Sök

Närvarande
Tal
Utvecklingsmetoder
Familjeutbildning

Företagsledning: vad man ska göra om en kris inträffar. Teoretiska grunder för att hantera en organisation i en kris Funktioner för att hantera uteblivna betalningar från företag i en kris

Hem Utveckling av förmågor

2170 _m_kurs
kursarbete "Företagsledning i kristider."
Detta företag är representerat i Khabarovsk av en filial
Så analys för ett lokalt företag

Inledning……………………………………………………………………………… ………….………..…….3
Kapitel I Teoretiska grunder för företagsledning i kristider………………………………….5
1. Begreppet kris och krissituation i ett företag……………5
2. Funktioner hos företagsledning i en kris…………9
3. Begreppet krishantering………………… ………………………….12
Kapitel II Analys av effektiviteten i företagsledning i kristider med exemplet CJSC "Tula RTI Plant"………………………………………………………….17
1. Kort beskrivning av företaget………………………………………17
2.Diagnostik av företagets finansiella ställning och bedömning av ledningen i en kris………………………………………………………………..20
Kapitel III Rekommendationer för företagsledning i kristider…………………………………………………………………………..30
Slutsats……………………………………………………………… …………………...39
Lista över referenser………………..…….41
Ansökan

Introduktion

Begreppen ”anti-krispolitik” och ”anti-krishantering” uppkom relativt nyligen. Man tror att orsaken till deras utseende är reformen av den ryska ekonomin och uppkomsten av ett stort antal företag på randen till konkurs. Krisen i vissa företag är ett normalt fenomen i en marknadsekonomi där, i analogi med Darwins teori, de starkaste överlever. En verksamhet som inte passar in i sin ”miljö” måste antingen anpassa sig och använda sina styrkor eller försvinna.
Den moderna ekonomiska verkligheten tvingar företagsledare att ständigt fatta beslut under förhållanden av osäkerhet. Under förhållanden av finansiell och politisk instabilitet är kommersiell verksamhet fylld av olika krissituationer som kan leda till insolvens eller konkurs.
Begreppet ”krishantering” blir allt mer populärt och relevant bland chefer. Allt fler chefer av olika rang förstår behovet och vikten av kunskap och färdigheter inom området för att diagnostisera krisfenomen för att i tid kunna utveckla åtgärder för att förebygga negativa fenomen.
Teorin och praktiken för krishantering i Ryssland utvecklas dynamiskt, vilket framgår av den noggranna uppmärksamheten på denna fråga av specialister inom krishanteringsområdet, jurister, ekonomer, vetenskapsmän och myndigheter.
I det nuvarande skedet av landets socioekonomiska utveckling finns det fortfarande ett behov av att utbilda specialister som har modern metodik och kunskap om mekanismerna för anti-krishantering av ett företag baserat på ett systematiskt och integrerat tillvägagångssätt baserat på diagnos, identifiering , förebyggande eller eliminering av fenomen som är ogynnsamma för företag genom att utnyttja den fulla potentialen av modern ledning, utveckling och implementering av ett speciellt program av strategisk karaktär på företaget. Anledningen till att ryska företag gick i konkurs under den allmänna krisen är alltför ogynnsamma makroekonomiska förhållanden: störningar av traditionella ekonomiska band, nedgång i efterfrågan, plötsliga och svåra att förutse förändringar i regeringens ekonomiska politik, instabilitet på finansmarknaden. Endast användningen av en uppsättning metoder från olika delar av ekonomin kan idag ge den nödvändiga ekonomiska effekten och föra ryska företag ut ur det krisläge de befinner sig i.
Verken av sådana ryska och utländska forskare som Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. och många andra ägnas åt allmänna ledningsproblem.
Allt ovan bestämmer relevansen för det valda ämnet.
Syftet med studien- utveckling av teoretiska grunder och praktiska rekommendationer för att leda ett industriföretag i en kris. För att uppnå detta mål löses följande uppgifter:
1. Generalisering av befintliga teoretiska metoder för företagsledning i kristider.
2. Analys av effektiviteten av företagsledningsaktiviteter i kristider.
3.Utveckling av åtgärder för att förbättra företagets ledningssystem för att övervinna krisen.
Syftet med studien är anti-krishantering av företagen i CJSC Tula RTI Plant, baserat på data från dess Khabarovsk representationskontor. Studieämne- teoretiska och praktiska frågor om tillämpningen av anti-krishantering av företaget ZAO Tula RTI Plant.

Kapitel I. Teoretiska grunder för företagsledning i kristider

      Begreppet kris och krissituation i ett företag
I modern litteratur har en allmänt accepterad idé om kriser i utvecklingen av det socioekonomiska systemet ännu inte etablerats. Det fanns en synpunkt att kriser är ett karakteristiskt drag för det kapitalistiska produktionssättet och borde saknas under det socialistiska. Tidigare fanns det till och med teoretiska ståndpunkter att under socialismen finns det inga kriser, det finns bara "svårigheter att växa". Under många år i vårt land var just detta koncept mer av en ideologisk snarare än en verklig faktor i utvecklingen av den ekonomiska politiken för utveckling av produktionen.
Begreppet ”kris” är nära förknippat med begreppet ”risk”, som i en eller annan grad påverkar metodiken för att ta fram ett ledningsbeslut. Eliminera förväntningarna på en kris från den, så kommer den akuta riskuppfattningen att försvinna; inte bara krissituationer, utan också helt vanliga misstag kommer att bli oväntade och därför ännu allvarligare.
En kris är en extrem förvärring av motsättningar i ett socioekonomiskt system (organisation), som hotar dess livskraft i miljön.
Orsakerna till krisen kan vara olika. De är indelade i objektiva, relaterade till de cykliska behoven av modernisering och omstrukturering, och subjektiva, som återspeglar fel i förvaltningen, såväl som naturliga, kännetecknande klimatfenomen, jordbävningar, etc.
Orsakerna till krisen kan vara externa och interna.
De förra är förknippade med trender och strategier för makroekonomisk utveckling eller till och med utvecklingen av världsekonomin, konkurrens, den politiska situationen i landet, den senare med en riskabel marknadsföringsstrategi, interna konflikter, brister i organisationen av produktionen, ofullkomlig ledning, innovations- och investeringspolitik.
Om vi ​​förstår krisen på detta sätt kan vi konstatera att faran för en kris alltid finns och den måste förutses och förutsägas.
Konsekvenserna av en kris kan leda till plötsliga förändringar eller en mjuk, långsiktig och konsekvent exit, och förändringar efter krisen i en organisations utveckling kan vara långsiktiga och kortsiktiga, kvalitativa och kvantitativa, reversibla och oåterkalleliga.
De olika konsekvenserna av en kris bestäms inte bara av dess natur, utan också av krishantering, som antingen kan mildra krisen eller förvärra den. Ledningsförmåga i detta avseende beror på målet, professionalism, ledningskonst, motivationens natur, förståelse för orsaker och konsekvenser samt ansvar.
Ur ett krishanteringsperspektiv är en kris ett avbrott i en normal process, en oförutsedd händelse som hotar företagets stabilitet och en plötslig allvarlig incident som har potential att skada eller till och med förstöra kampanjens rykte.
M. Regester, en av de ledande experterna inom krishanteringsområdet, ger följande definition: "En kris är en händelse på grund av vilken ett företag befinner sig i centrum för inte alltid vänlig uppmärksamhet från media och andra externa målgrupper , inklusive aktieägare, fackliga organisationer, rörelser för att försvara miljön, som av en eller annan anledning är helt legitimt intresserade av organisationens agerande." Alla väsentliga aspekter av en krissituation presenteras här: händelsen har inträffat, det kan inte ändras; du bör omedelbart börja "behandla" informationsrepresentationen av händelsen; informationsrepresentationen av händelsen börjar utvecklas i stark grad på ett plan oberoende av oss.
Det finns följande typologi av kriser och möjliga scenarier för deras utveckling:
    Plötsliga kriser när det inte finns tid att förbereda och planera. Detta inkluderar en flygplanskrasch, en jordbävning, en brand eller en toppchefs död, vilket kräver förhandsöverenskomna åtgärder mellan ledande chefer för att förhindra missförstånd, konflikter och förseningar i reaktionen från att utvecklas.
    Den framväxande krisen ger tid för forskning och planering, där uppgiften blir att genomföra korrigeringar innan krisen når en kritisk fas.
    Ihållande kriser som kan pågå i månader eller år trots försök att stoppa dem. Denna definition inkluderar till exempel rykten.
Forskare identifierar en annan typologi av kriser:
    Kriser är incidenter. Detta inkluderar miljökriser i samband med företagens verksamhet som orsakar skada och hot mot miljön och människors liv; kriser orsakade av fel i produktionsprocessen av en produkt; kriser på grund av direkta hot mot företaget i form av utpressning.
    Sociala kriser. Det är krissituationer som orsakas av företagens sociala struktur och sociala produktionsband i samhället. Till exempel strejker.
    Ekonomiska eller finansiella kriser. Det är kriser relaterade till företagens verksamhet på finansmarknaden. Konsekvenserna av sådana kriser kan leda till att företag helt försvinner eller att andra absorberas av dem. Man tror dock att ovanstående typologier behöver betydande tillägg, vilket direkt kommer att påverka processen för att hantera en krissituation.
Begreppet "kris i ett företag" beskriver i modern ekonomisk litteratur olika fenomen i ett företags liv, från enkel inblandning i funktionen genom olika konflikter till förstörelsen av företaget.
Vidare kan en företagskris förstås som en oplanerad och oönskad, tidsbegränsad process som avsevärt kan störa eller till och med göra det omöjligt för företaget att fungera. Typen av företags grundläggande mål som hotas och storleken på detta hot avgör krisens svårighetsgrad.
En företagskris representerar en vändpunkt i sekvensen av händelser och handlingar. Typiskt för en krissituation finns det två alternativ för att komma ur den, antingen likvidation av företaget som en extrem form eller framgångsrik övervinna krisen.
Intervallet mellan början och slutet av en kris varierar i längd. Å ena sidan finns det långvariga, svagt accelererande krisprocesser, å andra sidan är det oväntat framväxande krisprocesser, av hög intensitet och med kort utvecklingstid. En kris kan uppstå helt oväntat under en harmonisk utveckling av ett företag och ha karaktären av en oöverstiglig katastrof eller uppstå i enlighet med antaganden och beräkningar. Men i sällsynta fall uppstår en kris oväntat, d.v.s. utan förvarning till företagets specialister.
Under en kris råder brist på tid och lösningar. Bedömningen av den begränsade tiden för att fatta beslut beror på krisens tillstånd och avgör därmed bristen på tid eller hur brådskande det är att lösa problem.
      Funktioner för företagsledning i kristider
Under en kris är ledningsproblemet viktigt. Ledningens höga komplexitet i en kris tillåter å ena sidan att påverka utvecklingen av autonoma processer och täcker å andra sidan de specifika frågorna om ledning: behovet av dess höga kvalitet och närvaron av endast två alternativ för det slutliga resultatet av ledningsåtgärder, dvs. antingen konkurs eller framgångsrik övervinna krisen är möjlig.
En minskning av ett företags lönsamhet innebär också en minskning av dess pris. Priset på ett företag är de nuvarande flödena av betalningar till borgenärer och aktieägare. Priset kan sjunka under det belopp som är skyldig borgenärerna. Det innebär att aktiekapitalet försvinner, vilket innebär att en total konkurs inträffar.
Således kan en process, vars första tecken är en relativ minskning av lönsamheten, leda till att företaget går i konkurs.
En nedgång i ett företags lönsamhet till en nivå under dess kapitalkostnad bör betraktas som en konsekvens av ett antal faktorer.
Ett företags konkurs är resultatet av en samtidig negativ handling av externa och interna faktorer, vars andel av "bidrag" kan vara olika. Sålunda, enligt tillgängliga uppskattningar, i utvecklade länder med ett stabilt politiskt och ekonomiskt system är 1/3 av externa faktorer och 2/3 av interna faktorer involverade i konkurs. Externa faktorer kan vara internationella eller nationella.
Den mest kraftfulla externa faktorn för konkurs är de så kallade tekniska luckorna - stora vetenskapliga och tekniska förändringar, där, enligt experter, i sju fall av tio, tidigare företag, ledande inom sitt område på en viss marknad, hamnar på efterkälken. .
Inte mindre många är de interna faktorerna som bestämmer företagets utveckling och är resultatet av dess verksamhet. I den mest allmänna formen kan de grupperas i fem huvudgrupper:
- Konkurrenskraftig miljö och företagets position;
- Funktionsprinciper;
- Resurser och deras användning.
- tillämpade marknadsföringsstrategier och policyer;
- Kvalitet och nivå på den ekonomiska förvaltningen.
En annan viktig faktor i ett företags eventuella misslyckande är alltför höga produktionskostnader på grund av en betydande del av improduktiva kostnader. Sätt att minska dem har studerats tillräckligt i detalj i den ekonomiska litteraturen och är kända för praktiker: att minska föråldrad och överdriven produktionskapacitet, minska kostnaderna för tekniska processer, deras intensifiering, eliminera defekter, förluster från irrationell användning av arbetstid, minska förvaltningskostnader genom rationalisering av organisations- och produktionsstrukturer, försäljning och avveckling av olönsam produktion, bemästra produktionen av mycket lönsamma produkter Dessa åtgärder är ofta förknippade med att öka konkurrenskraften för företagets produkter. Det är dock också nödvändigt att ta hänsyn till de marknadsprocesser som sker på marknaden.
De senaste årens litterära källor noterar att ett företags deltagande i en rationell arbetsfördelning är mycket effektivt, särskilt underleverantörsmetoden för produktion baserad på avtalsförhållanden för enskilda produkter eller komponenter i små och medelstora företag, såväl som skapande av så kallade riskföretag som snabbt kan implementera och utveckla ny teknik och svara på förändrade marknadskrav.
För ryska företag verkar det vara mycket svårt att prioritera alla de noterade faktorerna. Och ändå, för närvarande, även med hänsyn till låg affärsaktivitet, påverkas företagens finansiella ställning till stor del av externa faktorer (till skillnad från västerländska företag, där de står för 1/3). Av dessa är huvudfaktorn politisk, ekonomisk och finansiell instabilitet, vilket orsakar osäkerhet bland entreprenörer om framgången (och till och med, tydligen, möjligheten) av deras verksamhet, och återspeglas i alla komponenter i organisationen av produktion, logistik och försäljning av produkter.
Denna prioriterade grupp av faktorer bör naturligtvis inkludera hög inflation i Ryssland. Trots en viss nedgång i takten den senaste tiden är konstanta inflationsförväntningar inte på något sätt gynnsamma för företag att förverkliga sina strategiska mål. Förknippad med en otillräckligt flexibel, och ofta helt enkelt ruinerande, särskilt för diversifiering av företag, statliga skattesystem och kreditpolitik, höga priser för slutkonsumenten stimulerar inte expansionen av produktionen, utan dess minskning. De höga priserna som företag tar ut för sina produkter beror ofta inte så mycket på dessa företags orimliga prispolitik utan av externa prissättningsfaktorer. Och detta leder i sin tur till en minskning av varornas konkurrenskraft och en minskning av konsumenternas efterfrågan.
Konsekvenserna av den negativa effekten av vissa faktorer kan förutses, vilket innebär att lämpliga åtgärder kan vidtas i tid för att eliminera eller mildra dem, om du ständigt övervakar tecken på en möjlig försämring av företagets finansiella ställning. Dessa tecken har naturligtvis inte absolut styrka och måste betraktas i samband med andra indikatorer på ekonomisk aktivitet. De är anledningen till en grundlig granskning av den ekonomiska ställningen för såväl chefer som aktieägare, samt kunder och borgenärer. Informationskällan för sådan diagnostik kan vara officiella bokslut, särskilt om de jämförs med data för flera rapporteringsperioder.
Det finns verkligen en kris i Ryssland, dess symtom blev uppenbara redan sommaren 2008. Den globala finanskrisen har bara stimulerat oåterkalleliga processer i den ryska ekonomin. Redan innan det talades om den ekonomiska katastrofen som hotade från väst, ställdes vår ekonomi inför ett antal problem som krävde lösningar under lång tid, men som har blivit kritiska de senaste månaderna. Energi- och arbetskostnaderna har ökat avsevärt inom industrin. Utvecklingen av de allra flesta företag började ske enbart genom investeringar av ytterligare medel, och inte genom optimering av produktionsprocessen. Situationens tragedin ligger i det faktum att ryska företag, med interna resurser och förmåga att locka investeringar, inte har nått en kvalitativt ny nivå av organisation av produktion och ledning. Ett nytt lovande projekt som leds av ett team av begåvade proffs kanske inte blir framgångsrikt om det implementeras på grundval av ett företag där produktionsprocesssystemet är ineffektivt och det tekniska stödet inte uppfyller moderna krav. Detta är precis den historia vi har sett och fortsätter att se på den ryska marknaden. Infrastrukturen och produktionsmedlen vid företag är föråldrade, modern ledning, information och industriell teknik har precis börjat introduceras.
      Begreppet krishantering
Krishanteringssystemet har egenskaper som ger en speciell hanteringsmekanism: flexibilitet och anpassningsförmåga, förmågan att diversifiera och snabba situationsanpassade svar, samt effektivt använda företagets potential och informella hanteringsmetoder. Dessa funktioner i krishanteringsmekanismen bestäms också av de uppgifter som diagnostik löser: snabbt erkännande av symtom, faktorer och orsaker till en annalkande kris, dess klassificering och utvecklingen av åtgärder som måste vidtas. Utöver själva det socioekonomiska systemet kan diagnosobjektet också vara dess element.
Beroende på målen finns det olika krishanteringsstrategier, men för var och en av dem är det viktigt att i tid känna igen en krissituation, fastställa orsakerna, symtomen och faktorerna för krisen.
Anti-krishantering uppdaterar de funktionella aspekterna av att identifiera och övervinna orsakerna som hindrar företagets återhämtning och radikaliseringen av åtgärder som återställer dess solvens. Enligt vissa författare, för företag som har nått utvecklings- och återhämtningsstadiet i sin livscykel, uttrycks den ekonomiska sidan av krisen och följaktligen behovet av diagnostik i en brist på medel som krävs för att bedriva produktion och betala fordringsägare. Men detta tillvägagångssätt, enligt författaren, lider av abstraktion, eftersom det inte tar hänsyn till de individuella egenskaperna hos ett företags livscykel, där kriser är möjliga på grund av utvecklingsprocessen och tillväxten, åldern och storleken på organisationen.
Omstruktureringen av företaget och programmet för att stabilisera det finansiella och ekonomiska läget kräver nödåtgärder för att samla in pengar för genomförandet. Om sådana snabba åtgärder inte vidtas uppstår en likviditetskris och konkurs (resultatet av steg fyra-regression). Det speciella med diagnostik i detta skede är beräkningen av det diagnostiska värdet av tecken som kännetecknar krisen och risknivån när man fattar ledningsbeslut för nödalternativet att hitta rörelsekapital. Till exempel skulle det inte vara motiverat att sälja delar av lager, material och pågående arbeten under anskaffningsvärde under en annan period, men i denna situation är det en effektiv nödåtgärd. Analys av förutsättningarna och faktorerna för att öka effektiviteten i krishanteringen av ett företag leder till behovet av att införa en klassificering av typer och typer av diagnostik i krishantering (Fig. 1).

