna har skapat allvarliga svårigheter för statsbudgeten och många inhemska företag att finansiera inte bara utveckling utan även nuvarande verksamhet på grund av en minskning i affärsvolymer och antalet personal. En kris tvingar oss att tänka på förändring, och användningen av moderna projektledningsmetoder är det bästa och beprövade sättet att implementera förändringar snabbt, transparent och kostnadseffektivt. Huvudsaken i förändring är en stark avsikt att implementera den, förståelse och beslutsamhet att använda de metoder som modern projektledning erbjuder. I början av 2009 ägnades ett antal evenemang av specialintressegrupper inom SOVNET till detta aktuella ämne, baserat på det material som denna artikel utarbetades av.

En kris är både en källa till skada och en möjlighet till förnyelse. Det utför så viktiga socioekonomiska funktioner som att identifiera dolda konflikter och obalanser, identifiera de mäktigaste ägarna, återställa adekvata socioekonomiska förhållanden, uppdatera eliter osv. . Ur projektledningssynpunkt (PM) är en kris en brist på alla resurser som inte tillåter fortsättning och slutförande av ett projekt (skede, projektarbete) på acceptabla villkor. Om alla villkor är uppfyllda, men projektet fortfarande "inte går vidare" betyder det att det råder brist på ledningsresurser.

Resultaten för 2008 och första kvartalet 2009 inspirerar inte till optimism. Men krisen började mycket tidigare, dess förebud talade om så ofta att de helt enkelt slutade uppmärksamma den. "Den nuvarande finanskrisen kännetecknas av både djup och omfattning - det är kanske första gången sedan den stora depressionen som den har gripit hela världen. Den "trigger" som satte igång krismekanismen var problem på den amerikanska bolånemarknaden. Krisen är dock baserad på mer grundläggande skäl: makroekonomiska, mikroekonomiska och institutionella. Informationsasymmetri1 spelade en nyckelroll i utvecklingen av den nuvarande krisen. Strukturen för finansiella derivatinstrument har blivit så komplex och ogenomskinlig att det har blivit nästan omöjligt att bedöma det verkliga värdet av finansiella företags portföljer... Kreditmarknad. föll i förlamning. Utvecklingen av situationen i finanssektorn har allvarligt påverkat den reala sektorn av ekonomin.”

Utöver de upprörda amerikanska finanserna finns det andra globala problem. Även en förenklad bild av deras grundläggande relationer är slående i sin komplexitet. Att lösa dessa problem kräver gemensamma och betydande ansträngningar från många stater, eftersom var och en av dem (kärnvapen, växthuseffekten, surt regn etc.) kan bli aktiva när som helst och ge upphov till en kris i jämförelse med vilken den nuvarande kan verka som lycka.

Frågan om vem som bär skulden till dagens ekonomiska svårigheter debatteras hett i världspressen. 76% av USA:s invånare skyller på banker och finansiella företag för vad som händer, 58% anser att uppenbart insolventa bostadsköpare är de främsta boven till kollapsen, etc.

Låt oss lyfta fram två huvudaspekter av dagens kris.

1. Dess allmänt accepterade främsta förmånstagare är den överhettade amerikanska ekonomin, som behöver en anständig anledning för att "tömma finansiella bubblor."

2.De officiellt namngivna gärningsmännen är faktiskt osårbara.

Samtidigt gör det överdrivna beroendet av många länder runt om i världen av den amerikanska ekonomin USA till den främsta "exportören" av interna problem.

Den ryska ekonomin framställs ofta som ett offer för den globala krisen, men i verkligheten är så inte fallet. Långt före 2008 varnade många experter för att nyckelindikatorer för tillståndet i den ryska federationens finansiella, ekonomiska och sociala sfär inte bara var alarmerande, utan hade en tydlig tendens att öka obalansen i hela systemet och minska dess stabilitet. Förvärrade ekonomiska svårigheter visar Rysslands beroende både av tillståndet i den globala ekonomin och av olösta förvaltningsproblem inom landet. Efter en rad internationella möten på högsta nivå stod det klart att det är extremt svårt att utveckla en enda lösning för att bekämpa krisen och anledningen till detta är globala geopolitiska motsättningar, som är mycket svåra att övervinna.

I Ryssland idag är det mest kompletta och objektiva öppna dokumentet "Expertrapporten", i vilken författarna till artikeln deltog. En analys av befintliga doktrinära dokument från Ryska federationen visar att det idag inte finns någon vetenskapligt baserad strategi, metodik för dess utveckling och lämpliga projektledningsverktyg för att effektivt lösa problemet med inhemska företag som kommer ur krisen och övergår till en innovativ utvecklingsväg.