Figur 1. Klassificering av typer och typer av krisdiagnostik

För företagsledningen och ägare av ett företag är diagnostik ett sätt att erhålla tillförlitlig högkvalitativ information om dess verkliga kapacitet i det inledande skedet av den ekonomiska krisen och grunden för att introducera speciella metoder och ledningsmekanismer. Baserat på resultaten av diagnostiska och förebyggande studier av olika aspekter av ett företags verksamhet, har chefer och ägare möjlighet att börja utveckla en reflexiv modell för krishantering för sitt företag.
I anti-krishantering bör en framträdande plats intas av begreppet reflektion, som i de tidiga stadierna av utvecklingen av krissituationer fungerar som den metodologiska grunden för modellen som kopplar samman moderna alternativa mikroekonomiska teorier och dynamisk ekonomisk verklighet. Behovet av att bygga nya "buffert-", övergångs- och simuleringsmodeller uppstår från faktumet av skillnader i tillvägagångssätt för ett företags ekonomi som ett abstrakt föremål för ekonomisk teori eller ett verkligt föremål för krishantering.
Bland de många modeller av ledningssystem, som tillsammans med olika tolkningar av ledningsbegreppet suddar ut möjligheten till deras bevisklassificering, är det svårt att hitta några betydande generella eller specifika modeller för krishantering som typ av ledning. Frånvaron av sådana modeller indikerar riktigheten av det metodologiska antagandet om den radikala skillnaden mellan det abstrakta föremålet för teorin om ekonomisk vetenskap, inklusive teorin om ledning, och det verkliga föremålet för krishantering.
Denna skillnad i objekt, trots likheten mellan de problem som löses (i förvaltning, ekonomisk analys och diagnostik), avslöjas som olika synpunkter. Det är en sak att studera till exempel ekonomi i syfte att fördjupa vetenskaplig kunskap oavsett verkliga ekonomiska objekt och affärsenheter, och en annan sak är att tillämpa denna kunskap i förvaltningspraktiken, ge expertbedömningar av nuvarande eller tidigare finansiella, ekonomiska , organisatoriskt tillstånd och förutsäga företagets möjliga framtid. Detta innebär med andra ord genomförandet av hela komplexet av aktuell och förebyggande vetenskaplig forskning, som för en chef, revisor eller managementkonsult är strukturellt oskiljaktig från ett enskilt företag eller företag.
Situationen blir teoretiskt sett mer komplicerad med införandet av nyckelfigurer för ägare, grundare, aktieägare, borgenärer och andra ämnen av relationer angående företagets egendom. Följaktligen, för att korrekt bedöma tillståndet för föremålet som studeras och ställa en diagnos, ett system med kriterier och klassificering av möjliga avvikelser av de grundläggande parametrarna för de föremål som studeras från deras standardvärden, bestämning av arten av avvikelser och orsakerna som orsakade dem är nödvändiga.
Diagnostiska studier inom krishantering bör också avgöra om föremålet som studeras tillhör en klass, typ, grupp eller identifiera en okonventionell kombination av tecken, deras diagnostiska värde för att bestämma resultatet - att ställa en diagnos för att försvaga eller förhindra negativa effekter.
Därmed kommer vi till slutsatsen att diagnostik är en kategori av krishantering, som har en specifik ordning av samband, struktur och funktioner. Syftet med diagnostik i krishantering är att i rätt tid upptäcka krisens tecken och karaktär, såväl som lokaliseringen av dess oönskade effekter.
Generellt sett måste ledningen för ett företag som befinner sig i ett kristillstånd eller som förutsägs att externa faktorer bidrar till utvecklingen av krisfenomen inom organisationen förändras, och en sådan förändring måste ske i enlighet med utvecklingen av själva krisen. . Om en kris diagnostiseras redan vid exacerbationsstadiet (eller kroniskt förlopp), är det svårt att prata om att skapa en effektiv ledning av företaget och troligen kommer kategoriska och eventuellt aggressiva åtgärder att krävas för att eliminera problem i samband med krisen. Om en förändring i ledningen genomförs i det första skedet eller skedet av uppkomsten av en kris, är det redan möjligt att förutse goda resultat (om det finns ett adekvat program för sådana förändringar) och i detta fall förändringar i ledningen av företaget kommer inte bara att göra det möjligt att ta sig igenom krisen med minsta förluster, utan också att dra verklig nytta av den och stärka företaget.

Kapitel II. Analys av effektiviteten i företagsledning i kristider med exemplet ZAO Tula RTI Plant

2.1 Kort beskrivning av företaget

Tula RTI-fabriken är ett av ett antal ledande företag i Ryska federationen som tillverkar gummiprodukter. I Khabarovsk representeras företaget av en filial vid st. Industri, 22.
I maj 2007 firade anläggningen sitt 60-årsjubileum. Företaget producerade sina första produkter 1947: gummiskor, gummerade dräkter och ventilationsrör för gruvor. Modern utrustning och kvalificerad personal har gjort det möjligt att avsevärt utöka produktsortimentet, förbättra kvaliteten och konkurrenskraften hos tillverkade produkter och bli den enda tillverkaren av ett antal produkter. Idag producerar TZ RTI-specialister över 10 000 typer av produkter.
Bolagets strategi bygger på att möta behoven av gummitekniska produkter inom försvarsindustrin, järnvägsmateriel, maskinteknik och fordonsindustri. För detta ändamål genomförs en rad åtgärder för att modernisera tekniska processer, modern datoriserad utrustning har köpts in (formsprutning, vakuumpressar, förformare, etc., produktcertifiering genomförs (gummi för rullande materiel, gruvventilation). rör, förstärkta manschetter för axlar, vibrationsisolatorelement av gummi och metall) och även lednings- och kvalitetssystem (nr: 6300.312171/ZL), det centrala fabrikslaboratoriet är ackrediterat och den speciella gummiproduktionsplatsen är certifierad. oss att producera högkvalitativa och konkurrenskraftiga produkter.
I november 1995 blev anläggningen ett av de fem tusen ledande företagen med status som "ledare för den ryska ekonomin".
Fabriken samarbetar med alla regioner i Ryssland och angränsande länder. De största konsumenterna är företagen i CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol, FSUE Plant uppkallad efter. Sergo", IETSP "VNIIST", CJSC "Minsk Plant of Heating Equipment", anläggning "Avtozapchast". CJSC Livgidromash, AP Gruva uppkallad efter. A.F. Zasyadko", CJSC Vodopribor Plant, CJSC Arnest, CJSC Tverskoy Excavator, FSUE PO Avangard, FSUE Perm Plant Mashinostroitel, Voronezh Diesel Locomotive Repair Plant, en filial av CJSC Russian Railways, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Automobile Plant och många andra.
Företaget arbetar ständigt med att förbättra produktkvaliteten. Detta har alltid varit en av prioriteringarna för hans verksamhet. Utrustning från välkända utländska företag "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup" etc. tillåter oss att säkerställa hög kvalitet. användningen av modern teknik, höga kvalifikationer och många års erfarenhet av företagets specialister, arbetet med kvalitetstjänsten. För att kontrollera råvaror, gummiblandningar och delar driver företaget ett testcenter, som är det största i branschen och har mer än 2 000 enheter av den senaste utrustningen och unika instrument.
Företagets huvudsakliga mål är att göra vinst på sin verksamhet. Huvudaktiviteterna är:

    tillverkning av formade och icke formade gummiprodukter, fläkt- och plattandade remmar, gummislangar, gummilim, membran och membrantyger, kommersiellt gummi, ljudisolerande packningar, takmaterial, mattor, tätningsmedel, vattenslangar, monoblock, bilpallar , krita och tätningsmedel;
    konstruktion, installation, idrifttagning och efterbehandling;
    utvinning och bearbetning av krita;
    utföra tekniska, teknisk-ekonomiska, finansiella, juridiska och andra undersökningar och konsultationer;
    produktion av konsumentvaror;
    informationstjänster;
    handel, handel och mellanhänder, inköp, försäljningsaktiviteter, skapande av grossist- och detaljhandelsdivisioner och företag, inklusive rätten att sälja för utländsk valuta i enlighet med gällande lagstiftning;
    organisera och hålla utställningar, försäljningsutställningar, mässor, auktioner, handel, både i Ryska federationen och utomlands, inklusive i främmande länder;
    transport av varor med alla typer av transporter;
    transporttjänster för tekniska processer för företag i JSC "Tula RTI Plant" och tredjepartskunder;
    tillhandahållande av transport- och speditionstjänster till organisationer och befolkningen i staden Balakovo;
    tillhandahållande av lagertjänster;
    organisation och drift av turist-, sport-, rekreations- och förebyggande anläggningar;
    organisation av avgiftsbelagda parkeringsplatser, garage, bensinstationer och bensinstationer, försäljning av bränslen och smörjmedel;
    export-importverksamhet;
    utländsk ekonomisk verksamhet i alla former som föreskrivs i gällande lagstiftning.
På en konkurrensutsatt marknad strävar ett företag efter att säkra en ledande position.
CJSC Tula RTI Plant är ledande på RTI-marknaden, och för många typer av produkter är det en monopolist, därför ställer detta ytterligare krav på CJSC Tula RTI Plant, eftersom konkurrerande företag är inriktade på det.
Under villkoren för krisen som uppstod i den ryska bilindustrin var det just på grund av monopolpositionerna som Tula RTI Plant CJSC led betydande förluster.

2.2.Diagnostik av företagets finansiella ställning och bedömning av ledningen i kristider

Låt oss analysera finansiella indikatorer och bedöma sannolikheten för en finansiell kris i företaget.
Enligt den federala lagen "om finansiell insolvens (konkurs)" daterad den 27 september 2002, om en gäldenär underlåter att uppfylla sina skyldigheter för monetära betalningar och (eller) skyldigheter att göra obligatoriska betalningar i mer än tre månader, kan han förklaras bankrutt. Med andra ord, om ett konkursförfarande inte har inletts mot ett företag kan en finansiell kris inte likställas med en eventuell konkurs.
I det här fallet är det inte möjligheten till konkurs och likvidation av företaget som undersöks, utan graden av manifestation av kriser, särskilt evolutionära.
Praxis för ekonomisk förvaltning använder tre grundläggande egenskaper när man bedömer omfattningen av ett företags finansiella krissituation:

    mild finanskris;
    djup finanskris;
    ekonomisk katastrof.
Låt oss överväga kriterierna i tabellen (bilaga 3), på grundval av vilka vi preliminärt kan bedöma omfattningen av företagets ekonomiska krissituation. Denna tabell analyserar endast fyra indikatorer: nettokassaflöde, företagets marknadsvärde, sammansättningen av företagets finansiella förpliktelser efter löptid, sammansättningen av företagets löpande kostnader. Detta är inte en komplett lista över indikatorer som kan analyseras vid expressdiagnostik; deras antal kan ökas.
Nettokassaflödet består av följande delar:

Låt oss överväga dynamiken i företagets nettokassaflöde för 2008 och fyra kvartal 2009
Låt oss göra en tabell för beräkningen (bilaga 4)
Som du kan se har nettokassaflödet minskat det senaste året och blir negativt under det tredje kvartalet 2009. Om vi ​​tar med i beräkningen att detta är en årlig dynamik, och under första halvåret 2009 var nettokassaflödet, även om det minskade, positivt, så kommer huvudresultatet att erhållas baserat på resultaten från det fjärde kvartalet. Sammantaget bör minskningen av nettokassaflödet noteras.
Det verkar som att om inga förändringar inträffar kommer nettokassaflödet att fortsätta att minska i framtiden.

Tabell 2.1 Nettokassaflödesparametrar och krissannolikhet

Baserat på en indikator bör man dra slutsatsen att vid ZAO Tula RTI Plant, på grund av problem med finansiella flöden (främst på grund av brist på eget rörelsekapital), finns det en sannolikhet för en finansiell kris. Men för närvarande kan finanskrisen inte tydligt identifieras.
Låt oss överväga dynamiken i marknadsvärdet av tillgångarna i CJSC Tula RTI Plant. De tillgångar som ingår i beräkningen är aktiebolagets egendom, vilket inkluderar följande poster till bokfört värde.
De tillgångar som accepteras för beräkning inkluderar:
- Anläggningstillgångar som återspeglas i den första delen av balansräkningen (immateriella tillgångar, anläggningstillgångar, pågående konstruktion, lönsamma investeringar i materiella tillgångar, långsiktiga finansiella investeringar, andra anläggningstillgångar).
- omsättningstillgångar som återspeglas i den andra delen av balansräkningen (lager, mervärdesskatt på förvärvade tillgångar, kundfordringar, kortfristiga finansiella investeringar, kontanter, andra omsättningstillgångar), med undantag för anskaffningsvärdet i beloppet av faktiska kostnader för återköp av egna aktier som aktiebolagsbolaget köpt från aktieägare för deras efterföljande återförsäljning eller indragning samt deltagares (grundare) skulder för tillskott till det auktoriserade kapitalet.
Marknadsvärdet på tillgångar kan fastställas med hjälp av jämförelse-, intäkts- eller kostnadsmetoden. I det här fallet kommer vi att justera balansräkningens tillgångsposter med hänsyn till fastighetens möjliga marknadsvärde (kostnadsmetoden) och sannolikheten för att erhålla ett marknadsvärde (jämförelsemetod).
Anläggningstillgångar för CJSC Tula RTI Plant inkluderar anläggningstillgångar av produktions- och icke-produktionsvärde. Företagets anläggningstillgångar värderades inte till jämförande marknadspriser och det stora antalet anläggningstillgångar tillåter inte värdering inom ramen för denna avhandlingsforskning. Därför kommer vi att använda restvärdet på anläggningstillgångar.
Företagets anläggningstillgångar inkluderar oavslutade konstruktioner. Sådana tillgångar har inte varit föremål för marknadsvärdering, men det är rimligt att tro att värdet av pågående byggnation beror på både graden av ofullständighet och graden av ömsesidigt beroende av byggandet och produktionskapaciteten. Det verkar som att kostnaden för sådana tillgångar i Tula RTI Plant CJSC kan vara minst 50 % av kostnaden.
Immateriella tillgångar presenteras i form av licenser och certifikat som finns tillgängliga på företaget, samt kostnaden för köpta mjukvaruprodukter. Eftersom nästan alla licenser är registrerade går det inte att sälja dem till vilket pris som helst, precis som certifikat. Kostnaden för mjukvaruprodukter kan inte heller inkluderas i marknadsvärderingen, eftersom produkterna skapades specifikt för detta företag.
Sålunda kan marknadsvärdet på anläggningstillgångar i CJSC Tula RTI Plant vara:

Tabell 2.2 Beräkning av marknadsvärdet på ett företags anläggningstillgångar

Marknadsvärdet på anläggningstillgångar för 2008-2009 minskar.
Omsättningstillgångar kan värderas till marknadsvärde i följande belopp:
Råvaror, förnödenheter – till fullt inköpspris
Oavslutad konstruktion – 0
moms – till full kostnad
Kundfordringar upp till 3 månader – i sin helhet
Kundfordringar på 3 månader (minus osäkra fordringar vid årets slut) – halva kostnaden.
Kontanter och kortsiktiga finansiella placeringar - till full kostnad.
Baserat på detta kommer marknadsvärdet på omsättningstillgångarna att vara följande:

Tabell 2.3 Beräkning av marknadsvärdet på ett företags omsättningstillgångar

Det totala värdet av företagets tillgångar, beräknat med hänsyn till marknadsvärdet, kommer att vara:

Tabell 2.4 Beräkning av marknadsvärdet på företagstillgångar

    Tillgångsobjekt 2008 2009
    Restvärde på anläggningstillgångar 930605,4 981427,8
    Möjlig kostnad för oavslutad konstruktion, tusen rubel. 116111,5 79340,16
    Produktiva reserver 1042200 583632
    MOMS 31874 1784
    Kundfordringar (upp till 3 månader) 511580 939372
    Kundfordringar (över 3 månader) 364500,75
    Kontanter 25432 19452
    Total 3022303,65 2989145,96

Som du kan se minskade marknadsvärdet på tillgångarna i CJSC Tula RTI Plant för 2008-2009 med 1,1%. Låt oss överväga hur dynamiken i marknadsvärdet av ett företags tillgångar kännetecknar sannolikheten för en kris:

Tabell 2.5 Parametrar för marknadsvärdet på företagstillgångar och sannolikheten för en kris

    Index Finanskrisens omfattning
    2008 2009
    Dynamiken för tillgångarnas marknadsvärde Tillväxt i marknadsvärdet på tillgångar En nedåtgående trend i ett företags marknadsvärde
    Finanskrisens omfattning Ingen sannolikhet för finanskris Djup finanskris

Denna indikator kan inte tydligt karakterisera sannolikheten för en kris, eftersom det 2008 fanns en stabilisering och en fullständig frånvaro av sannolikheten för en finansiell kris, och 2009, enligt denna parameter, kan en djup finansiell kris anges. Eftersom en finansiell kris inte kan uppstå inom ett år verkar det som om det finns ekonomiska problem förknippade med företagets marknadssituation, men om denna dynamik fortsätter i framtiden är sannolikheten för en djup finansiell kris inte bara sannolik, utan uppenbar.
Låt oss överväga sammansättningen av företagets finansiella skulder efter löptid.
Leverantörsskulder 2008 minskade med 61,2 miljoner rubel. och den 1 januari 2009 uppgick till 440,4 miljoner rubel. Skuld på kortfristiga banklån ökade med 228,7 miljoner rubel. och den 1 januari 2009 uppgick till 733,7 miljoner rubel.
Enligt prognosdata för 2009 ökade leverantörsskulder med 89,06 miljoner rubel. (+20,2%) och i slutet av 2009 kommer att uppgå till 529,46 miljoner rubel. Skulden på banklån ökade med ytterligare 247,6 miljoner rubel. och i slutet av 2009 kommer att uppgå till 981,3 miljoner rubel. Bolaget har inte attraherat långfristiga lån de senaste tre åren.
Långfristiga källor till skuldkapital representeras av uppskjutna skatteskulder. Denna typ av kapital växte med 1,9 % under 2009
Låt oss överväga dynamiken och strukturen hos lånat kapital:

Tabell 2.6 Dynamiken för ett företags källor till lånat kapital

    Källa 2008 2009
    tusen rubel. I % av totalt tusen rubel. I % av totalt
    Leverantörsskulder 440400 36,7 529460 34,4
    banklån 733700 61,1 981300 63,8
    Utdelningsberäkningar, uppskjuten inkomst 3554 0,3 3801 0,3
    Långsiktiga källor 22611 1,9 23041 1,5
    Totalt lånat kapital 1200240 100 1537602 100

Generellt sett ökade det lånade kapitalet med 28,1 % under 2008-2009, med den mest märkbara ökningen i banklån (+33,7 %). På grund av detta förändras strukturen för lånade kapitalkällor till förmån för banklån. Med tanke på att denna källa för företaget är förknippad med en konstant kostnadsökning (böter, böter vid förseningar), bör det noteras att strukturen för attraherat kapital försämras under 2009. Andelen långsiktiga källor minskar från 1,9 % till 1,5 %. Företaget minskar andelen av de mest lönsamma källorna till attraherat kapital.
Vi kommer att beräkna andelen av de mest brådskande finansiella förpliktelserna (leverantörsskulder och räntor på lån) av företagets totala kapital

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

Med hänsyn till de utförda beräkningarna, låt oss överväga hur denna parameter karakteriserar sannolikheten för en kris:

Tabell 2.7 Parametrar för företagets skuldkapitalstruktur och sannolikheten för en kris

Som du kan se definierar denna parameter den finansiella situationen på Tula RTI Plant CJSC som en mild finansiell kris.
Låt oss överväga sammansättningen av företagets nuvarande kostnader, för vilka vi kommer att analysera strukturen för produktionskostnaden för CJSC "Tula RTI Plant" från positionen "fasta - rörliga kostnader" och dynamiken i deras element.

Tabell 2.8 Företagskostnadsstruktur

    Typ av kostnader 2008 2009
    Tusen gnugga. I % av totalt Tusen gnugga. I % av totalt
    Permanent Inkl.
    		1736725,9 35 1180014,08 49
    Allmän anläggning 1141277,02 23 650211,84 27
    Allmän butik 446586,66 9 264901,12 11
    Kommersiell 148862,22 3 265080 11
    Variabler inkl.
    		3225348,1 65 1228177,92 51
    affär 2838306,328 57,2 1023481,6 42,5
    Kommersiell 387041,772 7,8 204696,32 8,5
    Full kostnad 4962074 100 2408192 100

Som du kan se, i absoluta tal, sänks nuvarande produktionskostnader (med 51,5 %), men kostnadsstrukturen förändras till förmån för andelen fasta kostnader (från 35 % 2008 till 49 % 2009), vilket är typiskt för tillverkningsföretag som kraftigt har minskat produktionsvolymen. En negativ trend bör vara ökningen av de fasta kostnaderna på grund av de kommersiella kostnadernas tillväxt. Som ett resultat av en minskning av produktförsäljningen förlorade företaget möjligheten att använda effekten av produktionsskala och därigenom minska andelen fasta kostnader. Marginalen för tillverkade produkter minskar, vilket minskar företagets ekonomiska säkerhetszon. Sammansättningen av kostnaderna för produktion och försäljning av produkter från CJSC Tula RTI Plant tillåter oss att tala om den negativa dynamiken i kostnadsstrukturen.
Tabell 2.9 - Parametrar för sammansättningen av företagskostnader och sannolikheten för en kris
Denna parameter visar sannolikheten för en mild finansiell kris på grund av en minskning av marginalen från produktion och försäljning av produkter. Låt oss sammanföra alla resultat. Låt oss presentera några konventioner:
+ - ingen sannolikhet för kris
- mild finanskris
-! Djup finanskris
!! - ekonomisk katastrof
Tabell 2.10 - Resultat av beräkning av parametrar för att bedöma sannolikheten för en finansiell kris

En sammanfattning av forskningsresultaten visar att 2009 kunde en mild finanskris diagnostiseras vid Tula RTI Plant CJSC. Men om 2008 god dynamik observerades för fyra av fem observationsobjekt, var dynamiken 2009 negativ, och parametern "marknadsvärdet på företagets tillgångar" kunde avslöja djupa manifestationer av finanskrisen. Eftersom de viktigaste faktorerna som har negativt påverkat och för närvarande påverkar företagets finansiella sfär ligger utanför företagets inflytandezon och är förknippade med ett snävt problem (industrikomponent på grund av specialiseringen av företagets produktionsverksamhet och, som en konsekvens, dess samarbete med fordonsindustrin), kan vi tala om sannolikheten för en framtida finanskris. För närvarande observeras krisfenomen endast i vissa delar av företagets finansiella sektor och kan, med lämpliga åtgärder, förhindras för vidare utveckling.
Kapitel III. Rekommendationer för att leda ett företag under en kris

Så en diagnos av möjliga krisfenomen utfördes vid Tula RTI Plant CJSC. För ytterligare arbete är det nödvändigt att notera en sådan aspekt som att identifiera flera signaler (av varierande tidsintensitet) om sannolikheten för eller redan närmar sig kriser inom olika områden av företagsledning. Denna intensitet indikerar att det inte finns någon tidpunkt (eller tidsperiod) då vi kan säga att det finns en allmän organisatorisk kris på företaget. Samtidigt visar signaler att mikrokriser uppstår i vissa funktionsområden vid olika tidsperioder. Det finns alltså redan krisfenomen inom finanssektorn, och det är en kris som håller på att växa fram inom försäljning och marknadsföring.
Eftersom ledningssystemet är en mekanism för koordinering och interaktion genom hela företaget av alla dess element, så återspeglas naturligtvis funktionella kriser i hela ledningssystemet och, på grund av ett enda utrymme, projiceras de på andra funktionella områden (fortfarande i ett tillfredsställande tillstånd ur krisens synvinkel). Således leder mikrokriser som uppstår i ett system vid olika tidpunkter därefter till en allmän organisatorisk kris, och ledningssystemet, om det inte ändras, kommer inte att kunna hantera företaget effektivt i denna kris.
Allt detta kräver utveckling inte bara av anti-krishanteringsåtgärder, utan bildandet av ett nytt adaptivt ledningssystem som syftar till att eliminera konsekvenserna av kriser som redan har börjat och minimera förluster från kriser som kommer att börja inom en nära framtid, och till vilka systemet kommer inte att ha tid att reagera profylaktiskt. Dessutom måste ett sådant system ha en tydligt definierad strategisk karaktär, vilket gör att man inte kan sätta upp långsiktiga mål beroende på det aktuella tillståndet, utan att hantera företagets nuvarande tillstånd beroende på de mest attraktiva långsiktiga målen.
etc.................

Vladimir Savchuk Kapitel ur boken "Strategy + Finance: Basic Knowledge for a Manager"
Förlaget "BINOM, Knowledge Laboratory"

Mycket har redan skrivits om krisen, dess orsaker, negativa manifestationer och sätt att övervinna den. Bland rekommendationerna finns det många som förtjänar uppmärksamhet och som kan användas i praktiken. Men det är mycket viktigt att förstå att huvudvillkoret för ett framgångsrikt arbete är konsekvens, vilket i en kris blir ett kritiskt nödvändigt attribut för företagsledning. Nedan är ett försök att systematiskt presentera alla anti-krisåtgärder. Systemet visas i fig. 1 har den formen av en fisk, vilket kallas Isshikawa-diagrammet.

Ris. 1. System av åtgärder mot kris

Låt oss ge en kort beskrivning av var och en av faktorerna som visas i det allmänna diagrammet. Allt som anges nedan är ett försök att systematiskt integrera en holistisk uppsättning krishanteringsåtgärder. Detta betyder inte det Alltåtgärder måste följas. Efter att ha läst innehållet i denna paragraf, ledaren måste välja vad som passar honom bäst och vart han ska fokusera sina ansträngningar.

Justering av strategi. Som ni vet börjar fisken förstöras från huvudet. Därför måste du börja med att justera din strategi. Om man lämnar företagets uppdrag oförändrat är det nödvändigt att ompröva sin vision, uppenbarligen överge ett tag att uppnå stora ambitiösa mål. Även om krisförhållanden kan provocera fram uppkomsten av nya ambitiösa mål, till exempel när det gäller att fånga marknaden för konkurserade företag eller absorbera svagare företag som har små chanser att överleva. Man måste komma ihåg att krisen skapar ytterligare förutsättningar för utveckling om nya möjligheter tas tillvara på ett klokt sätt.

Ompröva din inställning till krisen baserat på följande positiva faktorer:

  1. Krisen stimulerar konsolidering:
  • värdeminskning av tillgångar kommer att leda till att de svaga kommer att dö, de starka kommer att bli ännu starkare,
  • Konsolidering kommer med största sannolikhet att ske inom detaljhandeln med dagligvaror och hushållsvaror, banker, apotek etc.
  • Chefer kommer att få övning i krishantering.
  • Det kommer att göras en omvärdering av risksystemet, som under den senaste perioden ansågs vara alltför formellt. Efter krisen kommer riskhantering att bli ett effektivare hanteringsverktyg.

    • 4. Flera "såpbubblor" kommer att "tömmas", särskilt aktier, fastigheter, olja, metaller...

    5. Starka inhemska aktörers ställning kan komma att stärkas på grund av en eventuell minskning av konkurrensen från import och ytterligare exportmöjligheter.

    De listade faktorerna namnges här ganska godtyckligt. De kommer att vara positiva för dem som kan hantera dem. Och detta kan vara företagets nya strategi.

    Produktivitetsökning. I en kris är den avgörande faktorn för att upprätthålla företagets prestation fart. Det visar sig att den välkända formeln för allmän relativitet fungerar i affärer: E = mc 2 dock med vissa ändringar. E är effektiviteten (produktiviteten) för verksamheten, m är massan (volymen) av den använda resursen, och c — Den takt med vilken denna resurs används. Hela poängen här är att hastigheten tas i kvadrat, d.v.s. har en storleksordning större inverkan än mängden resurs som används. Under perioden före krisen ”slappnade majoriteten av företaget milt uttryckt av något”. Huvudvikten låg på massa m , och inte i snabb takt: en stor "back office"-personal anställdes, lönerna för nyckelspecialister växte konstant, insåg deras betydelse, nyckelspecialister krävde bekväma förhållanden (dyra personbilar), underhållningskostnader växte konstant, dyra kontor byggdes eller hyrs. Denna lista skulle kunna fortsätta. Saker och ting kom till en punkt där unga utexaminerade från huvudstadens universitet krävde en ingångslön på $1 000. Samtidigt var det ingen som tänkte på hastighet.

    Krisen kom och satte allt på sin plats. Det skedde en snabb omvärdering av värderingar. Frågan ställdes rakt av: ”Mine herrar, högt betalda chefer, om ni inte kunde förutse krisen och nu inte kan övervinna dess konsekvenser, varför får ni då hög ersättning och varför behöver näringslivet er i allmänhet. Antingen sätter du på den höga hastigheten på dina aktiviteter, eller säg adjö, bara adjö, inte adjö.” Endast de som kan arbeta effektivt kommer att finnas kvar. Men att arbeta effektivt betyder inte att springa snabbt runt på kontoret. Det är nödvändigt att snabbt och i detalj analysera alla faktorer för företags produktivitetstillväxt, om möjligt, exklusive all verksamhet som inte tillför värde till affärsprocesser. Detta avser både tekniska och operativa processer. I de flesta fall är det ganska svårt att öka hastigheten på tekniska processer, eftersom kvaliteten kan bli lidande. Samtidigt har de flesta organisatoriska processer enorma reserver för acceleration. Och här är det inte nödvändigt att tanklöst minska personalen, vilket sparar kostnader. Vanligtvis är det tvärtom nödvändigt att ådra sig extra kostnader för att öka produktiviteten. På ett företag välkänt för författaren för översyn av gasbrunnar, istället för en operatör, började de i ett visst skede av den tekniska cykeln att använda två, dvs. ökade kostnader. Som ett resultat minskade stilleståndstiden för utrustningen till noll och hastigheten på brunnsreparationen ökade. Och hastighet, som Einsteins formel säger, är kvadratisk. I kombination med andra liknande tekniker har mängden arbete som utförs av ett team under sitt skift ökat. I slutändan dök möjligheten upp att minska en av de fem permanenta brigaderna totalt, utan att tappa totalt i omsättning. Bolagets vinst ökade kraftigt på grund av lägre fasta kostnader.

    Detta recept är inte universellt - det är användbart när produktionen har en stor mängd fasta omkostnader. Som de gamla visena sa, är sanningen alltid konkret. I varje specifikt fall är det nödvändigt att hitta de sätt att öka produktiviteten som är acceptabla för en viss verksamhet. Och ingen utom specialisterna som arbetar på företaget kan göra detta bättre. Det är sant att vissa verktyg kan rekommenderas till dessa specialister.

    Ett sådant verktyg är theory of constraints (TOC), föreslagen av E. Goldratt. Observera att detta är ett integrerat system av teknologier, som i sig återger modellen för den svagaste länken, välkänd inom tekniken. Låt oss säga att vi vill stärka kedjan (förbättra systemet). Var skulle det vara mest logiskt att fokusera insatserna? På den svagaste länken! Är det värt att stärka något annat, något som inte är en begränsning? Självklart inte. Den svagaste länken i kedjan kommer ändå att gå sönder, hur mycket vi än förstärker resten. Med andra ord kommer den ansträngning som läggs ner på att hämma inte att ge omedelbara och märkbara förbättringar av systemets prestanda.

    Goldratt utvecklade sitt förhållningssätt till ständig förbättring och kallade det Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det till och med i romanerna "The Goal" och "Goal 2: It’s not Luck!", som visar användningen av TOC-teknik. Tekniken är baserad på fem steg i följd som hjälper oss att fokusera insatser specifikt på det som gör att vi snabbt kan omvandla hela systemet.

    Steg 1. Hitta systembegränsningen. Vilket element i systemet innehåller den svagaste länken? Är det fysiskt eller organisatoriskt?

    Steg 2. Minska effekten av systembegränsningen. Med andra ord, för att besvara frågan: "Hur pressar man ut det maximala ur det begränsande elementet utan betydande extra kostnader och därigenom försvagar den negativa effekten av begränsningen på driften av hela systemet?"

    Steg 3. Koncentrera alla ansträngningar på systembegränsaren. När en begränsning har hittats (steg 1) och ett beslut har tagits om vad som ska göras med den (steg 2), konfigurerar vi hela systemet så att begränsningen fungerar med maximal effektivitet. Vi kan behöva sakta ner vissa delar av systemet och påskynda andra. Sedan kommer vi att analysera resultaten av våra handlingar: kommer vi att ta reda på om denna begränsning fortfarande försenar driften av hela systemet? Om inte, blir vi av med det och går vidare till steg 5. Om ja, så finns begränsningen fortfarande och vi går till steg 4.

    Steg 4. Ta bort begränsningen. Om steg 2 och 3 inte räcker för att eliminera begränsningen behövs mer radikala åtgärder. Detta steg kan kräva viss investering av tid, ansträngning, pengar och andra resurser, så vi måste vara säkra på att det inte går att bli av med begränsningen i de tre första stegen. Att ta bort begränsningen innebär att vi kommer att ta till alla åtgärder för att eliminera denna begränsning. Som ett resultat kommer det begränsande elementet definitivt att tas bort.

    Steg 5. Gå tillbaka till det första steget och kom ihåg tänkandets tröghet. Om begränsningen tas bort i steg 3 eller 4 måste vi återgå till steg 1 och starta cykeln igen. Vår uppgift är att bestämma nästa element som håller tillbaka driften av systemet.

    De fem vägledande stegen är direkt relaterade till tre frågor om förändring: 1) vad man ska förändra, 2) vad man ska förändra, 3) hur man gör förändring. För att förstå exakt vad som ska ändras letar vi efter en begränsning (steg 1). För att ta reda på vilka förändringar som behövs bestämmer vi hur vi bäst slappnar av limitern. Vi underordnar driften av hela systemet till vår lösning (steg 2 och 3). Om detta inte hjälper ökar vi genomströmningen av den svaga länken och tar bort begränsningen helt (steg 4). I steg 3 och 4 specificerar vi också "hur man gör förändringar."

    Men som tidigare är "sanningen alltid konkret." Ingen kan peka ut systemets begränsningar bättre än experterna som arbetar i företaget. Utmaningen är därför att använda ovanstående formella förfarande för att hitta ett sätt att öka produktiviteten genom att fokusera på den svagaste länken.

    Det nuvarande verklighetsträdet börjar med de befintliga oönskade fenomenen (UDE) i systemet och hjälper till att komma till ett antal sanna orsaker eller till ett nyckelproblem som orsakade alla oönskade fenomen. Det viktigaste problemet är vanligtvis begränsningen som åtgärdas med hjälp av femstegsproceduren ovan.

    Om den nuvarande situationen, som beskrivs med det aktuella realityträdet, inte passar företagets ledning, tillgriper de att bygga det så kallade framtida realityträdet, som är byggt enligt samma regler. Det här verktyget har två syften: för det första låter det oss säkerställa att den åtgärd som ledningsgruppen är på väg att vidta faktiskt kommer att leda till de önskade resultaten, och för det andra låter detta diagram oss avgöra vilka negativa konsekvenser vår planerade åtgärd kan orsaka. Detta gör att du logiskt kan "testa" effektiviteten av föreslagna åtgärder innan du investerar tid, ansträngning eller resurser på dem. Detta kommer att förhindra att situationen förvärras.

    Slutligen, när beslutet om tillvägagångssättet har fattats, dyker ett annat träd upp, nämligen övergångsträdet, som hjälper till att genomföra detta beslut. Den identifierar vad som kan hindra ledningsgruppens agerande och hur man bäst kan övervinna dessa hinder. Det låter dig också fastställa sekvensen av åtgärder som krävs för att uppnå målet. Detta diagram svarar till hälften på frågan "hur gör man ändringar?"

    Effektiviteten hos de nämnda verktygen ligger i deras grafiska klarhet (i kombination med trädkonstruktionsalgoritmen). Faktum är att problemet som en ledningsgrupp måste lösa ofta inte har en tydlig tolkning. Då är det värt att samlas och modellera med hjälp av grafiska diagram: 1) vad som händer och varför vi inte är nöjda med det (till exempel otillräcklig produktivitet), 2) vad som borde vara och 3) hur man uppnår det. Teorin om begränsningar kan fungera som en bekväm assistent för detta.

    Att förändra attityder till marknadsföring. Rädslan för alla marknadsföringsbyråer i en kris är med rätta att "nu kommer alla företag att börja skära i marknadsföringsbudgetar." Och i själva verket observeras detta faktiskt under en kris: i panik börjar företag dra ner på det de tillfälligt kan klara sig utan. Dessa är för det första kostnaderna för utbildning och marknadsföring av produkter till marknaden. Sådana åtgärder förefaller motiverade endast i vissa fall, kanske redan i krisens första skede. Om denna strategi fortsätter i framtiden kan företaget helt enkelt förlora sin konkurrensfördel. Personalen kommer inte att kunna lösa de uppgifter som ledningen ställer för dem, och marknaden kommer gradvis att glömma dessa konkurrensfördelar.

    I grunden finns det två alternativ för att närma sig marknadsföring i ett företag.

    Alternativ 1. Marknadsföring är konsumenternas policy inom ett företag, som tvingar företaget att smidigt ändra i den riktning som majoriteten av konsumenterna önskar. Företag närmar sig konsumenter på marknaden ungefär på detta sätt:

    - "Vi kommer att ge dig allt du vill ha om du blir våra lojala kunder."

    - "Vi är redo att spendera mycket pengar om bara ni skulle vara våra kunder."

    Alternativ 2. Marknadsföring måste vara lönsam. Marknadsföring måste med andra ord jämföra kostnaderna för att marknadsföra produkter med det resultat som erhålls som ett resultat av ett flertal marknadsföringsprogram när det gäller förståeliga ekonomiska indikatorer, såsom vinst, kassaflöde, etc.

    I en kris sker en förskjutning mot det andra alternativet. Men det kan uppnås på olika sätt. Företagets ägare och ledning kan ta den första, radikala vägen. Ta bara och minska företagets marknadsföringspersonal så mycket som möjligt, samtidigt som du skär ner budgetarna för alla marknadsföringsprogram. Problemet frågar sig om detta kommer att ha en ekonomisk effekt. Defenitivt Ja! Minskningen av de totala kostnaderna som orsakas av en sådan minskning kommer att leda till en ökning av vinster och kassaflöde: "Tack vare marknadsföring hjälpte det oss att spara kostnader, och som vi vet är pengar som sparas pengar tjänade."