2. SYSTEMAPPARAT

”Kriser är en integrerad del av levande system. Detta teoretiskt förståeliga resonemang uppfattas smärtsamt när vi står inför en kris i praktiken. Speciellt när krisen går utanför ramarna för det system som vi kan hantera personligen.” För att framgångsrikt övervinna krisen är det bland annat nödvändigt att upprätthålla en viss mångfald i systemet. Förändrade driftsförhållanden under svåra tider och efter kräver nya inställningar, projekt och ibland till och med verksamhetsområden (typer av verksamhet) från vilken affärsenhet som helst. Om ett system inte har en reserv av mångfald eller beredskap för förändring, kanske det inte står emot en kris. I detta avseende är utvecklingen av sådana alternativa projekt som "Projekt Ryssland" mycket läglig. Systemansatsen används flitigt inom projektledning, vilket innebär att det är nödvändigt att använda det för att analysera den nuvarande finansiella och ekonomiska situationen och vägar ut ur den.

Statistiken om användningen av ordet "kris" i klassiska dokument om PM är intressant. Det nämns inte ens en gång i PMI PMBOK® Guide - bara problem och konflikter i relation till organisatoriska processtillgångar och projektteamledning. I dokumentet

IPMAICB 3.0 detta ord förekommer väldigt ofta, men det används i en snäv betydelse. Det finns en specifik del av konflikt- och kriskompetensen, men den "täcker sätt att hantera konflikter och kriser som kan uppstå mellan individer och parter som är involverade i ett projekt eller program." Vi talar inte om en extern systemkris. Denna situation är överraskande med tanke på att det finns en mycket stor del av den allmänna ledningen som är dedikerad till krishantering och som har betydande egenskaper.

Vi var övertygade om att "i USA och Västeuropa införs krishantering aktivt i bankverksamheten som en viktig och nödvändig del av finansiella institutioners framgångsrika funktion. Dessutom har krishantering blivit en integrerad del av hela spektrumet av affärsmässiga, finansiella och organisatoriska infrastrukturer för marknadsrelationer. Företag som hanterar risker på erforderlig nivå får vissa förmåner från staten och ytterligare rabatter på försäkringar. Krishantering är ett omfattande program som minskar konsekvenserna av risker som uppstår i värsta fall under förhållanden med en djup ekonomisk recession.

Till skillnad från riskhantering är krishantering ett helt oberoende verksamhetsområde, vars syfte är att minska konsekvenserna av krisen, och inte att eliminera dess orsaker.” Under stabila år fungerade detta framgångsrikt, men 2008 visade återigen att optimeringen av individ, d.v.s. Amerikanska delar av det globala finansiella och ekonomiska systemet betyder inte dess optimering som helhet.

För att bättre förstå verkningsmekanismen för olika krisstyrkor kan de vetenskapliga resultaten av katastrofteorin användas. Denna teori studerar allmänna mönster, principer och förhållningssätt till olika katastrofala situationer och är en del av en mer allmän teori om komplexa system. Den globala systemkrisen har blivit huvudämnet idag, så motsvarande kompetenskrav, modeller och processer måste byggas in i PM-system så snabbt som möjligt. Författarna till den här artikeln började med detta hösten 2008, med hjälp av Eurasian Project Management Standard (ESUP) som grund för sitt arbete som en logisk utveckling av idéerna från ICB (IPMA), NTK (SOVNET), en uppsättning PMI standarder, tidigare och modern utveckling av ryska premiärministern, OSS och ledande asiatiska länder. Avsnittet "Funktioner för projektledning i kristider" i den nya utgåvan av STC SOVNET innehåller ett antal bestämmelser som också föreslagits av författarna.

Det är en vanlig uppfattning att kineser skriver ordet "kris" med två tecken som representerar orden "fara" och "möjlighet", d.v.s. För dem, i alla svåra situationer, finns det förutom problem också potential. Alla håller inte med om denna tolkning, men det aktuella läget visar att även under svåra förhållanden använder den kinesiska skolan för regering, ekonomi och projektledning de tillgängliga möjligheterna effektivt och alla möjligheter är öppna för Kina

bland de första att ta sig ur krisen. "Idag har den kinesiska ekonomin blivit den tredje största i världen och överträffat den tyska... Samtidigt föredrar många experter att jämföra olika länders ekonomier genom att beräkna BNP till köpkraftsparitet, vilket tar hänsyn till skillnad i priser. Enligt denna indikator har Kina legat på andra plats i flera år nu, med ett betydande avstånd från Japan, som intar tredje plats.”

Krisen i Ryssland har sina egna egenskaper, så att tanklöst kopiera andra människors åtgärder är oacceptabelt. Den globala systemkrisen är global, men de flesta anti-krisåtgärder strävar tyvärr inte efter målen skydd, välstånd och välstånd på samma gång för alla. IMF-specialister talar också om farorna med blindkopiering. "Utvecklingsekonomier har lidit mer än utvecklade. Detta beror på det kraftiga utflödet av kapital, den minskade efterfrågan på exportprodukter från utvecklade marknader och fallet i priserna på råvaror... De kommer att få ännu värre problem om de börjar kopiera anti-krispolitiken av utvecklade länder. Utvecklingsländerna måste bekämpa krisen på sitt eget sätt, det är fondens experter övertygade om. Den ryska antikrispolitiken liknar i allmänhet vad IMF rekommenderar. Men av någon anledning är resultaten långt ifrån lysande: under första kvartalet 2009 kollapsade BNP med 9 %, industriproduktionen med 14,3 % och tillverkningsindustrin kollapsade med 20,8 %. Arbetslösheten steg med 34,4 %. Är detta ett dåligt recept, ett missbruk av medicinen, eller är det helt enkelt ett tillfrisknande att komma?" .