    Den andra vägen inom ramen för det lönsamma marknadsföringsalternativet innebär ett medvetet beteende: 1) nyktert bedöma situationen, 2) leta efter nya möjligheter. Vad ska bedömas först? De flesta företag tillverkar flera typer av produkter och erbjuder dem till olika marknader. En operativ enhet kan betjäna flera marknader samtidigt, med olika framtidsutsikter. Olika driftenheter kan arbeta inom samma behovsområde. Så hur många branscher har företaget egentligen? Varför är det viktigt. Den välkända "80/20"-regeln fungerar här: 80 % av resultaten av någon aktivitet tillhandahålls av 20 % av insatserna. I en kris har ett företag inte råd att slösa resurser på icke-kärnverksamhet (icke lönsam). Det är värt att först och främst fokusera marknadsförarnas uppmärksamhet på lovande produkter och aktiviteter och koncentrera alla marknadsföringskostnader på detta segment.

    Det finns ett annat fokus på preferens. Helheten av alla marknadsföringsaktiviteter är uppdelad i två riktningar: låt oss kalla dem de korta och långa vågorna av värde (effektivitet) av marknadsföringsprogram. Kortvågiga marknadsföringsaktiviteter innebär en snabb marknadsrespons på de marknadsföringskostnader som uppstår. Den ”långa vågen” ska ge en bestående effekt, främst inriktad på att stärka varumärkets styrka. Ur ett ekonomiskt förvaltnings- och redovisningsperspektiv ingår de pengar som spenderas på kortvågen direkt i kostnaderna för den period då de uppstår. Och resultatet borde bli en ökning av rörelseresultatet, d.v.s. EBITDA. Vid en ”lång våg” bör de uppkomna kostnaderna förväntas återvinnas under en längre period, kanske ett eller två år. Ur ett ekonomiskt förvaltningsperspektiv kommer kassaflödet att minska avsevärt, men rörelseresultatet kan öka. Detta kommer att ske på grund av att inte alla pengar som spenderas på marknadsföring kommer att ingå i periodens kostnader, utan bara en viss del. Ökad försäljning kan kompensera denna del av de extra periodkostnaderna så att vinsten kan öka.

    I en kris bör preferensen för marknadsföringsaktiviteter fokuseras på den "korta vågen". Och inte bara för att det inte finns tillräckliga medel för detta. Under en kris förändras situationen mycket ofta, och många manifestationer av krisen kan inte förutsägas. Det gäller i högre grad långtidsprognoser. Det är klart att det är tveksamt att investera i långsiktiga marknadsföringsprogram - pengarna kan vara bortkastade...

    Hantering av ekonomiska faktorer. Den främsta manifestationen av krisen som företagen lider av är bristen på pengar. I fig. Figur 2 visar ett diagram som förklarar orsaker och manifestationer av brist på pengar.


    Ris. 2. Skäl och indikatorer som förklarar bristen på pengar

    Så det finns bara tre huvudorsaker: 1) företaget kan inte sälja mycket, 2) företaget har höga kostnader, 3) företaget vet inte hur det ska hantera rörelsekapital. Dessa tre orsaker kanske inte förekommer under vanliga, icke-krismässiga omständigheter, men under krisförhållanden uppstod de på grund av ledningens ovilja att anpassa sig till arbete under nya förhållanden. Det värsta är när alla tre orsakerna dyker upp samtidigt, vilket oftast är fallet. Som framgår av diagrammet är indikatorerna som signalerar hantering om ett problem vinst och kassaflöde. Vad ska ledningsgruppen fokusera på först för att åtminstone minska effekten av problemet med brist på pengar – på vinster eller på kassaflödet. Vinst är ett nödvändigt men inte tillräckligt villkor för att ta emot pengar. Med andra ord, för att säkerställa ett företags förmåga att generera pengar måste det gå med vinst. I vanliga, icke-krisförhållanden, anses detta tillstånd orubbligt. Men i en kris är det nödvändigt att generera pengar på något sätt, och göra det snabbt. Vad händer under en kris? Försäljningen faller. Detta är den bakomliggande orsaken. Det går inte att korrigera snabbt – marknaderna krymper. Partiell kompensation för försäljningsminskningen kan ske genom att sänka kostnaderna. Detta är vad företag "vet hur" de ska göra bäst. Men det är inte ett faktum att kostnadsminskningar inte kommer att leda till ännu mer O en ytterligare nedgång i försäljningen, vilket i slutändan kommer att leda till ännu mer O större förluster. Vi diskuterade denna möjlighet när vi analyserade marknadsföringsaspekter.

    Under en kris behöver ett företag tid för att omstrukturera sin verksamhet i förhållande till krisförhållanden: krympa, dra ner på vissa aktiviteter, optimera personalen. Efter en sådan omstrukturering kommer företaget att lära sig att leva på ett nytt sätt och göra vinst, troligen i mindre volymer, men tillräckligt för de krympande marknaderna. Under denna omstrukturering kommer företaget inte att kunna leva utan pengar. Därför måste pengar tjänas eller sparas till varje pris. Så av de två indikatorerna i diagrammet i fig. 2, operativt kassaflöde är viktigare än vinst, åtminstone i de inledande skedena av krisen.

    Och det är här som Total Money Management-teknologi, eller TCM, från den engelska termen, kommer till undsättning Total Cash Management. Kärnan i TCM manifesteras i den praktiska implementeringen av följande två grundläggande bestämmelser:

    1) alla aspekter av företagets verksamhet måste involvera tillgängliga eller i grunden tillgängliga finansiella resurser,

    2) varje anställd i ett företag kan påverka läget för monetära resurser genom att tillämpa några enkla regler varje dag.

    I många verkliga situationer inser företagsledare inte den avgörande betydelsen av pengar under sin verksamhet. De förstår inte att pengar är en helt likvid tillgång. Med pengar kan ett företag lösa absolut alla problem, tekniska, marknadsföring och allt annat. Detta är särskilt akut i kristider. Det pragmatiska målet med TCM är att skapa ett system som:

    • å ena sidan bidrar det till effektiv generering av kassaflöden,
    • och å andra sidan bidrar det till deras inte mindre effektiva användning, återigen i syfte att generera efterföljande kassaflöden.

    Det är viktigt att förstå att TCM inte består av slogans som "Spara pengar" som måste postas i hela företaget för att nå framgång. Detta är långt ifrån sant: TCM är för det första ett system som täcker hela företagets verksamhet. Figuren visar huvudblocken i TCM.


    Ris. 3. Struktur för det totala penninghanteringssystemet

    TCM-konceptets systematiska karaktär manifesteras inte bara i det faktum att varje funktionell enhet och till och med varje person spelar sin roll i implementeringen av strategiska riktlinjer, utan också i det faktum att en ytterligare effekt kan skapas i gränssnittet mellan enheter. Med andra ord kan förbättringar i ett av blocken som visas i figuren orsaka förändringar i andra block så att den totala effekten kan vara antingen större eller mindre än summan av de två individuella effekterna.

    Vår ytterligare uppgift är att ge en kort beskrivning av varje enskilt block.

    Pengahantering inom marknadsföring. I ett komplext affärssystem anses marknadsförings- och försäljningstjänster med rätta först bland jämlikar eftersom de drar in pengar. Låt oss lista de viktigaste uppgifterna och problemområdena för att använda FCM i marknadsföring:

    • rabatter beroende på försäljningsvolymen av färdiga produkter;
    • rabatter beroende på betalningsvillkoren för levererade produkter;
    • lagervolym som ett konkurrenskraftigt marknadsföringsverktyg;
    • tillhandahållande av riskabla råvarulån;
    • hantera försäljning över tid för att anpassa produktionsvolymerna;
    • öka försäljningen med hjälp av TCM;
    • skapa en adekvat reaktion från konkurrenterna.

    Låt oss uppehålla oss vid några bestämmelser, eftersom de flesta av dem är uppenbara.

    Först och främst noterar vi att de bestämmelser som anges här och nedan är mer ett problemområde, d.v.s. en indikation på en uppsättning problem som är avsedda att lösas, och inte den slutliga tekniken. Speciellt när vi talar om rabatter beroende på försäljningsvolym och betalningsvillkor för levererade produkter, betonar vi att denna fråga inte kan lämnas åt slumpen. Det är nödvändigt att utveckla en teknik för att bedöma det tillåtna beloppet av en rabatt baserat på kriteriet om det maximala slutliga kassaflödet, testa det i praktiken och sedan göra det till en intern standard.

    "Lagervolym som en konkurrenskraftig marknadsföringsegenskap" manifesteras särskilt i det faktum att för att fullt ut tillgodose kundernas behov ökar företagen alltid lagervolymen. Samtidigt "fryser" detta pengar, vilket kan leda till brist och oförmåga att göra nästa lönsamma köp av varor, som är utformad för att fylla på lagret. Det är klart att det är nödvändigt att hitta något optimum.

    Låt oss överväga en annan ganska "subtil" problematisk fråga från listan ovan: "att skapa en konkurrenskraftig reaktion som är tillräcklig för vårt företag." En adekvat reaktion här förstås som en konkurrents panik i samband med handlingar av ett företag som bekänner sig till TSM. Låt huvudkonkurrenten inte följa TSM. Det betyder att den mäter sin prestation genom en månatlig eller kvartalsvis vinstrapport. Vårt företag börjar göra prisrabatter på marknaden, samtidigt som det minskar tiden för att bevilja uppskjuten betalning. Det är klart att omsättningen av pengar i detta fall ökar, även om nettovinsten (upplupen) minskar. Konkurrenten tvingas också göra prisrabatter. Men eftersom hans kriterium är månadens vinst har han naturligtvis panik, eftersom vinsten sjunker. En konkurrent kan göra många dumma saker, till exempel sänka kostnaderna otillräckligt på bekostnad av chefernas löner och därmed hamna i ett kristillstånd. Vårt företag är lugnt eftersom det inte har förlorat pengar och behöver inte sänka chefernas löner.

    Vad kan användas som teknik för att bedöma effektiviteten av en viss TCM-teknik? Svaret är ganska enkelt. Ekonomichefen sätter sig vid skrivbordet, slår på datorn, öppnar ett program som modellerar budgeten för en månad eller kvartal och börjar "leka" med siffror och bygga alla möjliga scenarier. Dessutom måste dessa scenarier eftersträva ett specifikt mål. I det nyss diskuterade exemplet är målet att välja förhållandet mellan prisrabatten och den uppskjutna betalningsperioden på ett sådant sätt att ett minskat kassaflöde för den analyserade perioden förhindras. Och var inte rädd för en tillfällig minskning av nettovinsten. Inom TCM är detta mindre viktigt. Så här, liksom i nästan alla liknande situationer, är den huvudsakliga beslutsfattande tekniken budgeteringsprogrammet, som låter dig bedöma de monetära konsekvenserna av alla förvaltningssteg.

    Hantera lager för att spara pengar. Nästan alla chefer klagar på överskottslager och dess suboptimala sammansättning. Detta är särskilt tydligt i kristider.

    Här är en lista över de viktigaste problematiska problemen som TCM-systemet bör lösa när det gäller lagerminskning:

    • lösa kompromissen mellan lagernivåer och kundservicenivåer;
    • optimering av inköpsvolymen för ett parti varor;
    • implementering av ett lagerredovisnings- och kontrollsystem som fungerar i realtid och har verkligt värde;
    • kontinuerlig bedömning av det verkliga värdet av varulager i lagret;
    • bli av med föråldrade varor i lager genom att sälja dem med stora rabatter eller helt enkelt skriva av dem;
    • kontroll av kostnader förknippade med inventering;
    • optimering av volymer av reservdelar för produktionsutrustning;
    • optimering av produktsortimentet i form av minskat lager.

    Faktum är att lagren i grunden tenderar att växa. Detta är affärslagen. Men denna tillväxt kan bara motiveras med en adekvat ökning av försäljningsvolymerna så att lageromsättningen inte minskar.

    Indrivning av kundfordringar. Denna typ av verksamhet är ett otacksamt jobb. I en kris är den främsta orsaken till uteblivna betalningar att klienten har lite pengar - det finns inte tillräckligt med pengar för att uppfylla alla skyldigheter. Med tanke på förfallna skulder ur ekonomisk synpunkt bör det betonas att det för klienten är en betydande källa till ekonomiska resurser, särskilt under förhållanden med höga räntor. Därför kommer klienten att följa denna regel med all sin kraft. TSM:s huvuduppgift när det gäller att säkerställa indrivningen av fordringar är att noggrant analysera alla kunder och ta reda på orsakerna till försenad betalning av företagets räkningar.

    Vi listar de viktigaste problematiska frågorna om indrivning av fordringar:

    • systematisering och analys av information om företagets alla kunder, inklusive potentiella kunder;
    • upprättande av ett system med rabatter vid tidig betalning av företagsräkningar;
    • utveckling av ett system med rättsliga åtgärder för att "skrämma" skrupelfria klienter;
    • lämna in ansökningar till skiljedomstolen för att försätta klienten i konkurs;
    • användning av factoring för att ta emot en del av de utestående fordringarna i tid;
    • införande av ett ansvarssystem för försäljningschefer för sena betalningar av företagsräkningar av deras kunder;
    • vägran att betjäna ekonomiskt svaga kunder.

    En viktig av de faktorer som anges ovan är chefernas personliga ansvar för inkasso. Detta ansvar bör delas mellan redovisningschefer och försäljningschefer. De förstnämnda ansvarar för att information om att betalningsfristen har löpt ut i rätt tid levereras. De senare sköter arbetet och är direkt involverade i indrivningen av fordringar.

    Dag-till-dag pengahantering. TCM är en konstant process. Men det mest konstanta av alla TCM-block är rutinmässig daglig pengahantering. Detta är ekonomidirektörens privilegium, som instruerar redovisningsavdelningen att överföra pengar till lämpligt konto hos en motpart. Vikten av en balanserad daglig penninghantering kan inte överskattas. Snedvridningar i den ena (aggressiva) eller andra (tröga, inerta) riktningen kan orsaka negativa konsekvenser för företaget som helhet.

    Nedan är de viktigaste uppgifterna och problematiska frågorna som representerar innehållet i den dagliga penninghanteringen:

    • operativ budgetering av dagliga betalningar;
    • dagliga kassarapporter;
    • rationell betalning av leverantörsskulder;
    • betalning av löner och andra förmåner till anställda;
    • ersättning av utgifter (resor, underhållning etc.);
    • användning av ett elektroniskt överföringssystem;
    • användning av kreditkort.

    I processen med att etablera den dagliga penninghanteringen är det viktigt att följa två principer:

    1) i början av varje dag är det nödvändigt att bestämt veta vem som kommer att behöva betala för vad, och i slutet av varje dag, inte mindre bestämt att veta till vem och för vad pengarna faktiskt betalades;

    2) försök att undvika att göra transaktioner med kontanter.

    Den dagliga driftsbudgeten är inte detaljerad eller heltäckande. Det här är en budget med endast kontanter som jämför alla kontantkvitton och betalningar som är planerade för den aktuella dagen.

    När man pratar om leverantörsreskontrasystemet bör det förstås att den sanna konsten med ekonomisk hantering av leverantörsskulder är att välja "rätt" borgenär och betala honom, och dra ut "fel" borgenär ett tag, eller kanske inte betala honom överhuvudtaget. Ur TCMs synvinkel motsäger inte sådana aktiviteter dess grundläggande principer. Det skulle vara konstigt att förvänta sig att TSM skulle bygga på bibliska principer.

    Låt oss nu kort titta på den andra principen för vardaglig penninghantering - undvik att använda kontanter när det är möjligt. Det verkar som om denna princip är uppenbar, såvida du inte, naturligtvis, tänker på de uppgifter som ett företag ställer på sig, åtminstone delvis fungerar "i skuggorna." Många inhemska företag, särskilt stora, går gradvis över till att betala löner med inlåningskort. För att ersätta underhållnings- och resekostnader rekommenderar banker starkt företagsinsättningar och kreditkort. Att använda ett "kort" betalningssystem kan avsevärt spara tid och ansträngning för anställda i processen med den dagliga penninghanteringen.

    Att välja bank och arbeta med den. Det finns två kompletterande mål i att arbeta med en bank (eller banker). Det första målet är att förse dig själv med den nödvändiga högkvalitativa och kvalificerade servicen. I detta avseende måste företaget välja en bank vars tjänst skulle uppfylla dess krav när det gäller bekvämlighet. Det andra målet är fortsatt tillgång till kortfristiga krediter. Det finns ett välkänt skämt: banker är alltid redo att ge dig pengar om du inte verkligen behöver dem. I moderna förhållanden av allmän misstro (mot banken i kunden och kunden i banken) är det ganska svårt att förvänta sig att ha en konstant kreditkälla för att täcka det kortsiktiga budgetunderskottet. Detta är särskilt tydligt i kristider. I systemet för att arbeta med banker inom ramen för TSM kan följande problemområden övervägas:

    • fastställa de kriterier enligt vilka en bank väljs ut;
    • konstant övervakning av bankens tillstånd för att upptäcka möjliga negativa aspekter av dess verksamhet, till exempel en minskning av likviditeten;
    • minska bankkostnaderna;
    • utföra periodiska avstämningar av bankkonton;
    • skaffa en kredit och behålla den.

    Trots mångsidigheten i förhållandet mellan företaget och banken, är huvudsyftet med TCM-systemet att säkerställa att tillfälliga kontantbrist täcks, samt att hitta en framgångsrik placering av tillfälligt tillgängliga medel.

    Kostnadshantering och kontroll. Det är kostnadshantering, och inte kostnadsminskning, som är innehållet i TCM. Baserat på deras beteende delas kostnader in i rörliga och fasta. Den förra förändras i förhållande till förändringar i försäljningsvolymen, den senare förblir oförändrad. I kristider skyndar alla sig att omedelbart minska kostnaderna. Vi pratar om fasta kostnader som inte beror på produktionsvolym och försäljning. Och detta är motiverat, eftersom i kristider, när försäljningen sjunker, är fasta kostnader en "dödvikt" på företaget. Rörliga kostnader (kostnad för råvaror, processenergi, direkt ackord) reduceras automatiskt när försäljningen minskar.

    Att minska de fasta kostnaderna bör vara selektivt. Du bör inte sänka kostnaderna tanklöst. Att sparka husstädare och byta till billigare toalettpapper för kontoret kommer inte att rädda affärer. I panik gör företagsledningen vanligtvis två misstag:

    Små men märkbara utgiftsposter, till exempel de av imagekaraktär, reduceras, vilket omedelbart skickar en negativ signal till marknaden om företagets tillstånd.

    En tanklös kamp mot kostnader kan vara skadlig för själva verksamheten, i synnerhet kan uppsägningar av nyckelpersoner leda till kvalitetsförluster på produkter eller tjänster.