Det finns ingen enskild anti-krisstrategi som är lika fördelaktig för alla länder, precis som det inte finns några universella modeller för anti-krisprojektledning. Det är därför, på grundval av ESUP, utvecklades den eurasiska standarden för projektledning mot kriser som en lösning som integrerar världserfarenhet och Rysslands och andra eurasiska länders nationella intressen. Detta tillvägagångssätt förnekar inte andra modeller och standarder, men särskiljer tydligt deras marknadssegment av tillämpningar och dras mot IPMA-ideologin som i sig mångkulturell.

I vår praktik använder vi följande definitionssystem.

1.Krisens position (Fig. 2).

■Kris i projektets yttre miljö:

Systemisk kris i projektets yttre miljö;

Lokal kris i projektets yttre miljö.

■Kris i projektets interna miljö:

Systemisk kris i projektets interna miljö;

Lokal kris i projektets interna miljö:

a) kris inom projektets ämnesområde;

b) Kris i projektledning;

c) Kris inom andra funktionella områden av projektet.

2. Krisens källa.

■Externt till projektet (påtvingat utifrån).

■Internt i projektet (initierat inifrån).

Ris. 2. Positionera krisen

3.Relationer "subjekt - objekt".

■Krisen utvecklas under inverkan av faktorer utanför projektledarens kontroll.

■Projektledaren organiserar och hanterar krisen till sin egen fördel.

4. Verksamhetens art, team, chef.

■Offensiv, d.v.s. aktiv användning av krisen för att förbättra förutsättningar och möjligheter att lösa projektproblem.

■Försvar, d.v.s. genomföra skyddsåtgärder för att så långt möjligt bevara förutsättningarna och möjligheterna att lösa projektproblem.

Baserat på ovanstående systematiska tillvägagångssätt skiljer vi två riktningar:

1) projektledning mot kriser (bekämpa konsekvenserna av en okontrollerbar kris);

2) krisprojektledning (lösning av ledningsproblem genom att organisera avsiktliga, kontrollerade kriser).

Anti-kris projektledning(ACPM) är en syntes av krishantering, projektledning, riskhantering och hantering av funktionella områden som drabbats av krisen ("styra fartyget från stormiga vatten till lugna"). Krisprojektledning är ett standardverktyg för många intressenter och projektdeltagare, som används medvetet eller omedvetet för att täcka uppnåendet av sina mål till skada för andra (”göra lerigt vatten”, ”fiska i oroliga vatten”).

För varje tillämpning av dessa tillvägagångssätt är det väsentligt att en systemkris inte kan undvikas och inte kan förberedas på.

I dessa svåra tider finns det ingen anledning att vara rädd för förluster, huvudmålet för organisationen (och dess projekt) bör vara att öka sin egen effektivitet. Dessutom kan den systemiska krisen inte övervinnas inom ramen för ett separat projekt, en väg ut ur den är endast möjlig genom gemensamma ansträngningar från alla enheter som utgör strukturerna för den nya utvecklingscykeln.

Inom PM-området finns det också en kris för förvaltningsmodeller. Den nuvarande krisen i Ryssland ser alltmer ut som en katastrof, den har påverkat den verkliga sektorn av ekonomin och har blivit ett allvarligt problem för företag och projektledare. Har de förmågan att stå emot den nuvarande situationen? Ja, för världens PM-modeller har sammanfattat den bästa ackumulerade erfarenheten. Nej, eftersom krisen som har brutit ut är oöverträffad i omfattning, den finns redan, och PM-modeller för att övervinna den kommer att utvecklas först några år senare. Skulle ledningsteknik kunna införas i dessa modeller i en kris av denna omfattning? Tydligen är det omöjligt, eftersom utbredda västerländska standarder som standard inkluderar följande axiom:

■optimering av ledningen för en stabil, välmående ekonomi, sofistikerade affärsprocesser och ledningskompetens;

■fokusera på projektets eller företagets intressen;

■Eurocentrism och överlägsenhet för västerländsk ledningskultur.

Om du har tillräcklig förståelse för hur dina projekt integreras i stora system, då kan du fortsätta arbeta som tidigare. Om inte, är det dags att besluta och ändra ledningssystemet, använd mer dynamiska företagsprojektledningsmodeller som har följande funktioner:

■öppet format, med fokus inte på metodikens subtila nyanser, utan på målsättning;

■inledande lokalisering, organisk koppling till mentalitet, språk, affärspraxis;

■närhet till förvaltningsanläggningar;

■minsta reaktionstid på förändringar i förhållandena;

■fokusera på regionala och nationella behov.