    En av åtgärderna för att minska kostnaderna kan vara att överföra vissa fasta kostnader till rörliga. Specifikt kan detta visa sig i två fall. Den första är förknippad med överföringen av betalning för chefers ersättning främst beroende på resultatet som erhålls, som de säger, en framgångsavgift. Istället för att sparka en chef, vilket objektivt sett minskar kostnaderna, får han ett litet fast arvode, och resten av hans ersättning kommer att bero på de resultat han får. Vi kommer att utveckla detta ämne i slutet av detta stycke, när vi pratar om megamotivation.

    Det andra sättet att omvandla fasta kostnader till rörliga kostnader är att använda outsourcing. Detta kan göras inom många områden av företagets verksamhet. Låt oss bara ge ett exempel. Många inhemska tillverkare och distributörer av konsumentvaror har sina egna resurser för att marknadsföra sina produkter. I normala tider ansågs detta vara ett tecken på företagets styrka. Under förhållanden med krympande marknader blir detta olönsamt. Så du kan använda tjänsterna från specialiserade marknadsföringsbyråer. Samtidigt blir det dyrt för marknadsföringsbyråer att ha logistikenheter som förser dem med lagring och distribution av varor i det system som krävs för att genomföra kampanjer. Distributionsföretag med stark logistikförmåga kan vända sig till marknadsföringsbyråer med ett erbjudande om att aktivt lägga ut sin logistik på entreprenad. Som ett resultat kommer de nödvändiga funktionerna att utföras på båda sidor, och mängden inblandade resurser kommer att minska.

    Om frågan är korrekt ställd bör den handla om vinsthanteringsmekanismer, bland annat genom kostnadsminskning, och inte om kostnadsminskning som ett mål i sig.

    Omvandling av investerings- och finansverksamhet. Det är allmänt accepterat att investeringsaktiviteten bör minska under en kris. Verklig praxis bevisar detta, att döma av många rapporter om avstängning eller uppsägning av byggandet av nya produktionsanläggningar och annullering av tidigare fattade investeringsbeslut. Minskningen av investeringsaktiviteten beror på att 1) ​​det helt enkelt inte finns tillräckligt med pengar, 2) utsikterna för nya investeringsprojekt är oklara.

    Samtidigt ger krisen en möjlighet att öka företagets tillgångar och utöka omfattningen av dess verksamhet genom att absorbera andra svagare företag. Det råder ingen tvekan om att det under en kris sker en omfördelning av egendom - de starka absorberar de svaga.

    Så omvandlingen av investeringsaktivitet bör betraktas ur två perspektiv:

    1) utveckla en attityd till investeringsbeslut som fattades innan krisen började,

    2) analys av möjligheterna att öka investeringsaktiviteten genom att förvärva nya tillgångar, med hjälp av en trolig sänkning av deras priser.

    I kristider är det nödvändigt att ompröva de förfaranden och tekniker som används för att själva genomföra investeringsverksamheten. Här är de typiska egenskaperna för inhemska företags investeringsverksamhet:

    1. Uppgiften med investeringsutveckling, som är viktig för näringslivet, löses genom outsourcing (överlåts till ett konsultföretag).
    2. Slutna mjukvaruprodukter används som inte ger en transparent bild av verksamheten för ägaren och ledningen.
    3. Huvudfokus ligger på att prognostisera kassaflöden och beräkna standardindikatorer (NPV, IRR, DPB) utan djup insikt i projektets praktiska ekonomi. Samtidigt motsvarar valet av diskonteringsränta inte särdragen med projektfinansiering.
    4. Investeringsanalys varar i 2 - 4 månader och avslutas med en ganska krånglig beskrivning innehållande många onödiga detaljer.
    5. Ofta går det inte att spåra ett direkt samband mellan en affärsidé och/eller teknisk förbättring och ekonomin i ett projekt.

    Detta är inte lämpligt i en kris. Huvuduppgiften för investeringsdesign i en krismiljö är följande: :

    Vi gör det för oss själva, snabbt och utan misstag.

    Så, fortfarande hastigheten och kvaliteten på fattade beslut . Håller med om att det inte finns något enklare än att fatta ett beslut att köpa företag som snabbt tappar effektivitet, vilket gör att deras ägare är redo att sälja dem billigt. Vad händer då? Sälj vidare till någon annan för ett högre pris. Det är vad så kallade portföljinvesterare brukar göra. Det är inte ett faktum att denna spekulativa operation kommer att bli framgångsrik. Det innebär att du behöver köpa i enlighet med strategiska mål. Under en kris kommer övertagandet av svaga företag att ske i första hand av en strategisk investerare. De senare kommer per definition att sträva efter att utveckla den köpta fastigheten för att tjäna ännu mer pengar på den.

    Den strategiska investeraren har två problem. Först måste du agera snabbt, annars kommer en annan strategisk investerare framåt. För det andra kan du inte fatta ett felaktigt beslut, annars kommer de spenderade pengarna inte att returneras. För att minimera riskerna för dessa två fel måste investeringstekniken som används uppfylla följande krav:

    1. Tekniken bör tillåta dig att göra snabba och korrekta slutsatser om genomförbarheten av investeringar.
    2. Teknik måste vara flexibel , dvs. kan göra flera omräkningar beroende på ändrade förhållanden.
    3. Teknik måste vara enskild , dvs. återspeglar egenskaperna hos den befintliga verksamheten och särskilda önskemål från ägare och högsta ledning.
    4. Teknik måste vara öppen och transparent : förekomsten av varje indikator måste spåras ( den mycket använda projektexperten uppfyller inte detta krav).
    5. Teknik måste vara så tydlig som möjligt för en eventuell potentiell investerare : det räcker att visa motivering av marknadsföringsprognoser och visa finansiella tabeller, och investeraren är redo att fatta ett beslut.

    Om ett företag äger sådan teknik kan det undvika de listade misstagen. Annars kommer företag med negativa ekonomiska resultat att köpas och säljas vidare.

    Vad ska man göra med redan lanserade investeringsprojekt? I princip är tre utfall möjliga: 1) stoppa, 2) avbryta, 3) fortsätta. För varje utfall bör alla möjliga konsekvenser beräknas. Det första beslutet är det mest smärtsamma för företaget och för ägaren. I grund och botten har de spenderade pengarna alla möjligheter att inte återbetalas, men om du fortsätter ett föga lovande projekt, kommer ytterligare en summa pengar att slösas bort i onödan, d.v.s. förlusterna kommer att öka. Av två onda saker väljs vanligtvis det mindre. Det andra resultatet skjuter i huvudsak upp ögonblicket för beslutsfattande, ägaren lugnar sig tillfälligt och är övertygad om att en del av investeringspengarna kommer att spenderas inom en nära (eller avlägsen) framtid, och nu kan du spara på det och säkerställa nuvarande likviditet . Slutligen är den tredje lösningen den mest vågade och kanske desperata. Trots allt fortsätter företaget investeringsprojektet. Ett sådant beslut måste fattas utanför det känslomässiga planet. Det är nödvändigt att noggrant beräkna de förändrade marknadsutsikterna och analysera riskerna med investeringsprojektet under de förändrade förutsättningarna.

    Finansiell verksamhet företag i kristider uppstår under de mest stressiga förhållanden. I princip går alla företag över till ekonomisk svält. Det handlar i första hand om kreditkällor för finansiering. I de inledande skedena av krisen beslutar banksystemet att begränsa eller helt eliminera utlåningen. Banker har som bekant två inkomstkällor: 1) genom aktiv utlåningsverksamhet och 2) handels- och provisionsintäkter, som erhålls som ett resultat av interbankförsäljning/köp av finansiella resurser och ett flertal provisioner för de tjänster som de tillhandahåller till sina kunder. Så, bankerna beslutar: inga nya lån och fortsättning på gamla lån, vi kommer att fokusera på handel och provisionsintäkter, med hjälp av vilka vi kommer att täcka våra minskade driftskostnader (bankerna minskar också sina fasta kostnader). Banker ger med andra ord helt upp vinster i ett försök att behålla sin likviditet.

    Denna situation kan inte fortsätta under lång tid - att ge upp vinster innebär i huvudsak att ge upp affärer. Efter den partiella återställningen av det finansiella systemet kommer bankerna att återuppta utlåningen. Problemet är vilka företag som kommer att kunna bli deras lånekunder först? Nu tänker många på de branscher som kommer att drabbas mindre under krisen. Det visar sig att det faktiskt inte finns några sådana industrier. Bankerna kommer att bli mer selektiva när det gäller att hitta kunder för utlåning. Som urvalskriterium kommer bankerna inte att ta hänsyn till kundens anseende (krisen har visat att välrenommerade kunder går i konkurs först) och inte säkerheten (det kommer att vara omöjligt att sälja en konkurslåntagares egendom), utan företagets förmåga. att stå emot krisen. I förhållande till innehållet i denna paragraf kommer ett företags förmåga att få ett lån att bestämmas av dess förmåga att implementera programmet som presenteras i fig. 1. Kreditprövning av banker kommer att bli mer inriktad på att analysera realekonomin i låntagande företag, snarare än formella finansiella indikatorer. Med andra ord kommer utsikterna för företagens ekonomiska resultat i en kris att bestämmas av deras förmåga att stå emot de förödande konsekvenserna av krisen.

    Med problem med pengar bör chefen för ett företag inte "tillskriva" dem alla till krisen. En kris, även en extern, avslöjar faktiskt företagets dolda problem. Det finns tre grupper av orsaker som leder till att ett företag får en kontantbrist. I den första gruppen ingår marknadsskäl, som kan vara både externa och interna. Detta är för det första en nedgång i försäljningsvolymer och brister i sortimentshanteringen. Faktum är att försäljningsvolymerna kan falla på grund av en yttre orsak, d.v.s. på grund av sammandragning av marknader, eller kan vara en konsekvens av en ofullkomlig marknadsföringsstrategi för företaget. Även om marknaderna krymper måste marknadsföringsstrategin hitta ett sätt att upprätthålla volymerna. Bland de interna orsakerna till bristen på pengar är ofullkomligheten i det ekonomiska förvaltningssystemet, vilket visar sig i

    Brist på bokföring,

    Dålig ekonomisk planering

    Låg kvalifikation av ekonomichefer,

    Suboptimal finansiell förvaltningsstruktur,

    Förlust av kostnadskontroll.

    Externa orsaker till bristen på pengar inkluderar:

    • utebliven betalningskris,
    • konkurrens från andra producenter,
    • stigande energipriser,
    • exportförluster på grund av undervärderade växelkurser,
    • importförluster på grund av övervärderade växelkurser,
    • påtryckningar från skattelagstiftningen,
    • höga kostnader för lånade medel,
    • inflationstrycket.

    Den framväxande externa krisen bör avslöja alla interna orsaker, öka perfektionen av alla aspekter av företagets aktiviteter, i förhållande till objektivt existerande externa orsaker.

    Vad ska man göra för att minska underskottet i pengar. Först och främst bör du inte ge efter för panik och systematiskt presentera i vilka riktningar du behöver agera. Det åtgärdssystem som presenteras i fig. 4 ser ganska enkel ut.


    Fig.4. System av åtgärder för att minska penningmängden

    Efter att ha byggt en sorts Procrustean bädd av ett system, är det nödvändigt att i detalj tänka igenom de möjliga metoderna. Dessa åtgärder kommer att variera från företag till företag. Nedan finns en lista över de mest typiska åtgärderna för varje grupp.

    1. Kortsiktiga åtgärder för att öka kassaflödet:

    Försäljning eller leasing av anläggningstillgångar,

    Rationalisering av produktsortimentet,

    Omstrukturering av kundfordringar till finansiella instrument,

    Genom att använda partiell förskottsbetalning,

    Utveckling av ett system med rabatter för köpare,

    Attrahera kreditkällor för kortfristig finansiering.

    2. Kortsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:

    Kostnadsminskning,

    Anstånd med betalningar på förpliktelser,

    Genom att använda leverantörsrabatter,

    Revidering av investeringsprogrammet,

    Skatteplanering,

    Fakturabetalningar och kvittningar.

    3. Långsiktiga åtgärder för att öka kassaflödet:

    Ytterligare emission av aktier och obligationer,

    Omstrukturering av företag - likvidation eller uppdelning i separata affärsenheter,

    Sök efter en strategisk investerare,

    Sök efter en portföljinvesterare.

    4. Långsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:

    Långtidskontrakt som ger rabatter eller uppskjutna betalningar,

    Skatteplanering.

    Det är tydligt att inte alla listade åtgärder är lika tillgängliga i en kris, det gäller till exempel ytterligare emissioner av aktier eller obligationer. Ett systematiskt sökande efter ekonomiska möjligheter bör dock leda till framgång.

    Megamotiverande system. Denna aspekt av det övergripande programmet för att omvandla företagets verksamhet under krisen visas i diagrammet i fig. 1 i form av en fisksvans. Som du vet, med hjälp av sin svans, ökar en fisk hastigheten på sin rörelse. Detta är just meningen med det megamotiverande systemet. Alla ovanstående faktorer för att omstrukturera företagets aktiviteter bör börja fungera mycket snabbt, eftersom många chefer gillar att säga: "Jag måste göra det här igår." Hur kan vi se till att allt detta börjar fungera så tidigt som möjligt? Det grundläggande svaret är enkelt: det är nödvändigt att sätta företagets personal i förhållanden där de själva kommer att vara intresserade eller tvingade att göra detta. Jag minns ett fragment av filmen "Peculiarities of the National Hunt", när en ko transporterades i bombrummet på ett flygplan. Hon kunde inte kastas ut ur bombrummet. Sedan uttryckte befälhavaren det väldigt bildligt: ​​"Om du vill leva, blir du inte så upphetsad."

    Detta är just den grundläggande innebörden av termen megamotivation. Megamotivation kan implementeras på två polära sätt:

    1) minska N% av personalen, motivera de som finns kvar med möjlighet att fortsätta arbeta,

    2) byta till betalning baserat på resultat, vilket ger människor möjlighet att tjäna pengar genom att uppnå ökade mål som dyker upp som ett resultat av krisen.

    Den första metoden är trivial, men den kan vara effektiv. Den slutliga effekten av denna metod kommer att bestämmas av hur väl chefen korrekt "rensar" raden av sin personal. Om den kvarvarande personalen kan "sträcka på sig" så att alla kan överleva, så är effekten garanterad. Om de börjar flyga ut ur bombrummet betyder det att de har "rensat ut" fel.

    I detta avseende är den andra metoden säkrare mot fel. Företagets personal är långt ifrån homogen i sin ledningsförmåga och förmåga att arbeta i krissituationer. Eftersom ingen har erfarenhet av att arbeta under svåra krisförhållanden måste ledningsförmågan visa sig (eller dyka upp) under själva krisen. Detta kommer inte att hända alla. Men ägaren eller chefen måste skapa förutsättningar för personalen som gör att de anställda själva kan förstå om deras förmågor och färdigheter motsvarar de tilldelade uppgifterna. Detta kan göras genom att skapa ett motivationssystem som minimerar den konstanta delen av belöningen och i grunden ökar den rörliga delen, vilket kommer att avgöras av det uppnådda resultatet. Under sådana förhållanden kommer oförmögna anställda att lämna på egen hand, eftersom de inte kommer att kunna uppnå de mål som satts upp för dem och tjäna anständiga pengar. Detta tillvägagångssätt kan formaliseras med hjälp av KPI:er, som kvantitativt beskriver den uppgift som tilldelas medarbetaren. Tekniken för att bestämma den variabla delen beskrivs med hjälp av fig. 5.


    Ris. 5. Teknik för att uppskatta den rörliga delen av ersättningen

    Som följer av figuren, om en anställd uppnår det planerade KPI-värdet, får han den planerade belöningen. Storleken på ersättningen minskar proportionellt i takt med att det faktiskt uppnådda KPI:et minskar och blir noll om det uppnådda KPI:et blir mindre än ett visst minimivärde (minpunkt i figuren). Om det faktiskt uppnådda KPI:et blir högre än det planerade värdet, så ökar bonusen, men inte på obestämd tid, utan upp till ett visst antal (maxpoäng i figuren). Den sista egenskapen i denna algoritm försäkrar chefen mot att underskatta det planerade KPI-värdet. Under en kris skiftar hela bilden åt höger, sätter högre mål för medarbetaren och låter honom tjäna mer. Om i en sådan situation den permanenta delen av inkomsten görs mycket liten, till exempel i nivå med landets existensminimum, kommer den anställde att tvingas göra allt möjligt och omöjligt för att överleva. Och det här påminner mig återigen om en ko i ett bombrum.

    De listade tillvägagångssätten är en motiverande teknik för enskilda chefer, ett slags bonusverktyg. Om ägaren och chefen tänker strategiskt måste han förstå att detta verktyg ensamt inte räcker. Han måste analysera inte bara aktuella problem och hur företaget kommer att leva efter krisen. En strategiskt tänkande ledare måste förstå att han ensam inte kan leda företaget ur krisen. Att ha eller bygga ett team är avgörande för att arbeta i en kris. Endast ett starkt team kan inte bara stå emot en kris, utan också få nya fördelar. Du måste analysera vem som är i ditt lag. Vilka egenskaper och personliga egenskaper är typiska för teammedlemmar, och vilka uppgifter löser de? I fig. 6 görs ett försök att klassificera motivationstillstånd.


    Ris. 6. Klassificering av motivationstillstånd

    Vi kan rekommendera att varje manager analyserar tillståndet för sina nyckelspelare och drar lämpliga slutsatser. Först och främst ska onödiga uppgifter elimineras och därmed ska sovande och lediga artister lämna laget. "Katorga" och "Drive" är kategorier som är fundamentalt nödvändiga för företaget. Du kan erbjuda en gratis artist att flytta till kategorin "Drive" och en sovande artist att flytta till kategorin "hårt arbete". Och här kan motivationssystemet som föreslagits ovan hjälpa till. Men, som det ryska ordspråket säger, "oavsett hur mycket du matar vargen, tittar han fortfarande in i skogen." En frilansande artist är alltid benägen att hitta en uppgift som är intressant och lika onödig för företaget. KPI-systemet som utvecklats för en sådan anställd bör hindra honom från att återgå till sin favoritkategori.

    Det återstående laget måste bilda gemensamma motivationsprinciper. Följande procedur kan rekommenderas för detta.

    Steg 1. Identifiera huvudmålen för företaget som helhet, såsom makt och inflytande, tillväxt genom förvärv, hög vinst.

    Steg 2. Artikulera företagets övergripande motiv och kommunicera dem offentligt (detta kommer att hjälpa dig att attrahera relevanta teammedlemmar), såsom marknadsdominans, ambitiösa finansiella mål, kärnprocessexcellens.

    Steg 3. Utveckla ett adekvat incitamentssystem för teamet att genomföra sina motiv. Systemet med materiella incitament bör bygga på nyckeltal. Men begränsa dig inte till bara ekonomiska incitament. Icke-materiella incitament kan innefatta: karriärtillväxt, personlig tillväxt, status (formell och verklig), deltagande i viktiga frågor, makt (oavsett status).

    Sammanfattningsvis noterar vi att ett team och återigen ett team är nyckeln till framgång för att övervinna en kris, oavsett hur destruktiv den kan vara för landets ekonomi som helhet.

    1. Räkna pengar, inte vinst:

    I en långsammare ekonomi är det särskilt viktigt att bedöma och hantera ett företags kassaflöde. Fokus bör ligga på kontanter snarare än på företagets resultatutveckling.

    2. Försök att öka företagets produktivitet:

    Analysera möjligheten att påskynda tekniska processer.