Ett exempel på implementeringen av detta tillvägagångssätt är AKPM-systemet (Fig. 3), utvecklat för följande tillämpningsområden för projektet och verksamheten: likvidation, bevarande, bevarande; sammanslagning, återanvändning, utveckling; minskning av produktion och personal; omstrukturering av den finansiella portföljen, projektportfölj; införande av ny teknik, förändring av strategi.

Målen för ACPM uppnås genom att organisera skydds- och regleringsåtgärder inom tre områden: yttre miljö, intern miljö, ledningssystem. En speciell egenskap hos AKPM är dess snabba reaktion på förändringar både utanför och inom företaget. I en sådan situation ökar behovet av att analysera utsikterna för företaget som helhet och att utveckla en strategi för dess vidare utveckling många gånger om. Endast genom att besluta om långsiktiga mål och ta fram kriterier för att utvärdera resultat kan du hjälpa företaget att lösa problem. ACPM-modellen syftar till att identifiera dold potential för företagsutveckling och hjälpa företagschefer på alla nivåer. ACPM är den systematiska tillämpningen av metoder och verktyg för att hantera olika funktionsområden för projekt, portföljer och program för att uppnå önskade resultat i en kris i samhället, nationalekonomin, industrin, projekt.

4. PRAKTIK OM ANTIKRISPROJEKTLEDNING

Vilka åtgärder behöver vidtas?

■Förbättrad övervakning av situationen inom alla områden som är viktiga för verksamheten.

■Systemanalys av insamlad information enligt ett standardschema eller i anti-krisläge.

■ Analys av ett företags eller projekts position på marknaden, förtydligande av strategin.

■Scenarioplanering.

■ Harmonisering av projektet med den yttre miljön under en kris.

■ Upprätthålla klar vision och nyktert tänkande.

Vilka verktyg behöver du?

■En strukturerad lista över globala projekt används för att identifiera projektets relation till miljön. Denna lista bör innehålla projekt från företagets motparter, branschen där det är verksamt,

nationalekonomi, mellanstatliga strukturer.

■ Verktygssats för strategisk analys.

4.2.Skapa ordning i den interna miljön

Den interna miljön i företaget och projektet är helt i dina händer. Volatilitetsnivån motsvarar inte nödvändigtvis marknadsförhållandena.

Åtgärder (i det här fallet bör de i huvudsak likna de åtgärder som vidtagits av fartygets besättning i en svår situation: "Telaget har en nödsituation!", "Kläder i tid!", "Ta bort seglen, överflödig last överbord, bog till vinden!":

■aktivera ledningssystemets anti-krisläge, vilket säkerställer ökad kontroll, minskad reaktionstid, onödiga risker och kostnader;

■bli av med onödiga projekt, arbete, resurser;

■förstärka kontrollen över de viktigaste parametrarna;

■berätta sanningen för teamet - detta kommer att stärka förtroendet och stödja initiativ;

■ göra förändringar energiskt och systematiskt.

Som verktyg i det här fallet du kan använda följande.

■ Strukturerad lista över företagsprojekt. Det är helt i dina händer.

Uppdatera den, genomför en analys av projektportföljen, fatta ekonomiskt sunda beslut om sammansättning, relationer och ordning för projektgenomförandet och den rationella fördelningen av resurser. Du måste bestämma om du vill fortsätta projektet som det är, ändra det, skjuta upp det, avsluta det, lägga ut det på entreprenad, göra det med andra företag eller skapa ett nytt projekt. Användningen av ACPM innebär att vända sig till verktyg som är billigare, enkla och snabba att använda, samt att ändra personalpolicyer.

■Implementering av kärnvärden: följa en anti-krisstrategi; effektiv program- och portföljhantering; rationell målsättning; utnyttja konkurrensmöjligheter.

■Designa framgång efter en kris. Ju hårdare konkurrensen är, desto kraftfullare verktyg krävs, så AKPM är det rätta valet för kraftfulla åtgärder i en kris och därefter.

4.3.Konfigurera styrsystemet

Handlingar. Det viktigaste i det här fallet bör vara bildandet av ett ledningssystem, och det är nödvändigt att initialt bygga det med en säkerhetsmarginal, eftersom affärer i Ryssland är en konstant kris.

Verktyg.

■När man styr ett företag och dess projekt under en kris, rekommenderas att man använder en dynamisk modell som inte bara speglar det aktuella läget utan även framtida förändringar.

■Den dynamiska modellen för företagsledning implementeras med lösningar för hantering av projektportföljer, som gör att du snabbt kan reagera på förändrade förhållanden och uppnå strategiska mål med minimala resurskostnader.

Leta inte efter ett färdigt anti-krissystem, skapa det med hänsyn till dina egna behov. En kris - detta är en chans för utveckling av produktion, innovativa teknologier, en möjlighet att stärka positioner genom sammanslagningar och förvärv och användning av kraftigt billigare tillgångar och arbetskraft.

Vi erbjuder följande.

■ Gör dig redo för en lång och svår väg ut ur krisen.

■ Lita bara på din egen styrka.

■Flytta från processmodeller till kompetensmodeller.

■Utveckla anti-krismodeller.

■Dela upp projekt, minska kostnader och risker.

■Utveckla portföljförvaltning.

■Och viktigast av allt: lär dig PM "the real way"!

5. PORTFÖLJFÖRVALTNING OCH INNOVATION I KRIS

Idag är det absolut nödvändigt att ta hänsyn till krisens särdrag, såväl som utvecklingen av projektledning, uppkomsten av nya metoder och förändringar i omfattningen av deras tillämpning. En kris innebär instabilitet, så det är nödvändigt att överge frestelsen att använda ett mekanistiskt tillvägagångssätt och tillämpa en dynamisk modell för att hantera företagsprojektportföljer (Fig. 4), som ger kontinuerlig feedback och övervakning, och en konstant bedömning av betydelsen av alla projekt och affärsområden.

I krissituationer förändras vikten av vissa områden inom projektledning.

I praktiken innebär detta att företagslösningar för att hantera portföljer av projekt och program kommer i förgrunden. Det är dessa lösningar som ger realtidsanalys av alla projektaktiviteter inom företaget. Samtidigt kan du se hela situationen som en helhet, utifrån olika kriterier och parametrar och erfarenheten från projektledare, analytiker och experter. Förmågan att analysera olika scenarier för händelseutveckling är särskilt relevant under svåra förhållanden. Riskhantering är av stor betydelse och det är i kristider som harmoniseringen av företagens riskhanteringssystem och projektportföljledningssystem är nödvändig. För den sista komponenten kommer tre huvuduppgifter att vara relevanta:

1) fastställa efterfrågan och tillgången på resurser för att tidigt upptäcka deras redundans eller otillräcklighet;

2) optimering av frågeplanering och resursallokering med hjälp av scenarioanalysmetoder;

3) global fördelning av resurser enligt olika kriterier, uppdrag i realtid.

Ekonomisk förvaltning är av särskild betydelse i kristider. Företagsportföljhanteringssystemet (CPMS) gör företagets finansiella flöden transparenta för chefer. En kris leder oundvikligen till avskrivningar av tillgångar, så uppgifterna att förvalta dem i enlighet med strategiska mål bör också lösas inom ramen för CMMS. Innovationer blir också särskilt aktuella vid denna tidpunkt. Tyvärr har många företag just nu svårt att hitta möjligheter till innovativ utveckling.

Med Ryska federationens övergång till en liberal marknadsmodell inskränktes det omfattande programmet för vetenskapliga och tekniska framsteg och dess socioekonomiska konsekvenser, som fanns i Sovjetunionen fram till 1990, och tillsammans med det, inhemska landvinningar inom området för innovativ utveckling gick förlorad. Samtidigt förstördes också konceptet med inhemska ledningsmässiga och sociala innovationer, utan vilka all ny utveckling gradvis kommer att gå till de länder där de kommer att efterfrågas. Ändå, även under sådana förhållanden, kan en effektiv modell för att hantera innovativa projekt ge mycket positiva resultat.

Idag uppfattas kriser som en naturlig egenskap hos biologiska, sociala och finansiellt-ekonomiska system. Specialister måste kunna arbeta oavsett vad, så under svåra ekonomiska förhållanden ökar värdet av professionell projektledning ännu mer. Kompetent genomföra åtgärder mot krisen,

bilda en portfölj av projekt för att framgångsrikt övervinna den och, ännu viktigare, för att förbereda sig för innovativ utveckling efter att situationen har stabiliserats - detta är grunden för framgång.

KÄLLOR

1. Den kinesiska ekonomin har nått tredje plats i världen. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glusjtjenko V.V. Introduktion till krisologi. Finanskrisologi. Krishantering. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3. Statlig ekonomisk politik och ekonomisk doktrin i Ryssland. Mot en smart och moralisk ekonomi. - M.: Vetenskaplig expert, 2008.

4. Eurasisk standard för projektledning mot kriser, version 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf /ESUP_K_090321_01. pdf.

5. Eurasian Project Management Standard, version 1.2, ETsUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6. Euroasiatisk projektledningsstandard. Tillägg för innovativa projekt, version 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Karlinskaya E.V. "Vår tids innovativa utmaningar och ryska doktrinära dokument om innovation i kristider: utopi eller verklighet?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Karlinskaya E.V. Tillämpning av projektmetodik för innovationsledning i den moderna världen: Rapport vid den vetenskapliga konferensen vid State University - Higher School of Economics "Modern management: problem, hypotheses, research." 20-21 november 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Karlinskaya E.V. Standarder, metoder och verktyg för att hantera innovation av inhemska företag i kristider: Proceedings of the International Conference of the X Anniversary International Forum "High Technologies of the 21st Century". - M., 2009.

10. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Projektledning vid företag under krisen i Ryssland: modeller, metoder, användningsområden. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Den globala finanskrisen och dess inverkan på Ryssland // Ekonomiska frågor. - 2009. - Nr 1.

13.Eurasiskt sätt att hantera projekt - http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Palagin V.S. Projektledning i systemet med hög humanitär teknologi. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Palagin V.S. Hög humanitär teknologi för rysk projektledning: Material från den internationella konferensen av X Anniversary International Forum "High Technologies of the XXI Century". - M., 2009.

16.Palagin V.S. Instrumentalisering av Rysslands konstitution och doktriner i nationell projektledning. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17.Palagin V.S. Företagsstandard för projektledning 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Världsstandarder för projektledning och geopolitik // Företagsledning. - 2008. - Nr 5.

19.Palagin V.S. Strategi för utveckling av nationella modeller för projektledning för Ryssland: material från IX International Scientific Conference "Ryssland: Nyckelproblem och lösningar." - M., 2008.

20. Palagin V.S. Territoriell utveckling av Ryssland och ett systematiskt tillvägagångssätt för tillämpningen av världsstandarder för projektledning. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Palagin V.S., Belyaev M.V. Systemet med nationella intressen och nationell strategisk design: material från IX International Scientific Conference "Ryssland: Nyckelproblem och lösningar." - M., 2008.

22. Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Vårt svar på manifestet. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Finanskris: dags att hantera projekt. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Aktuella frågor om bankkrishantering // Finansdirektör. - 2007. - Nr 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26. En guide till kunskapsorganet för projektledning: PMBOK® Guide. 4:e upplagan. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27. Glad kris till dig! // Expert. - 2009. - Nr 1.

Palagin Vladimir Sergeevich - Ph.D. Sc., docent, CPM, PMP, generaldirektör för Eurasian Project Management Center (Moskva)

Elena Viktorovna Karlinskaya - Generaldirektör för InnIT LLC (Moskva)

Journal PROJEKT- OCH PROGRAMLEDNING ■ 03(19)2009

Innan vi talar om krishantering är det först och främst nödvändigt att ge en tydlig definition av begreppet "kris", eller mer exakt, i vårt fall, begreppet "ekonomisk kris för en ekonomisk enhet".

Överraskande nog ger varken den grundläggande stora sovjetiska uppslagsverket och Encyclopaedia Britannica eller den specialiserade Modern Economic Dictionary en definition av detta grundläggande koncept. Definitionen kan hittas i Dictionary of the Russian Language av S. I. Ozhegov: "en skarp, abrupt förändring i något." Den sovjetiska encyklopediska ordboken ger en liknande tolkning: "en skarp, abrupt förändring i något, ett svårt övergångstillstånd," "en akut svårighet i något, en svår situation." En liknande tolkning ges av Websters International Dictionary of the English Language: "en vändpunkt på gott och ont", "smärtsam period", "avgörande ögonblick." Alla ovanstående tolkningar motsvarar en av betydelserna av det grekiska ordet.

Således är en kris, i sin klassiska definition, inte bara en förändring från en positiv trend till en negativ (som vanligtvis uppfattas), utan också vice versa: en förändring från en negativ trend till en positiv (naturligtvis förutsatt att att "förändringen" verkligen är "avgörande", en vändpunktskaraktär, och inte bara är en liten avvikelse från en strikt riktad trend). Sålunda syftar företagsledningens åtgärder, som syftar till att förhindra försämringen av detta företags tillstånd och, naturligtvis, att förbättra det (med början från en viss vändpunkt), faktiskt till att skapa en krissituation i företaget. Denna aktivitet motsvarar en annan betydelse av det grekiska ordet "krshts" - "dom, åsikt, beslut, kritik."

Denna skenbara paradox förklaras av det faktum att varje trend (inklusive negativ) är stabil, i en eller annan grad. Alla försök att störa denna trend (även med de bästa avsikterna) leder automatiskt till en kränkning av stabiliteten och, med största sannolikhet, till en kris. Detta bekräftar det faktum att det huvudsakliga kännetecknet för en krissituation är instabiliteten i dess tillstånd, mottaglighet för yttre och inre påverkan.

R. A. Popov, i synnerhet, skrev: "Kristillståndet i en organisation är en situation där de grundläggande parametrarna - betalningsbalans, produktions- och försäljningsvolymer, personalanställning - är i ett instabilt tillstånd, från vilket det kan dras tillbaka relativt obetydlig inre eller yttre påverkan, vars konsekvens är dess övergång till en annan kvalitet."

Krisbegreppet är ganska mångfacetterat, så det finns ett antal klassificeringar av kris på olika grunder.

1. Efter objekt:

a) ekonomisk;

b) social;

c) politiska osv.

2. Ekonomiska kriser, i sin tur, efter syfte:

a) Makroekonomisk;

b) mikroekonomisk (kris för en ekonomisk enhet);

c) blandad.