    Minska till ett minimum alla aktiviteter som inte tillför värde till processen.

    Hitta kritiska flaskhalsar i dina tekniska processer och försök eliminera dem.

    3. Var hänsynslös när det gäller att kontrollera utgifter:

    Minska utgifterna till ett minimum och tvinga chefer att redogöra för eventuella utgifter.

    Dölj dina känslor och fokusera dina ansträngningar på att minska din största kostnad: personal. Men förklara dina beslut för medarbetarna och motivera dem som blir kvar efter uppsägningarna.

    Sänk inte dina marknadsföringsutgifter automatiskt: det är väldigt enkelt att göra, men du kommer att ha svårt att ta marknadsandelar när marknaden stabiliseras.

    Kom ihåg att det finns många konkurrenter runt omkring, och att sänka kostnaderna bör inte handla om att minska företagets varumärkesnärvaro på marknaden.

    4. Utvärdera kunder och leverantörer:

    Studera all finansiell information om kunder. Dubbelkolla informationen, även om motparten ser "ekonomiskt frisk ut".

    Varje gång du skriver på ett nytt kontrakt, ställ dig själv frågan: vad händer med min verksamhet om motparten imorgon försätter sig själv i konkurs?

    5. Granska din fasta investeringsplan:

    Att investera i nya tillgångar kan beröva dig pengar i det mest olämpliga ögonblicket.

    Om investeringen inte är avgörande för företagets uppdrag, skjut upp den.

    6. Bli vän med banker

    Behandla din bank som en strategisk partner.

    Ge honom den mest kompletta informationen om dina affärer och ditt företags tillstånd: banker tjänar pengar på vad de lånar ut, så det är viktigt för dem att se att du trivs och att din verksamhet är stabil för att kunna ge dig ett lån.

    7. Överväg alternativa finansieringsalternativ

    I dagsläget behöver du tydligt förstå handlingsplanen vid problem för dig eller din bank.

    Det är nödvändigt att leta efter källor utöver bankfinansiering:

    • ingå avtal med leverantörer med uppskjuten betalning,
    • användning av toling (en återgång till dagarna med vägtullsystem kan inte uteslutas),
    • factoringsystem.

    8. Håll ett öga på företag som har problem och kan vara av ditt strategiska intresse:

    Många företag på randen av konkurs kommer att leta efter en strategisk investerare.

    Men gör inte förvärv bara för att du kan göra det.

    Du bör vara särskilt oroad över förslag där företagare letar efter att snabbt bli av med sin idé, istället för att utveckla en strategi för att komma ur den nuvarande situationen.

    9. Skydda din personliga rikedom

    Du kanske inte riktigt gillar tanken på att lägga till fler ägare till ditt företag, men genom att ta in dem kommer företaget att överleva.

    Men om du väljer lånevägen, se till att dina personliga garantier inte undergräver din personliga förmögenhet utanför verksamheten. Att tappa tak över huvudet är mycket värre än att förlora sitt företag.

    10. Tänk igenom värsta scenarier

    Få inte panik. Du är inte ensam – krisen har drabbat alla branscher och nästan alla företag.

    Vad som behöver göras är att noggrant överväga alternativen för att utveckla situationen.

    • Är det vettigt att sälja en del av verksamheten?
    • Vad kommer att vara fördelen med att attrahera ytterligare finansiering?

    Vänta under inga omständigheter tills ditt företag har slut på pengar.

    Sammanfattningsvis är det värt att ge ytterligare en rekommendation, som är av organisatorisk karaktär. Det är nödvändigt att skapa en arbetsgrupp (den kan inkludera både tredjepartsspecialister och företagsanställda), som har särskilda befogenheter. Gruppen måste samla in nödvändig information om företagets tillstånd och utveckla en anti-krisplan. Planen måste diskuteras i detalj bland företagets ägare, högsta chefer, arbetsgruppen och specialister som är kompetenta i denna fråga. Beroende på orsakerna till och djupet av krisen kan planen innehålla olika åtgärder, inklusive avveckling eller försäljning av verksamheten. Denna mest radikala åtgärd bör dock rekommenderas som en sista utväg. Den första uppgiften som en arbetsgruppsledare måste ställa är att hitta sätt att använda krisen för att förbättra effektiviteten.

    Företagsledning i kristider

    1. Ledningsstrategi

    2. Personalpolicy

    3. Personalledning av ett krisföretag för att nå uppsatta mål

    4. Modellera fördelningen av ledningsarbetet i strukturen av organisationens ledningsapparat

    Lista över använda källor


    1. Ledningsstrategi

    Det finns två klassiska beteendestrategier för chefer: teknokratiska och adaptiva. Med ett teknokratiskt tillvägagångssätt ses ett företag som ett slags mekaniskt system, där krisen kan övervinnas genom att ersätta enskilda element och felsöka driften av förvaltningsmekanismen. Det adaptiva tillvägagångssättet betraktar ett företag som ett organiskt system, där kriser är naturliga och orsakas av förändrade utvecklingsstadier. Dessa tillvägagångssätt har sina nackdelar, som inte alltid tillåter dem att användas i krishantering. Implementeringen av ett teknokratiskt tillvägagångssätt orsakar motstånd från personalen. Med ett adaptivt tillvägagångssätt kanske det naturliga förloppet av processer inte passar in i den fastställda tidsramen för att övervinna krisen.

    I båda fallen är det organisatoriska-kulturella förhållningssättet mest lämpat för krishanteringens villkor. Med detta tillvägagångssätt presenteras företaget som ett system, vars kärna är de dominerande värderingarna, en uppsättning normer för att fatta och implementera ledningsbeslut, principer för organisationsstruktur och beteendemönster. Krisen orsakas av en förändring i sammansättningen av värderingar som bestämmer hur organisationen fungerar och riktningen för dess modifiering.

    Chefen för ett krisföretag ställs inför två grupper av konflikter där han deltar som en av de aktiva parterna; konflikter som uppstår i arbetskollektivet, som han uppmanas att lösa som första person. Om intressen kolliderar i konflikten när man fördelar resurser, finns det en kontrast mellan åsikter och värderingar för att lösa problem med företagsutveckling, då kan vi prata om en industriell konflikt. När personliga intressen och gruppintressen dominerar, när produktionsproblem hamnar i bakgrunden, uppstår en social konflikt. Konflikternas karaktär bör beaktas när man utvecklar en strategi för ett företags beteende i en kris.

    Konfliktsituationen i ett företag som befinner sig i krisförhållanden bestäms av ett antal faktorer: teamets beredskap för förändringar, den ömsesidiga uppfattningen av anti-krischefen och teamet och särdragen i krisens organisationskultur företag.

    Den viktigaste faktorn är lagets beredskap för grundläggande förändringar. Å ena sidan bestäms det av de anställdas motivation, å andra sidan av nivån på deras yrkesutbildning. Det finns fyra huvudtyper av konfliktsituationer (tabell 2).

    Tabell 2

    Typologi av konflikter utifrån teamets beredskap för förändring

    I första hand vill medarbetarna arbeta under nya förhållanden och de är väl förberedda på detta. Värdekonflikter är mest utmärkande här. Det finns en ökad inställning till anti-krischefens professionalitet. Chefen måste formulera ett holistiskt utvecklingsprogram och värdeinriktningar som är acceptabla för teamet. Han kan bli involverad i eventuella konflikter, bland annat som initiativtagare.

    I den andra situationen vill företagets anställda ha förändringar men är inte tillräckligt förberedda på dem. Den kännetecknas av funktionella rollkonflikter. En källa till konflikt kan vara anti-krischefens otillräckliga egenskaper som ledare, en annan källa kan vara svårigheter att bemästra nya roller av både chefen och teamet. Huvuduppgiften för chefen är att organisera medarbetarnas professionella utveckling. Han måste undvika konflikter med personalen och överföra dem till riktningen för professionell utveckling av anställda. Det främsta sättet att övervinna konflikter är att instruera underordnade.

    I den tredje situationen vill arbetare inte arbeta under nya förhållanden, även om de är välutbildade yrkesmässigt. Här kommer orienteringskonflikter i förgrunden. En chef som hamnar i en sådan situation bör sträva efter att öka medarbetarnas motivationsnivå. För att göra detta kan konflikter användas för att provocera fram en förändring i värdeorientering. Chefen kan antingen övertyga medarbetarna om riktigheten av den strategiska inriktning han föreslår och därigenom etablera kontakt med underordnade, eller, om detta misslyckas, bli av med motarbetare. Här är alternativet med medvetet avståndstagande från underordnade eller integration möjligt.

    I den fjärde situationen vill och kan inte företagets anställda arbeta under de nya förhållandena. Därför kommer kommunikationskonflikter i förgrunden. Laget försöker som regel lägga all skuld på managern. Det är tillrådligt att använda en uppsättning åtgärder för att utbilda anställda och övertyga dem om riktigheten av den föreslagna vägen.

    Ur synvinkeln av ömsesidig uppfattning om arbetskollektivet och anti-krischefen skiljer sig de situationer i vilka den senare måste agera. För det första, om chefen fokuserar sina handlingar på integration med teamet eller försöker skilja sig från det. För det andra accepterar de den nya ledarens team som en av sina egna eller betraktar honom som en främling. Beroende på detta bör relationen mellan chefen och teamet byggas.

    Organisationskulturen i ett företag består av en uppsättning värderingar som delas av anställda och ett system av normer och regler som antagits av dem. Ur denna synvinkel är det viktigt hur integrerade medarbetarna är i det befintliga värdesystemet och hur redo de är för förändringar inom detta område. Det är också viktigt om företaget lever efter enhetliga regler och principer eller om olika grupper lever efter olika regler. Sambandet mellan normativt och värde anges i tabell. 3.

    Tabell 3

    Förhållandet mellan värde och normativa värden i ett företags organisationskultur

    Värdesystemets egenskaper Kännetecken för regelsystemet
    Anpassningsförmåga Konservatism Reglerna är desamma för alla många normer för olika grupper
    Stark, stark Politisk konflikt Politisk konflikt Stark adaptiv organisationskultur
    Måttlig Måttlig Organisationskultur passar för en strategi Strategisk konflikt
    Svag Svag Företaget är på väg att kollapsa Ett företag existerar som en samling autonoma grupper
    Stark Svag Organisatorisk konflikt Adaptiv organisationskultur
    Svag Stark Stark organisationskultur Maktvakuumkonflikt

    Moderna ledningsstrategier förutsätter att ledningens objekt är organisationskulturer av olika slag, och inte människor och deras aktiviteter. Olika kulturer skiljer medlemmar i en grupp från en annan. Människor skapar organisationskulturer som en mekanism för att reproducera sociala erfarenheter. Ett företag som en samling människor som löser vissa mål och mål tvingas reproducera och låna sociala erfarenheter. Följande huvudtyper av organisationskulturer särskiljs: organisk, entreprenöriell, byråkratisk, deltagande. Deras egenskaper visas i tabellen. 4.

    Tabell 4

    Huvudtyper av organisationskulturer och deras egenskaper

    Det organisatoriska systemets egenskaper Typer av organisationskulturer
    Organisk Entreprenörisk Byråkratisk Deltagande
    Organisationen är på väg överensstämmelse med den allmänna idén fritt initiativ starkt ledarskap omfattande diskussioner
    Problem löses utifrån initial överenskommelse med mål och mål individuell kreativitet tydligt och fokuserat tänkande öppen interaktion
    Ledarskap bygger på delade åsikter om riktningarna för gemensam rörelse närvaro av auktoritet och erkännande makt och position främja kontakter och samarbete
    Kroniska problem hanteras med hjälp inte ger dem betydelse och vägrar att diskutera dem letar efter nya kreativa tillvägagångssätt stärka ledarskapet och följa reglerna intensivare diskussion och utveckling av lösningar
    Dagligt arbete med minimala ingrepp utförs och modifieras av alla på sitt eget sätt beror på ledningens oförändrade kurs och verksamhet Testas ständigt om för större perfektion
    Roller och ansvar implementeras med nästan automatisk precision bli så som folk gör dem är föreskrivna och fixerade separeras och byts ut vid behov
    Individers önskemål och intressen bedöms efter graden av överensstämmelse med hela företag anses viktigare än företagets intressen tillgodose företagets intressen är förenliga med företagets intressen genom avtal
    Förvaltning sätter sammanhang och syfte samtidigt som andra störningar minimeras ger människor möjlighet att göra som de vill identifierar ledare och möjliga riktningar för utveckling fungerar som en katalysator för gruppinteraktion och samarbete
    Oenighet och konflikter återspeglar faktumet av avvikelser med allmänna mål och mål är produktiva uttryck för individuella egenskaper och skillnader hotar företagets stabilitet och stör arbetet anses vara avgörande för effektiv problemlösning
    Kommunikationer begränsad och obetydlig variera i intensitet och är oförutsägbara formell och regelbunden öppen och mättad
    Vanligtvis information och data betraktas som delad kunskap som inte behöver delas används för individuella prestationer är kontrollerade och tillgången till dem är begränsad bedöms och distribueras öppet

    Typiskt är organisationskulturen som finns på ett företag en kombination av alla typer av kulturer. Chefen måste betrakta kultur som ett kraftfullt verktyg för att mobilisera team och medarbetare för att lösa tilldelade uppgifter, ett sätt för effektiv kommunikation mellan teammedlemmarna.

    Mycket har redan skrivits om krisen, dess orsaker, negativa manifestationer och sätt att övervinna den. Bland rekommendationerna finns det många som förtjänar uppmärksamhet och som kan användas i praktiken. Men det är mycket viktigt att förstå att huvudvillkoret för ett framgångsrikt arbete är konsekvens, som i kristider blir ett kritiskt nödvändigt attribut för företagsledning. Nedan är ett försök att systematiskt presentera alla anti-krisåtgärder. Systemet visas i fig. 1 har den formen av en fisk, vilket kallas Isshikawa-diagrammet.

    Ris. 1.

    Låt oss ge en kort beskrivning av var och en av faktorerna som visas i det allmänna diagrammet. Allt som anges nedan är ett försök att systematiskt integrera en holistisk uppsättning krishanteringsåtgärder. Detta betyder inte det Alltåtgärder måste följas. Efter att ha läst innehållet i denna paragraf, ledaren måste välja vad som passar honom bäst och vart han ska fokusera sina ansträngningar.

    Justerar strategin. Som ni vet börjar fisken förstöras från huvudet. Därför måste du börja med att justera din strategi. Om man lämnar företagets uppdrag oförändrat är det nödvändigt att ompröva sin vision, uppenbarligen överge ett tag att uppnå stora ambitiösa mål. Även om krisförhållanden kan provocera fram uppkomsten av nya ambitiösa mål, till exempel när det gäller att fånga marknaden för konkurserade företag eller absorbera svagare företag som har små chanser att överleva. Man måste komma ihåg att krisen skapar ytterligare förutsättningar för utveckling om nya möjligheter tas tillvara på ett klokt sätt.

    Ompröva din inställning till krisen baserat på följande positiva faktorer:

    1. Krisen stimulerar konsolidering:
      • värdeminskning av tillgångar kommer att leda till att de svaga kommer att dö, de starka kommer att bli ännu starkare,
      • konsolidering kommer med största sannolikhet att ske inom detaljhandeln med dagligvaror och hushållsvaror, banker, apotek etc.
    2. Chefer kommer att få övning i krishantering.
    3. Det kommer att göras en omvärdering av risksystemet, som under den senaste perioden ansågs vara alltför formellt. Efter krisen kommer riskhantering att bli ett effektivare hanteringsverktyg.
    4. Flera "såpbubblor" kommer att "tömma", i synnerhet aktier, fastigheter, olja, metaller...
    5. De starka inhemska aktörernas ställning kan komma att stärkas på grund av en eventuell minskad konkurrens från import och ytterligare exportmöjligheter.

    De listade faktorerna namnges här ganska godtyckligt. De kommer att vara positiva för dem som kan hantera dem. Och detta kan vara företagets nya strategi.

    Produktivitetsökning. I kristider är hastigheten den avgörande faktorn för att upprätthålla ett företags prestation. Det visar sig att den välkända formeln för allmän relativitet fungerar i affärer: E = mc 2 dock med vissa ändringar. E är effektiviteten (produktiviteten) för verksamheten, m är massan (volymen) av den använda resursen, och c — Den takt med vilken denna resurs används. Hela poängen här är att hastigheten tas i kvadrat, d.v.s. har en storleksordning större inverkan än mängden resurs som används. Under perioden före krisen ”slappnade majoriteten av företaget milt uttryckt av något”. Huvudvikten låg på massa m , och inte i snabb takt: en stor "back office"-personal anställdes, lönerna för nyckelspecialister växte konstant, insåg deras betydelse, nyckelspecialister krävde bekväma förhållanden (dyra personbilar), underhållningskostnader växte konstant, dyra kontor byggdes eller hyrs. Denna lista skulle kunna fortsätta. Saker och ting kom till en punkt där unga utexaminerade från huvudstadens universitet krävde en ingångslön på $1 000. Samtidigt var det ingen som tänkte på hastighet.

    Krisen kom och satte allt på sin plats. Det skedde en snabb omvärdering av värderingar. Frågan ställdes rakt av: ”Mine herrar, högt betalda chefer, om ni inte kunde förutse krisen och nu inte kan övervinna dess konsekvenser, varför får ni då hög ersättning och varför behöver näringslivet er i allmänhet. Antingen sätter du på den höga hastigheten på dina aktiviteter, eller säg adjö, bara adjö, inte adjö.” Endast de som kan arbeta effektivt kommer att finnas kvar. Men att arbeta effektivt betyder inte att springa snabbt runt på kontoret. Det är nödvändigt att snabbt och i detalj analysera alla faktorer för företags produktivitetstillväxt, om möjligt, exklusive all verksamhet som inte tillför värde till affärsprocesser. Detta avser både tekniska och operativa processer. I de flesta fall är det ganska svårt att öka hastigheten på tekniska processer, eftersom kvaliteten kan bli lidande. Samtidigt har de flesta organisatoriska processer enorma reserver för acceleration. Och här är det inte nödvändigt att tanklöst minska personalen, vilket sparar kostnader. Vanligtvis är det tvärtom nödvändigt att ådra sig extra kostnader för att öka produktiviteten. På ett företag välkänt för författaren för översyn av gasbrunnar, istället för en operatör, började de i ett visst skede av den tekniska cykeln att använda två, dvs. ökade kostnader. Som ett resultat minskade stilleståndstiden för utrustningen till noll och hastigheten på brunnsreparationen ökade. Och hastighet, som Einsteins formel säger, är kvadratisk. I kombination med andra liknande tekniker har mängden arbete som utförs av ett team under sitt skift ökat. I slutändan dök möjligheten upp att minska en av de fem permanenta brigaderna totalt, utan att tappa totalt i omsättning. Bolagets vinst ökade kraftigt på grund av lägre fasta kostnader.

    Detta recept är inte universellt - det är användbart när produktionen har en stor mängd fasta omkostnader. Som de gamla visena sa, är sanningen alltid konkret. I varje specifikt fall är det nödvändigt att hitta de sätt att öka produktiviteten som är acceptabla för en viss verksamhet. Och ingen utom specialisterna som arbetar på företaget kan göra detta bättre. Det är sant att vissa verktyg kan rekommenderas till dessa specialister.

    Ett sådant verktyg är theory of constraints (TOC), föreslagen av E. Goldratt. Observera att detta är ett integrerat system av teknologier, som i sig återger modellen för den svagaste länken, välkänd inom tekniken. Låt oss säga att vi vill stärka kedjan (förbättra systemet). Var skulle det vara mest logiskt att fokusera insatserna? På den svagaste länken! Är det värt att stärka något annat, något som inte är en begränsning? Självklart inte. Den svagaste länken i kedjan kommer ändå att gå sönder, hur mycket vi än förstärker resten. Med andra ord kommer den ansträngning som läggs ner på att hämma inte att ge omedelbara och märkbara förbättringar av systemets prestanda.

    Goldratt utvecklade sitt förhållningssätt till ständig förbättring och kallade det Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det till och med i romaner som demonstrerar användningen av TOC-teknik.

    Att förändra attityder till marknadsföring. Rädslan för alla marknadsföringsbyråer i en kris är med rätta att "nu kommer alla företag att börja skära i marknadsföringsbudgetar." Och i själva verket observeras detta faktiskt under en kris: i panik börjar företag dra ner på det de tillfälligt kan klara sig utan. Dessa är för det första kostnaderna för utbildning och marknadsföring av produkter till marknaden. Sådana åtgärder förefaller motiverade endast i vissa fall, kanske redan i krisens första skede. Om denna strategi fortsätter i framtiden kan företaget helt enkelt förlora sin konkurrensfördel. Personalen kommer inte att kunna lösa de uppgifter som ledningen ställer för dem, och marknaden kommer gradvis att glömma dessa konkurrensfördelar.

    I grunden finns det två alternativ för att närma sig marknadsföring i ett företag.

    Alternativ 1. Marknadsföring är konsumenternas policy inom ett företag, som tvingar företaget att smidigt ändra i den riktning som majoriteten av konsumenterna önskar. Företag närmar sig konsumenter på marknaden ungefär på detta sätt:

    • "Vi ger dig allt du vill ha om du blir vår lojala kund."
    • "Vi är redo att spendera mycket pengar om bara ni skulle vara våra kunder."

    Alternativ 2. Marknadsföring måste vara lönsam. Marknadsföring måste med andra ord jämföra kostnaderna för att marknadsföra produkter med det resultat som erhålls som ett resultat av ett flertal marknadsföringsprogram när det gäller förståeliga ekonomiska indikatorer, såsom vinst, kassaflöde, etc.

    I en kris sker en förskjutning mot det andra alternativet. Men det kan uppnås på olika sätt. Företagets ägare och ledning kan ta den första, radikala vägen. Ta bara och minska företagets marknadsföringspersonal så mycket som möjligt, samtidigt som du skär ner budgetarna för alla marknadsföringsprogram. Problemet frågar sig om detta kommer att ha en ekonomisk effekt. Defenitivt Ja! Minskningen av de totala kostnaderna som orsakas av en sådan minskning kommer att leda till en ökning av vinster och kassaflöde: "Tack vare marknadsföring hjälpte det oss att spara kostnader, och som vi vet är pengar som sparas pengar tjänade."

    Den andra vägen inom ramen för det lönsamma marknadsföringsalternativet innebär ett medvetet beteende: 1) nyktert bedöma situationen, 2) leta efter nya möjligheter. Vad ska bedömas först? De flesta företag tillverkar flera typer av produkter och erbjuder dem till olika marknader. En operativ enhet kan betjäna flera marknader samtidigt, med olika framtidsutsikter. Olika driftenheter kan arbeta inom samma behovsområde. Så hur många branscher har företaget egentligen? Varför är det viktigt. Den välkända "80/20"-regeln fungerar här: 80 % av resultaten av någon aktivitet tillhandahålls av 20 % av insatserna. I en kris har ett företag inte råd att slösa resurser på icke-kärnverksamhet (icke lönsam). Det är värt att först och främst fokusera marknadsförarnas uppmärksamhet på lovande produkter och aktiviteter och koncentrera alla marknadsföringskostnader på detta segment.

    Hantering av ekonomiska faktorer. Den främsta manifestationen av krisen som företagen lider av är bristen på pengar. I fig. Figur 2 visar ett diagram som förklarar orsaker och manifestationer av brist på pengar.


    Ris. 2.

    Så det finns bara tre huvudorsaker: 1) företaget kan inte sälja mycket, 2) företaget har höga kostnader, 3) företaget vet inte hur det ska hantera rörelsekapital. Dessa tre orsaker kanske inte förekommer under vanliga, icke-krismässiga omständigheter, men under krisförhållanden uppstod de på grund av ledningens ovilja att anpassa sig till arbete under nya förhållanden. Det värsta är när alla tre orsakerna dyker upp samtidigt, vilket oftast är fallet. Som framgår av diagrammet är indikatorerna som signalerar hantering om ett problem vinst och kassaflöde. Vad ska ledningsgruppen fokusera på först för att åtminstone minska effekten av problemet med brist på pengar – på vinster eller på kassaflödet. Vinst är ett nödvändigt men inte tillräckligt villkor för att ta emot pengar. Med andra ord, för att säkerställa ett företags förmåga att generera pengar måste det gå med vinst. I vanliga, icke-krisförhållanden, anses detta tillstånd orubbligt. Men i en kris är det nödvändigt att generera pengar på något sätt, och göra det snabbt. Vad händer under en kris? Försäljningen faller. Detta är den bakomliggande orsaken. Det går inte att korrigera snabbt – marknaderna krymper. Partiell kompensation för försäljningsminskningen kan ske genom att sänka kostnaderna. Detta är vad företag "vet hur" de ska göra bäst. Men det är inte ett faktum att sänkta kostnader inte kommer att leda till en ännu större nedgång i försäljningen, vilket i slutändan leder till ännu större förluster. Vi diskuterade denna möjlighet när vi analyserade marknadsföringsaspekter.

    Under en kris behöver ett företag tid för att omstrukturera sin verksamhet i förhållande till krisförhållanden: krympa, dra ner på vissa aktiviteter, optimera personalen. Efter en sådan omstrukturering kommer företaget att lära sig att leva på ett nytt sätt och göra vinst, troligen i mindre volymer, men tillräckligt för de krympande marknaderna. Under denna omstrukturering kommer företaget inte att kunna leva utan pengar. Därför måste pengar tjänas eller sparas till varje pris. Så av de två indikatorerna i diagrammet i fig. 2, operativt kassaflöde är viktigare än vinst, åtminstone i de inledande skedena av krisen.

    Och det är här som Total Money Management-teknologi, eller TCM, från den engelska termen, kommer till undsättning Total Cash Management. Kärnan i TCM manifesteras i den praktiska implementeringen av följande två grundläggande bestämmelser:

      1) alla aspekter av företagets verksamhet måste involvera tillgängliga eller i grunden tillgängliga finansiella resurser,
      2) varje anställd i ett företag kan påverka läget för monetära resurser genom att tillämpa några enkla regler varje dag.

    I många verkliga situationer inser företagsledare inte den avgörande betydelsen av pengar under sin verksamhet. De förstår inte att pengar är en helt likvid tillgång. Med pengar kan ett företag lösa absolut alla problem, tekniska, marknadsföring och allt annat. Detta är särskilt akut i kristider. Det pragmatiska målet med TCM är att skapa ett system som:

    • å ena sidan bidrar det till effektiv generering av kassaflöden,
    • och å andra sidan bidrar det till deras inte mindre effektiva användning, återigen i syfte att generera efterföljande kassaflöden.

    Det är viktigt att förstå att TCM inte består av slogans som "Spara pengar" som måste postas i hela företaget för att nå framgång. Detta är långt ifrån sant: TCM är för det första ett system som täcker hela företagets verksamhet. Figuren visar huvudblocken i TCM.


    Ris. 3.

    TCM-konceptets systematiska karaktär manifesteras inte bara i det faktum att varje funktionell enhet och till och med varje person spelar sin roll i implementeringen av strategiska riktlinjer, utan också i det faktum att en ytterligare effekt kan skapas i gränssnittet mellan enheter. Med andra ord kan förbättringar i ett av blocken som visas i figuren orsaka förändringar i andra block så att den totala effekten kan vara antingen större eller mindre än summan av de två individuella effekterna.

    Omvandling av investerings- och finansverksamhet. Det är allmänt accepterat att investeringsaktiviteten bör minska under en kris. Verklig praxis bevisar detta, att döma av många rapporter om avstängning eller uppsägning av byggandet av nya produktionsanläggningar och annullering av tidigare fattade investeringsbeslut. Minskningen av investeringsaktiviteten beror på att 1) ​​det helt enkelt inte finns tillräckligt med pengar, 2) utsikterna för nya investeringsprojekt är oklara.

    Samtidigt ger krisen en möjlighet att öka företagets tillgångar och utöka omfattningen av dess verksamhet genom att absorbera andra svagare företag. Det råder ingen tvekan om att det under en kris sker en omfördelning av egendom - de starka absorberar de svaga.

    Så omvandlingen av investeringsaktivitet bör betraktas ur två perspektiv:

      1) utveckla en attityd till investeringsbeslut som fattades innan krisen började,
      2) analys av möjligheterna att öka investeringsaktiviteten genom att förvärva nya tillgångar, med hjälp av en trolig sänkning av deras priser.

    I kristider är det nödvändigt att ompröva de förfaranden och tekniker som används för att själva genomföra investeringsverksamheten. Här är de typiska egenskaperna för inhemska företags investeringsverksamhet:

    1. Uppgiften med investeringsutveckling, som är viktig för näringslivet, löses genom outsourcing (överlåts till ett konsultföretag).
    2. Slutna mjukvaruprodukter som Project Expert används som inte ger en transparent bild av verksamheten för ägaren och ledningen.
    3. Huvudfokus ligger på att prognostisera kassaflöden och beräkna standardindikatorer (NPV, IRR, DPB) utan djup insikt i projektets praktiska ekonomi. Samtidigt motsvarar valet av diskonteringsränta inte särdragen med projektfinansiering.
    4. Investeringsanalys varar i 2-4 månader och avslutas med en ganska krånglig beskrivning innehållande många onödiga detaljer.
    5. Ofta går det inte att spåra ett direkt samband mellan en affärsidé och/eller teknisk förbättring och ekonomin i ett projekt.

    Detta är inte lämpligt i en kris. Huvuduppgiften för investeringsdesign i en krismiljö är följande:

    Vi gör det för oss själva, snabbt och utan misstag.

    Så, fortfarande hastigheten och kvaliteten på fattade beslut. Håller med om att det inte finns något enklare än att fatta ett beslut att köpa företag som snabbt tappar effektivitet, vilket gör att deras ägare är redo att sälja dem billigt. Vad händer då? Sälj vidare till någon annan för ett högre pris. Det är vad så kallade portföljinvesterare brukar göra. Det är inte ett faktum att denna spekulativa operation kommer att bli framgångsrik. Det innebär att du behöver köpa i enlighet med strategiska mål. Under en kris kommer övertagandet av svaga företag att ske i första hand av en strategisk investerare. De senare kommer per definition att sträva efter att utveckla den köpta fastigheten för att tjäna ännu mer pengar på den.

    Den strategiska investeraren har två problem. Först måste du agera snabbt, annars kommer en annan strategisk investerare framåt. För det andra kan du inte fatta ett felaktigt beslut, annars kommer de spenderade pengarna inte att returneras. För att minimera riskerna för dessa två fel måste investeringstekniken som används uppfylla följande krav:

    1. Tekniken bör tillåta dig att göra snabba och korrekta slutsatser om genomförbarheten av investeringar.
    2. Teknik måste vara flexibel, dvs. kan göra flera omräkningar beroende på ändrade förhållanden.
    3. Teknik måste vara enskild, dvs. återspeglar egenskaperna hos den befintliga verksamheten och särskilda önskemål från ägare och högsta ledning.
    4. Teknik måste vara öppen och transparent: förekomsten av varje indikator måste spåras ( den mycket använda projektexperten uppfyller inte detta krav).
    5. Teknik måste vara så tydlig som möjligt för en eventuell potentiell investerare: det räcker att visa motivering av marknadsföringsprognoser och visa finansiella tabeller, och investeraren är redo att fatta ett beslut.

    Om ett företag äger sådan teknik kan det undvika de listade misstagen. Annars kommer företag med negativa ekonomiska resultat att köpas och säljas vidare.

    Finansiell verksamhet företag i kristider uppstår under de mest stressiga förhållanden. I princip går alla företag över till ekonomisk svält. Det handlar i första hand om kreditkällor för finansiering.

    Med problem med pengar bör chefen för ett företag inte "tillskriva" dem alla till krisen. En kris, även en extern, avslöjar faktiskt företagets dolda problem. Det finns tre grupper av orsaker som leder till att ett företag får en kontantbrist. I den första gruppen ingår marknadsskäl, som kan vara både externa och interna. Detta är för det första en nedgång i försäljningsvolymer och brister i sortimentshanteringen. Faktum är att försäljningsvolymerna kan falla på grund av en yttre orsak, d.v.s. på grund av sammandragning av marknader, eller kan vara en konsekvens av en ofullkomlig marknadsföringsstrategi för företaget. Även om marknaderna krymper måste marknadsföringsstrategin hitta ett sätt att upprätthålla volymerna. Bland de interna orsakerna till bristen på pengar är ofullkomligheten i det ekonomiska förvaltningssystemet, vilket visar sig i

    • brist på förvaltningsredovisning,
    • dålig ekonomisk planering,
    • låga kvalifikationer hos ekonomichefer,
    • suboptimal finansförvaltningsstruktur,
    • förlust av kostnadskontroll.

    Den framväxande externa krisen bör avslöja alla interna orsaker, öka perfektionen av alla aspekter av företagets aktiviteter, i förhållande till objektivt existerande externa orsaker.

    Vad ska man göra för att minska underskottet i pengar. Först och främst bör du inte ge efter för panik och systematiskt presentera i vilka riktningar du behöver agera. Det åtgärdssystem som presenteras i fig. 4 ser ganska enkel ut.


    Ris. 4.

    Efter att ha byggt en sorts Procrustean bädd av ett system, är det nödvändigt att i detalj tänka igenom de möjliga metoderna. Dessa åtgärder kommer att variera från företag till företag. Nedan finns en lista över de mest typiska åtgärderna för varje grupp.

    1. Kortsiktiga åtgärder för att öka kassaflödet:
      • försäljning eller leasing av anläggningstillgångar,
      • rationalisering av produktsortimentet,
      • omstrukturering av kundfordringar till finansiella instrument,
      • användning av partiell förskottsbetalning,
      • utveckling av ett rabattsystem för kunder,
      • attrahera kreditkällor för kortfristig finansiering.
    2. Kortsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:
      • kostnadsminskning,
      • anstånd med betalningar på förpliktelser,
      • använda leverantörsrabatter,
      • översyn av investeringsprogrammet,
      • skatteplanering,
      • räkningsbetalningar och ömsesidiga kvittningar.
    3. Långsiktiga åtgärder för att öka kassaflödet:
      • ytterligare emission av aktier och obligationer,
      • omstrukturering av företaget - likvidation eller separation i separata affärsenheter,
      • leta efter en strategisk investerare,
      • söka efter en portföljinvesterare.
    4. Långsiktiga åtgärder för att minska utflödet av pengar:
      • långtidskontrakt som ger rabatter eller uppskjutna betalningar,
      • skatteplanering.

    Det är tydligt att inte alla listade åtgärder är lika tillgängliga i en kris, det gäller till exempel ytterligare emissioner av aktier eller obligationer. Ett systematiskt sökande efter ekonomiska möjligheter bör dock leda till framgång.

    Megamotiverande system. Denna aspekt av det övergripande programmet för att omvandla företagets verksamhet under krisen visas i diagrammet i fig. 1 i form av en fisksvans. Som du vet, med hjälp av sin svans, ökar en fisk hastigheten på sin rörelse. Detta är just meningen med det megamotiverande systemet. Alla ovanstående faktorer för att omstrukturera företagets aktiviteter bör börja fungera mycket snabbt, eftersom många chefer gillar att säga: "Jag måste göra det här igår." Hur kan vi se till att allt detta börjar fungera så tidigt som möjligt? Det grundläggande svaret är enkelt: det är nödvändigt att sätta företagets personal i förhållanden där de själva kommer att vara intresserade eller tvingade att göra detta. Jag minns ett fragment av filmen "Peculiarities of the National Hunt", när en ko transporterades i bombrummet på ett flygplan. Hon kunde inte kastas ut ur bombrummet. Sedan uttryckte befälhavaren det väldigt bildligt: ​​"Om du vill leva, blir du inte så upphetsad."

    Detta är just den grundläggande innebörden av termen megamotivation. Megamotivation kan implementeras på två polära sätt:

      1) minska N% av personalen, motivera de som finns kvar med möjlighet att fortsätta arbeta,
      2) byta till betalning baserat på resultat, vilket ger människor möjlighet att tjäna pengar genom att uppnå ökade mål som dyker upp som ett resultat av krisen.

    Den första metoden är trivial, men den kan vara effektiv. Den slutliga effekten av denna metod kommer att bestämmas av hur väl chefen korrekt "rensar" raden av sin personal. Om den kvarvarande personalen kan "sträcka på sig" så att alla kan överleva, så är effekten garanterad. Om de börjar flyga ut ur bombrummet betyder det att de har "rensat ut" fel.

    I detta avseende är den andra metoden säkrare mot fel. Företagets personal är långt ifrån homogen i sin ledningsförmåga och förmåga att arbeta i krissituationer. Eftersom ingen har erfarenhet av att arbeta under svåra krisförhållanden måste ledningsförmågan visa sig (eller dyka upp) under själva krisen. Detta kommer inte att hända alla. Men ägaren eller chefen måste skapa förutsättningar för personalen som gör att de anställda själva kan förstå om deras förmågor och färdigheter motsvarar de tilldelade uppgifterna. Detta kan göras genom att skapa ett motivationssystem som minimerar den konstanta delen av belöningen och i grunden ökar den rörliga delen, vilket kommer att avgöras av det uppnådda resultatet. Under sådana förhållanden kommer oförmögna anställda att lämna på egen hand, eftersom de inte kommer att kunna uppnå de mål som satts upp för dem och tjäna anständiga pengar. Detta tillvägagångssätt kan formaliseras med hjälp av KPI:er, som kvantitativt beskriver den uppgift som tilldelas medarbetaren. Tekniken för att bestämma den variabla delen beskrivs med hjälp av Fig. 5.


    Ris. 5.

    Som följer av figuren, om en anställd uppnår det planerade KPI-värdet, får han den planerade belöningen. Storleken på ersättningen minskar proportionellt i takt med att det faktiskt uppnådda KPI:et minskar och blir noll om det uppnådda KPI:et blir mindre än ett visst minimivärde (minpunkt i figuren). Om det faktiskt uppnådda KPI:et blir högre än det planerade värdet, så ökar bonusen, men inte på obestämd tid, utan upp till ett visst antal (maxpoäng i figuren). Den sista egenskapen i denna algoritm försäkrar chefen mot att underskatta det planerade KPI-värdet. Under en kris skiftar hela bilden åt höger, sätter högre mål för medarbetaren och låter honom tjäna mer. Om i en sådan situation den permanenta delen av inkomsten görs mycket liten, till exempel i nivå med landets existensminimum, kommer den anställde att tvingas göra allt möjligt och omöjligt för att överleva. Och det här påminner mig återigen om en ko i ett bombrum.