3. Kriser för en ekonomisk enhet i sin tur på djupet:

a) "Kris för ägare" - kännetecknas av en försämring av den finansiella och ekonomiska situationen, som ännu inte har påverkat avvecklingen med borgenärerna. Med andra ord får företagets investerare inte den förväntade inkomsten - den är mindre än inkomstbeloppet från någon annan alternativ källa som används som jämförelsegrund.

b) "Kris för borgenärer" - kännetecknad av att borgenärernas fordringar tillgodoses i förtid eller delvis. Men i det här fallet är företaget fortfarande en självständigt verksam affärsenhet, som leds av ägaren genom inhyrd ledning;

c) "lagstiftning" - inträffar efter att skiljedomstolen inlett ett konkursförfarande mot gäldenärsföretaget. I detta fall är omfattningen av förvaltningens inflytande från företagets ägares sida juridiskt begränsad för att skydda borgenärens intressen .

Vissa forskare identifierar samma stadier, men begreppet "kris" har felaktigt ersatts av ett annat begrepp - "konkurs": acceptabel konkurs, kritisk konkurs, katastrofal konkurs.

En liknande klassificering av kriser i en ekonomisk enhet efter djup ges av N. Tom och I. Katz:

a) likviditetskris - en verklig förlust av solvens, brådskande åtgärder är nödvändiga, annars kommer företaget att tvingas lämna marknaden;

b) framgångskris - kännetecknad av en tydlig negativ avvikelse från det faktiska tillståndet från det planerade (till exempel när det gäller försäljning, kassaintäkter, vinst, lönsamhet, etc.);

c) strategikris - störningar uppstår i företagets utveckling, potentialen för framgång minskar och skyddsförmågan i konkurrensen försvagas, även om företagets position för tillfället (framgångssituationen) kan verka ganska tillfredsställande. Den framväxande klyftan mellan troliga och önskade resultat kan endast täppas till genom att ändra den tidigare eller anta en ny inriktning (till exempel inträde på nya marknader, teknisk innovation), och processen är som regel utformad för att pågå i många år.

I väst (Booth, 1993; Kouzmin och Jarman, 1992; Selbst, 1978) brukar krisen delas in i:

krypande kris ("CreepingCrisis");

rutinkris ("Rutiniserad kris");

oväntat

fullständigt hot ("Helt oväntat plötsligt hot").

4. Kriser för en ekonomisk enhet, beroende på organisationens utvecklingsstadium:

a) ledarskapskris - inträffar i slutet av det första steget i utvecklingen av en organisation "utveckling baserad på kreativitet", när det finns ett akut behov av att formalisera de viktigaste idéerna, funktionerna och verksamhetsområdena;

b) autonomikris - markerar slutet på det andra stadiet av utvecklingen av organisationen "utveckling baserad på ledarskap", när graden av byråkratisering av organisationen överstiger den acceptabla nivån;

c) kontrollkris - fullbordar det tredje steget av "utveckling baserad på delegering" och kännetecknas av dålig ledning (kontroll) av organisationen, följt av ett nytt stadium av den evolutionära utvecklingen av organisationen - "utveckling baserad på samordning", vilket enligt författaren är den bästa tiden att genomföra strukturella förändringar;

d) gränskris - uppstår när utveckling baserad på samordning helt uttöms och organisationen står inför hotet om upplösning i separata strukturella enheter, nästa steg - "utveckling baserad på samarbete" - blir en väg ut ur denna situation;

e) en kris av psykologisk trötthet och tillit - är det sista krisfenomenet i en organisations utvecklingsprocess, följt av antingen organisationens död eller dess övergång till ett kvalitativt nytt tillstånd - en "dubbel struktur" baserad på "vanor" ” (för att utföra dagligt rutinarbete) och ”reflektioner” (för strategiskt nya aktiviteter och personlig andlig berikning).

5. Varaktighet:

a) kortsiktigt;

b) Medellång sikt.

c) långsiktig;

d) extra brådskande.

6. Av naturen:

a) cyklisk (systematisk, regelbunden);

b) osystematisk (oregelbunden).

7. Cykliska kriser är också differentierade beroende på cykelns varaktighet:

a) korta cykler ("Kitchin-cykler") - en period på 3 år och 4 månader;

b) genomsnittliga cykler ("Juglyar-cykler") - en period på 10 år;

c) långa cykler ("Kondratiev-cykler") - en period på 48-55 år.

8. Till karaktären (enligt A. A. Bogdanovs teori):

a) "konjugativ" - anslutande;

b) "disjunktiv" - delning.

9. Till karaktären (enligt Yu. V. Yakovtsevs teori):

a) kriser som föregår ett nytt steg i utvecklingen av systemet;

b) kriser före dödsfallet, systemets kollaps.

a) negativ - en förändring från en positiv trend till en negativ;

b) positiv - en förändring från en negativ trend till en positiv.

11. Beroende på graden av ömsesidigt beroende:

a) oberoende;

b) matchning;

c) interagerar.

12. Efter täckning:

a) Kriser i enskilda system;

b) strukturella kriser.