    De listade tillvägagångssätten är en motiverande teknik för enskilda chefer, ett slags bonusverktyg. Om ägaren och chefen tänker strategiskt måste han förstå att detta verktyg ensamt inte räcker. Han måste analysera inte bara aktuella problem och hur företaget kommer att leva efter krisen. En strategiskt tänkande ledare måste förstå att han ensam inte kan leda företaget ur krisen. Att ha eller bygga ett team är avgörande för att arbeta i en kris. Endast ett starkt team kan inte bara stå emot en kris, utan också få nya fördelar. Du måste analysera vem som är i ditt lag. Vilka egenskaper och personliga egenskaper är typiska för teammedlemmar, och vilka uppgifter löser de?

    21Maj

    Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om krishantering.

    Idag lär du dig:

    1. Vad menas med detta begrepp;
    2. Vilka uppgifter och metoder för krishantering finns;
    3. Vilka företag tillhandahåller krishanteringstjänster?

    I alla företags eller privata företags verksamhet kan en situation uppstå när årets resultat summeras, rapporter lämnas in, men resultaten är inte uppmuntrande, utan tvärtom. Det finns förfallna lån, leverantörer erbjuder inte längre avbetalningsplaner för att betala för varor. Det finns faktiskt en krissituation.

    Även om det inte finns några sådana problem i ditt företag nu, kommer informationen definitivt inte att vara överflödig, så idag kommer vi att diskutera hur man kan förebygga krisfenomen.

    Vad är krishantering

    Låt oss först definiera vad som generellt menas med denna term.

    Krishantering – detta är en uppsättning procedurer som genomförs i syfte att förbättra företagets aktiviteter och göra det möjligt för det att övervinna krisen.

    Anti-krishanteringsuppgifter

    I förebyggande riktning:

    • Genomföra en analys av organisationens aktiviteter;
    • Identifiera början av en negativ process i tid;
    • Bedöma hur effektivt företagets divisioner fungerar;
    • Utveckla åtgärder som hjälper till att förebygga krishändelser.

    Om förekomsten av krisfenomen redan har identifierats är uppgifterna följande:

    • Känn igen krisfenomen;
    • Genomföra förebyggande åtgärder för att förebygga krissituationer;
    • Övervinna konsekvenserna av krisen;
    • mildra krisprocessen;
    • Stabilisera företagets tillstånd;
    • Optimera kostnader;
    • Lösa interna konflikter i organisationen;
    • Öka vinsten gradvis.

    Faktorer som är kris

    Dessa faktorer kan delas in i två grupper: de som är beroende av företagets aktiviteter och de som inte är beroende av dess verksamhet (det vill säga externa).

    Följande situationer leder till att en kris inträffar i ett företag eller företag:

    • Felaktigt organiserad budget- och kreditpolitik;
    • Misstag som gjordes när man utvecklade en finansiell strategi;
    • Icke-professionell nivå;
    • Hög nivå av slitage på produktionsutrustning;
    • Brist på professionalism hos ledningspersonal.

    Denna lista innehåller de viktigaste faktorerna, vars närvaro kan provocera fram krisfenomen i alla företag.

    Om vi ​​talar om globala, externa faktorer kan vi nämna:

    • Ökad inflation;
    • Ökning av antalet arbetslösa;
    • Instabila växelkurser;
    • Instabilitet i den politiska och ekonomiska situationen i staten som helhet.

    Vilka krishanteringsmetoder finns?

    Förvaltning av alla slag innebär att en hel rad olika tekniker kommer att användas. I krishantering sker allt på samma sätt.

    Vi föreslår att överväga flera av de vanligaste metoderna:

    1. Vi bestämmer vilken strategi företaget ska utvecklas efter.

    Verksamheten i ett krisföretag eller ett krisföretag måste först analyseras för att utveckla den korrekta anti-krisstrategin.

    Under utvecklingsprocessen är det viktigt att ta hänsyn till alla faktorer som vi pratat om lite tidigare. Endast om detta tillvägagångssätt används kommer strategin att utvecklas korrekt och dess åtgärder kommer att bli effektiva.

    Att bygga en strategi består av flera steg:

    • En omfattande diagnostik av företaget genomförs;
    • Efter att ha mottagit de diagnostiska resultaten, justeras företagets mål;
    • Först efter detta väljs en strategi som ska leda företaget ut ur krisen.

    2. Minska kostnadsnivån.

    Det är ingen hemlighet att ett företag i kris har ekonomiska svårigheter. I en sådan situation är det helt rätt steg att tillämpa denna metod.

    Kostnaderna reduceras på flera sätt: de reducerar till noll utgifter som inte hänför sig till företagets kärnaktiviteter, optimerar personalkostnaderna och så vidare.

    3. Göra ändringar i företagsstrukturen.

    Den vanligaste metoden som används är omorganisation. Tack vare denna teknik stabiliseras företagets position.

    4. Rapportering.

    Rapporteringen bör utformas så att den speglar det verkliga läget i organisationen. Annars är det helt enkelt inte vettigt.

    Därför bygger rapporten på kassaflödesanalyser, samt en analys av hur problematisk företaget är i stort.

    5. Ökat kassaflöde.

    Detta är en chans att genomföra anti-krisåtgärder fullt ut. För att göra detta måste du bestämma hur kassaflödet kan ökas.

    När man tar ett företag ut ur en kris används vanligtvis alla dessa metoder i kombination.

    Att ta ett företag ur kris: stadier

    För att förhindra att krisutvecklingen utvecklas och förvärras behöver du veta vad du ska göra för att ta företaget ur en svår situation.

    Steg 1. Bestäm krisens epicentrum.

    Du bör börja med att identifiera vilken del av företaget som var utgångspunkten för problemet. Kanske har kvaliteten på produkterna försämrats, priserna har ökat kraftigt, det är orimligt höga priser och så vidare.

    När vi väl bestämt exakt var det hela började kommer det att vara möjligt att utveckla en effektiv metod för att ta företaget ur en svår situation.

    Steg 2. Vi arbetar med medarbetare.

    Detta är en mycket viktig del av åtgärderna för att ta företaget ur krisen.

    I denna situation bör följande åtgärder vidtas:

    • Strukturen och antalet personal optimeras: samarbetet med deltidsarbetare avslutas, tjänsterna för anställda som utför en obetydlig mängd arbete avvisas;
    • Teamet måste göras medvetet om hur det faktiskt går i företaget. Ledningens tystnad leder till rykten och förvärrar bara situationen;
    • I teamet är det nödvändigt att eliminera alla konfliktsituationer;
    • Värt på grund av nya krav.

    Steg 3. Minska kostnaderna.

    Detta steg bör göras inom rimliga gränser. Det finns inget behov av att minska kostnaderna på bekostnad av kvaliteten på de produkter ditt företag producerar.

    Oftast reduceras kostnaderna med:

    • Inköp av råvaror till lägre kostnad;
    • Ingå avtal med leverantörer i din region;
    • Minska storleken;
    • Minska utgifter för hushållens behov.

    Analysera alla kostnader noggrant, det kommer definitivt att finnas något som kan reduceras till ett minimum.

    Steg 4. Stimulera försäljning.

    Det finns många alternativ här. Välj bland de som passar ditt företags verksamhetsområde.

    Om du har ett handelsföretag, håll en rea, om du producerar något, erbjuda förmånliga villkor till dina potentiella kunder, utfärda rabattkort och så vidare.

    Steg 5. Optimera finansiella flöden.

    För att göra detta kan du utföra en hel rad aktiviteter:

    • Skapa register för alla betalningar;
    • Upprätta rabatter för kunder som köper varor kontant;
    • Minska villkoren för handelslån;
    • Kontrollera tillgången på medel varje dag;
    • Öka din inkomst genom att sälja utrustning du inte använder.

    Steg 6. Omstrukturera skulder till borgenärer.

    Detta är ett mycket viktigt steg i anti-krisåtgärder. Du kan omstrukturera din skuld genom att använda avbetalningar, komma överens om fullständig skuldavskrivning eller byta ut skuldförbindelser mot värdepapper.

    Anti-kris personalhantering

    Personalhantering i kristider identifieras som en separat verksamhet. Sådana händelser kan faktiskt kallas en hel vetenskap.

    Det viktigaste målet med dessa aktiviteter är att hålla företaget livskraftigt utan att förlora kvalificerad personal.

    Personalhanteringsåtgärder mot kris löser följande problem:

    • Bilda en grupp specialister som kan anpassa företaget till nya förutsättningar;
    • De behåller den mest värdefulla personalen: människor som har gjort det maximala bidraget till företagets utveckling;
    • De minskar inte bara personalen, utan för in personalen i en rationell struktur;
    • Minska eller helt eliminera spänningar i teamet och misstro mot chefer.

    Den viktigaste punkten som garanterar en effektiv personalhantering är den korrekt valda personalpolicyn.

    Anti-kris personalpolitik är indelad i flera huvudtyper:

    • Aktiv typ. Ledningen har fullständig information och kan förutsäga utvecklingen;
    • Passiv typ. Personal och chefer agerar inte enligt en tydlig plan, utan försöker helt enkelt eliminera konsekvenserna av krisen;
    • Förebyggande typ. Kännetecknas av att ledningen inte har metoder för att påverka situationen;
    • Jet typ. Ledningen är engagerad i allmän observation och kontrollerar endast individuella symptom på krisen.

    Metoder för att arbeta med personal i anti-krishantering

    Låt oss titta på de vanligaste metoderna nu.

    1. Påtvingade organisatoriska förändringar.

    Ett dyrt och oönskat företag. Användningen är motiverad endast när du har akut tidsbrist. Dess kärna är en global minskning av jobben.

    2. Adaptiva förändringar.

    Konflikter i ett team löses med kompromisser, affärer etc. Denna teknik används när förespråkare för förändring inte är chefer, utan vill introducera något nytt.

    3. Kristeknik.

    Om chefen förstår att en kris inte kan undvikas, vidtar han följande steg:

    • Övertygar anställda om att en kris inte kan undvikas;
    • Positionerar sig som räddare i händelse av en kris.

    4. Motståndskontroll.

    I en kris förändras personalens motstånd mot ledningsstöd. Din uppgift i den här situationen är inte att bekämpa människor, utan att förhindra panik.

    För att identifiera personal som visar stort motstånd mot implementeringen av anti-krisprogrammet och därför kan skapa spänningar i teamet, används följande tekniker:

    • De erbjuds andra tjänster inom andra strukturella divisioner;
    • Utföra ;
    • Erbjudande;
    • De erbjuder.

    Resultatet är följande: anställda måste se att ledningen har kontroll över situationen och inte tillåter negativa konsekvenser.

    Det finns flera metoder för detta:

    • Låt alla anställda veta att du har kontroll över situationen;
    • Välj ett team att arbeta i en kris: varje person bör vara upptagen och förstå att han deltar i att korrigera situationen;
    • Få inte panik eller reagera våldsamt: anställda kommer att göra detsamma;
    • Sakta ner när du går: detta ger arbetarna förtroende för att chefen är lugn och vet vad de ska göra.

    Finansiell hantering mot kris

    En krissituation kan uppstå i vilket skede som helst av ett företags verksamhet. I ekonomiska termer tar de sig uttryck i att skatterna växer och det finns förseningar i skattebetalningarna. Alla dessa situationer är förebud om efterföljande funktionshinder.

    Principer för finansiell hantering mot kris:

    1. Ökad beredskap för kränkningar av företagets ekonomiska balans.

    Den ekonomiska situationen i organisationen är mycket instabil. Det reagerar inte bara på påverkan av externa, utan också interna faktorer. Ekonomichefer måste vara beredda på sådana förändringar, som kan inträffa när som helst.

    2. Diagnos av krisfenomen i ett tidigt skede.

    Detta gör att du kan ansluta alla möjligheter att neutralisera dem i tid.

    3. Snabb reaktion på krishändelser.

    Varje krisfenomen kan inte bara expandera, utan också ge upphov till andra. Därför, ju tidigare anti-krismekanismen aktiveras, desto mer sannolikt är det att den finansiella balansen kommer att återställas.

    4. Koppla samman effektiva former av företagsrekonstruktion.

    Om organisationens ekonomiska tillstånd inte tillåter den att stoppa krisen med interna reserver, är det nödvändigt att använda extern hjälp, vilket manifesterar sig i form av omorganisation. Det kan genomföras innan företaget eller under det.

    5. Organisationens reaktion i enlighet med graden av verkligt hot.

    Mekanismer för att neutralisera krisfenomen måste stå i proportion till nivån på deras verkliga hot. Annars får du antingen inte önskad effekt eller tvärtom får du för allvarliga kostnader.

    Stadier för att återställa den finansiella stabiliteten i ett företag

    För att återställa företagets finansiella stabilitet måste du utföra följande steg:

    1. Återställ solvensen.

    Detta är den mest akuta uppgiften att stabilisera företaget. Betalningar görs på alla skuldförbindelser, vilket hjälper till att undvika konkursförfaranden. I en sådan situation skär de bort allt onödigt: de minskar nuvarande behov, minskar resekostnader och så vidare.

    2. Återställ finansiell stabilitet.

    Detta kan göras på kort tid om du vidtar ett antal åtgärder som:

    • Minska ledningspersonal;
    • Sluta producera olönsamma produkter;
    • Minska vissa supporttjänster;
    • Undvik program som finansieras av ditt företags vinster.

    3. Vi tillhandahåller finansiell stabilitet under lång tid.

    För att göra detta går vi tillväga enligt följande:

    • Introducera nya typer av produkter som kan konkurrera på marknaden;
    • Öka kvaliteten på dina produkter och förbättra deras konsumentegenskaper;
    • Minska betalningsvillkoren för produkter du levererar till andra;

    Om företagets finansiella stabilitet säkerställs under lång tid, kommer detta att minska attraktionen för kreditfonder.

    Hur man gör ett företag motståndskraftigt mot kriser

    Det är alltid mer effektivt att förebygga problem än att lösa dem senare. Detta är en enkel sanning och alla vet den, men alla följer den inte.

    Det är också relevant vid en kris i ett företag. Därför kommer vi att ge flera rekommendationer för att förhindra uppkomsten av krisfenomen.

    1. Diagnostisera krisfenomen.

    Var uppmärksam inte bara på korrektheten i rapporteringen, utan analysera den också. Om du gör detta med jämna mellanrum och försiktigt kan du se tecken på en krissituation innan problemet behöver åtgärdas. Du kan vidta nödvändiga åtgärder omedelbart, snarare än att vänta på att åskan ska slå till.

    2. Kontakta en krishanterare.

    Om situationen redan är allvarlig, försök inte fixa det själv. Det är inte ett faktum att du kan fixa det, men du kommer definitivt att göra det värre. Ta hjälp av en specialist som kommer att analysera situationen, utveckla en handlingsplan och optimera dina utgifter. Detta kommer att undvika stora förluster.

    3. Starta anti-krismekanismen i tid.

    Om symtomen precis har dykt upp, dröj inte med att svara. Låt inte saker hamna i en katastrofal situation. Många negativa processer kan neutraliseras om de görs i tid.

    Ett exempel på att ta ett företag ur en krissituation

    Låt oss som exempel ta en situation som uppstod för flera år sedan i en stor hushållsapparatkedja. Vi kommer att prata om företaget Eldorado.

    Företagets skuldförbindelser översteg 15 miljarder rubel. Organisationens rykte skadades kraftigt, stora leverantörer bröt kontrakt och bankorganisationer började kräva brådskande återbetalning av alla lån.

    Stora ekonomiska förluster undveks genom att en internationell investeringsgrupp gav ut ett lån på ett mycket stort belopp. Sedan köptes den kontrollerande andelen ut från den tidigare ägaren, och den nya ägaren började genomföra en uppsättning anti-krisåtgärder.

    Till exempel har personalkostnaderna sänkts kraftigt. I synnerhet sänktes lönerna till ett minimum, bonussystemet avskaffades helt och ledningsnivån halverades. Åtgärderna är förvisso tuffa, men de gav resultat, företaget tappade bara 1% av försäljningen.

    Men betydande misstag gjordes också: ett stort antal erfarna anställda vägrade helt enkelt att arbeta under de nya förhållandena, och verkligt kvalificerade specialister gick förlorade. Som ett resultat har många seriösa konkurrenter dykt upp.

    Av detta kan vi dra slutsatsen att åtstramningsregimen för anställda framkallar helt oönskade fenomen. Ändå bör tillvägagångssättet vara mer flexibelt.

    Företag som erbjuder krishanteringstjänster

    Att leda ett företag i en krissituation är en komplicerad procedur. Hur effektivt allt kommer att gå beror till stor del på specialisterna som utvecklar och implementerar de nödvändiga processerna.

    Vi uppmärksammar dig på en kort översikt över företag som erbjuder tjänster på hög professionell nivå:

    BusinessHelper.

    Företaget är verksamt i alla regioner i landet och ägnar sig åt managementkonsultverksamhet. Genomför en djupgående diagnostik av företaget och tar hänsyn till alla specifika egenskaper hos en viss organisation.

    Navigator-Konsult.

    Företaget har funnits på marknaden i 14 år. Alla företagsspecialister är certifierade och har lämpliga certifikat. Bolaget erbjuder sina kunder revisions-, konsult- och värderingstjänster.

    RESTCONSALT.

    Specialiseringen av detta företag är och.

    Det erbjuder följande utbud av tjänster:

    • Krishanteringstjänster;
    • Tjänster för att stödja verksamheten vid anläggningar;
    • Mäklar- och revisionstjänster.

    Slutsats

    Sammanfatta. Tack vare kompetent krishantering kan du framgångsrikt övervinna en svår situation i ett företag. Även om ditt företag inte har tillräckligt med kontanter kan problemet lösas.

    Och jag skulle vilja uttrycka mina önskemål till våra läsare: låt ämnet som vi diskuterade idag inte beröra, och låt informationen som erhålls från artikeln helt enkelt fungera som teoretiskt material.

    Gillade du artikeln? Dela med dina vänner!
    Läs också
    Alla väljer själva Läs Yu Levitan Alla väljer själva
    Alla väljer själva Läs Yu Levitan Alla väljer själva
    Sergei Yesenin hur en huligan vet hur man älskar vers Yesenin Jag har för alltid glömt krogar
    Sergei Yesenin hur en huligan vet hur man älskar vers Yesenin Jag har för alltid glömt krogar
    Vad betyder det om du har en dröm i en dröm?
    Vad betyder det om du har en dröm i en dröm?
    Varför drömmer du om en sjuk person Varför drömmer många sjuka människor om dig?
    Varför drömmer du om en sjuk person Varför drömmer många sjuka människor om dig?
    Att se din reflektion i en spegel i en dröm
    Att se din reflektion i en spegel i en dröm
    Drömtydning: Varför drömmer ett barn?
    Drömtydning: Varför drömmer ett barn?
    Att segla på en båt på havet Varför drömmer du om att segla en båt på vattnet?
    Att segla på en båt på havet Varför drömmer du om att segla en båt på vattnet?
    Grundläggande regler för investeringar - beskrivning, principer och rekommendationer
    Grundläggande regler för investeringar - beskrivning, principer och rekommendationer