I vårt fall, när vi talar om krishanteringssystemet, kommer vi att begränsa forskningsområdet till en av de mest typiska typerna av kris: den negativa ekonomiska krisen för en specifik ekonomisk enhet.

Krissituationer uppstår i alla skeden av ett företags livscykel. Varje efterföljande fas av livscykeln blir möjlig endast som ett resultat av att övervinna framväxande krisfenomen. Annars kan den traditionella sekvensen av utvecklingsfaser störas på grund av en marknadsnedgång, nedläggning av ett företag eller överlåtelse till en ny ägare.

När du hanterar krisutveckling bör följande funktioner beaktas:

Förhållandet mellan kvantiteten och styrkan av initiala ekonomiska fenomen;

Graden av inflytande av tillgångar i den yttre och inre miljön;

Intensiteten i processen för uppkomsten av mellanliggande ekonomiska fenomen;

Betydelsen av varje faktor i företagets tillstånd specifikt för ett visst företag och en given sektor av ekonomin.

Krishantering är strategisk till sin natur och bör baseras på användningen av balanserade och välgrundade strategier. I den ekonomiska litteraturen finns det ett ganska stort antal definitioner av strategi, olika till sin natur och som speglar filosofiska, processuella, beteendemässiga, effektiva, strukturella och andra aspekter av denna kategori. Den vanligaste definitionen är att strategi är en långsiktig utveckling av ett företag, ett sätt att uppnå långsiktiga mål som företaget självständigt bestämmer för sig själv, chefen använder sina egna tankar inom ramen för sin policy. Vi kan säga att strategin:

Ger en definition av huvudriktningarna och sätten att uppnå målen för företagets överlevnad och utveckling på lång sikt baserat på att koncentrera ansträngningarna på vissa prioriteringar;

Det är ett sätt att etablera interaktion mellan ett företag och den yttre miljön;

Den är utformad på basis av generaliserad, inte alltid fullständig och tillräcklig information;

Ständigt förfinad i aktivitetsprocessen, vilket underlättas av etablerade återkopplingsförbindelser;

Har en sammanhängande intern struktur;

Det är grunden för utvecklingen av strategiska planer och projekt;

Det är huvudinnehållet i den högsta ledningens verksamhet.

De vanligaste strategierna som används i näringslivet kallas generella strategier. Det finns tre huvudtyper av allmänna strategier:

1) tillväxtstrategi - baserad på att öka omfattningen av företagets aktiviteter. Tillväxtstrategin kräver hållbara konkurrensfördelar och är mycket effektiv på snabbväxande marknader;

2) stabilitetsstrategi - representerar ett fokus på befintliga typer av aktiviteter, såväl som bevarandet av produktsortimentet som säljs på traditionella marknader;

3) minskningsstrategi - används i de fall där ett företags traditionella aktiviteter på traditionella marknader blir omöjliga.

Allmänna tillväxtstrategier speglar tre olika tillvägagångssätt för företagstillväxt och är förknippade med förändringar i tillståndet för en eller flera av följande element: produkt, marknad, industri, företagets position inom branschen, teknologi.

Den första gruppen av generella tillväxtstrategier består av koncentrerade (intensiva) tillväxtstrategier, som används om företaget inte helt har uttömt sina förmågor som är inneboende i dess nuvarande produkter och marknader. Denna grupp inkluderar:

En strategi för djup penetration på marknaden, som består av att upprätthålla en konstant krets av konsumenter och sälja dem samma utbud av varor genom att öka antalet köpare, att locka konkurrenters köpare till sin sida. Fördelen med denna strategi är koncentrationen på en produkt, en marknad, en teknologi, genom hela produktionsprocessen;

Försälj- används ofta under geografisk expansion, när försäljningen börjar med den lokala marknaden, expanderar företaget till regional nivå och verkar sedan på nationell nivå. Dessutom fokuserar denna strategi på att attrahera nya marknader till en befintlig produkt med hjälp av nya distributionskanaler, reklam i olika medier;

Produktutvecklingsstrategi innebär att modifiera befintliga eller skapa nya men liknande produkter som kan säljas till nuvarande kunder genom etablerade distributionskanaler. Huvudtanken är att locka kunder till den nya produkten som var nöjda med de produkter som tidigare erbjöds konsumenterna.

Den andra gruppen är integrerade tillväxtstrategier, som är motiverade i de fall då den bransch där företaget verkar har utsikter till framsteg. Målet med dessa strategier är tillväxt inom industrikedjan. Varianter av integrerad tillväxtstrategi är:

Vertikal integration används när ett företag kan öka vinsten genom att förvärva leverantörer eller distributionssystem eller skaffa kontroll över verksamheten;

Horisontell integration syftar till att stärka ett företags position genom att förvärva kontroll över konkurrerande företags aktiviteter, vilket kan åstadkommas genom sammanslagningar, förvärv och skapandet av joint ventures. Ett sådant förvärv kan ge tillgång till nya marknader, eliminera vissa konkurrenter och göra det möjligt för företaget att uppnå stordriftsfördelar.